绩效考核方案范文集合6篇.doc

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1、 绩效考核方案范文集合6篇绩效考核方案 篇1 为更好地做好餐饮销售，充分调发动工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增加赢利力量，现对餐饮销售提成方案做出以下规定： 一、婚宴、宴会预订 指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报效劳员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店全部员工。 二、餐厅员工推销红酒提成 指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。 餐厅员工提成 指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给效劳员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其

2、中70%平均安排给效劳员，30%平均安排给收银员，传菜员，洗碗工。 茶吧员工提成 指茶吧每月完成经营指标8万后，效劳员当月推销的产品可赐予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准） 价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。 价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。 价格在58元或以上的菜可提成1元/份。 价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。 价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。 东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。 其中提成由茶吧全体员工平均安排。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮助的员工每次赐予15元嘉奖。同时帮助要把收尾工作做完否则不记入嘉奖。 三、相关规定： 主要数

3、据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常效劳工作过程中造成来宾投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必需照实、精确的进展业绩登记，要求在前台登记本上必需具体记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进展补录和更改；负责运行流程的监视和检查，有义务依据客户资料对销售人员的业绩登记进展抽查式电话回访，但是要留意措辞。 如发觉有利用职务之便营私舞弊的，假如是餐饮部员工，一经发觉马上开除处理并在酒店范围内进展通报，酒店不赐予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20xx-X-1起；如有调整将提前一周通知个相

4、关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以便利日前方案的顺当执行，感谢！ 以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为来宾供应优质的菜品和效劳，最终达成部门、来宾、员工的三赢！ 酒店餐饮企业销售治理考核方案 第一章 总则 第一条 为加强销售治理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩治理，通过将详细量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好根底。 其次条 绩效治理的宗旨与原则 （一）通过考核治理系统实施目标治理，保证公司经营目标的顺当实现；通过考核治理帮忙销售部员工提高工作力量。 （三）遵循公正、公正、公开的原则；做到

5、奖惩有依据、安排有监视，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。 其次章 销售治理考核方法 第三条 销售经理工资考核 （一）薪资构成：依据XXX餐饮治理有限公司薪酬治理制度，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为20xx元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。 （二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。 第四条 考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。 （一）经营指标：根据公司经营指标的70%72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出局部根据2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成局部

6、根据1%扣罚，在完成经营指标70%72%的区间内，不奖不罚，详细内容如下： （1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式： 奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）2% （2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式： 奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）2% 扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）1% （3）特别状况，须报上级公司批准后另行嘉奖。 （二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，详细提成标准如下： （1）包房桌数提成： 午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成； 晚餐：每完成一桌（每桌

7、不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成； （2）回款额提成： 销售经理每月根底回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。 对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，根据回款额的80%计算，逾期两个月收

8、回，根据回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。 （3）宴会提成： 为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。 婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。 计入提成的宴会消费必需在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。 符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。 销售部员工接待的已

9、计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。 （4）充值卡提成： 一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%； 一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%； 一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%； 一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%， 一次性充值十万元以上提成比例为4%。 充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。 第五条 公司每年评比销售状元1名，按优秀员工标准实施嘉奖。要求遵章守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众根底好，年度销售业绩为公司第一名。 第六条 销售治理 （一）销售经理（不含试用

10、期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效工资，连续两个月达不到根底销售业绩的予以辞退。 （二）试用期内，销售经理工资根据薪资标准的80%发放，并享受公司各类销售提成，回款额低于5万元（含）的，根据0.2%提成。 （三）每天9：0011:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每削减一个扣罚10元。 （四）销售经理必需将当日走访状况做好登记，访问记录应于每日下午下班前交销售部负责人批阅。 （五）销售人员每日下午下班时，必需当面或用短信的形式告知销售部负责人。 （六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必需进展一次电话

11、或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通时必需使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进展交接。 （七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他销售人员可进展重新开发。 （八）销售人员必需做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走（回）状况和协议签订状况汇总上报。 第七条 店内维护治理 （一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好餐前站位，主动帮助前厅人员做好进店客人的引领。 （二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必需在前厅迎接并做好引领和跟踪效劳。 （三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配

12、餐，并将菜单交由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进展推举，拉近与客户的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。 第三章 申诉及附则 第八条 员工如对考核结果有异议，可以书面形式向行政人事部提出申诉。 第九条 本方案自下发之日起执行，由行政人事部负责实施并具有最终解释权。 绩效考核方案 篇2 为标准财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化效劳意识，促进公司财务工作标准化，提高财务人员的竞 争力，员工实现自我价值，为企业的进展供应强有力的保障，保证公司可持续进展，顺当实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。

13、 财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产治理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案供应了可借鉴的实例，是企业绩效考核治理人员的必备文件。 一、绩效考核对象： 公司财务部经理、主管及工作人员 二、绩效考核时间： 每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进展绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部依据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。 三、绩效考核内容： 1、硬性指标：每月部门费用的掌握状况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的治理； 2、软性指标：其他部门和供给商满

14、足度 四、绩效考核方法： 被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资： 如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+20080%=960元，绩效工资占工资总额的20%，被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比： （一）、硬性指标考核方法为： 1、部门费用掌握：对部门产生的费用（预算、安排、实际费用）进展全方位的掌握，若本部门预算费用安排与实际发生的费用全都且在财务预算范围内节约局部按比例嘉奖给部门。若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特别批示的）每

15、超出一个百分点10元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标到达要求后且超出规定范围加10分。 （二）、软性指标考核方法： 1、其他部门满足度（投诉超出每月3起）扣40分。 2、供给商满足度（由于工作态度遭投诉每月3起以上）扣10分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项考核指标到达要求后且超出规定范围加5分。 绩效考核方案 篇3 一、被考核人员 财务部经理、主管、会计人员 二、考核责任人： 财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。 三、考核方法： 1、全部人员

16、均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进展。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。 2、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评

17、价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、在试用期间的治理人员不参与年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。 五、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项： 1、岗位职责考核（考核的重点）： 指对每个治理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进展评价。根本考核要素由iso规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、力量考核： 指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3

18、、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。 说明：24项考核占总考核分数的30% 六、考核等级： 1、a级（优秀级）95100分 工作成绩优异，有创新性成果。 2、b级（良好级）8094分 工作成果到达目标任务要求标准，且成绩突出。 3、c级（合格级）6579分 工作成果均到达目标任务要求标准。 4、d级（较差级）6064分 工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。 5、e级（

19、极差级）59分以下 工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。 七、考核纪律： 1、上级考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对亲自培训或聘请的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。治理人员次月1日之前未按时交总结及规划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 绩效

20、考核方案 篇4 一、绩效考核对象： 商业公司市场部经理、主管及员工 二、绩效考核时间： 每月1号之前，部门绩效考核小组进展部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前(每月5号)完成。 三、绩效考核指标及分值： (一)硬性考核指标分值100分： (1)部门费用掌握状况：每月部门产生的运营本钱。(本钱的合理预算、安排、掌握)30分 (2)每月DM、多多卡、促销70分 (二)软性考核指标： (1)员工流失率：本部门员工在满编状况下，员工的非正常离职和流失。 (2)员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。 (三)硬性指标考核标准： (1)部门

21、费用掌握状况：依据总经办实际下发数额执行 (2)每期DM商品促销状况：每月DM投入后营业额应上涨15% a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15% b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应到达整体商品的2% c、DM海报的印刷状况。费用不变乃至压缩状况下商品销量比率增加或不降低 d、DM促销的评估及改良方案。针对每期DM发放后的状况不断总结销量带动率 E、多多卡投放拉动销售率 (四)软性指标分值： (1)部门员工违纪：每月不超过5次 (2)部门员工流失率：每季度不超过2人 (五)考核方法： 被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

22、(1)硬性指标考核方法为： 1、部门费用掌握：部门费用和运营本钱的掌握。 2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。 3、单品数量不适合两次100元。 4、DM海报印刷状况：印刷中发觉错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。 DM促销评估未能准时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。 5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。 6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。 7、各项指标到达要求后且超出规定范围加10分。 (2)软性指标考核方法： 1、员工违纪：当月部

23、门员工违纪达5次的除根据公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元 2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。 3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项绩效考核指标到达要求后且超出规定范围加5分。 绩效考核方案 篇5 反思其缘由，通常涉及以下方面：顶层设计比重过大，考核仅针对科室，对全员的日常行为缺乏有效治理，医院目标与个体行为脱离;总盼望能以单一方案解决全部问题，却经常顾此失彼;在专业性、工作流程和要求具有较大差异性的状况下，考核方案缺乏针对性、人性化，考核评估费时耗力;科室负责人是被动执行者，员工对考核方案缺乏共识，缺乏底层参加，标准和要求不能内化为全员自觉

24、行为;对全员个体缺乏有效的日评价、月考核、年评比制度，缺乏公正，挫伤员工积极性。 为有效转变以上问题，兴化市人民医院尝试走“以科室考核为突破口，自下而上推行绩效考核，在形成绩效治理雏形后再以顶层设计形式在全院自上而下强力推动、不断完善”的绩效之路。 明晰科室工作特性 20xx年，医院首先提出了“坚持以绩效治理为主线，本钱核算为根底，综合考核为手段，提高积极性为目的”的薪酬安排原则，鼓舞各科依据本科室特点进展有益尝试。其中麻醉科针对科室的现状与工作特点领先行动，通过自行设计的量化考核系统实施科室绩效考核治理，取得突出成效。 麻醉科的工作领域几乎涉及医院的各个科室，对准时性要求较高，工作也是依据各

25、科的随时需要来打算，工作性质呈现较大被动性。繁忙时人员严峻缺乏，空闲时又显人员充裕。如何既保证工作紧急有序，又适当削减人员编制以提高效率，需要调发动工的工作积极性和主动性，即必需制定合理、较完善的制度和客观衡量标准认定工作业绩，让他们劳有所得并表达出风险和质量。如此，才能表达制度和标准面前人人公平。 确定绩效考核指标 麻醉工作面对的是患者的安全，所以确立考核的指标不仅仅是单纯的计件计量制，更要注意表达工作中的风险和质量，这样才不至于误导员工一味抢争工作量而躲避高风险的工作。兴化市人民医院麻醉科的量化指标涵盖十大方面，局部指标见表1。 第一，患者的年龄。患者的年龄是围手术期的不行变危急因素之一。

26、不同于手术操作，麻醉工作安全除了考虑手术因素外，还要考虑到与患者年龄相关的全身状况，由于麻醉操作和治理均与此亲密相关。因而，麻醉不同年龄档患者，医生将得到相应分数，特殊需要关注小儿以及高龄患者。 其次，病情轻重。参照美国麻醉医师协会体格状况评估(ASA分级)，共分为5级，其中级别越高则麻醉风险越大、分值越高。凡到达ASA 级以上患者，必需在手术当日晨会上通报争论，以确定麻醉方案、明确留意点，否则不予得分。这也能够催促麻醉医生更充分地完成麻醉前访视。 第三，麻醉时间。麻醉时间不但打算工作量，而且时间越长，麻醉治理难度加大，因此工作时间是一项既有质也有量的考核指标。加之考虑到医院当时手术台缺乏、麻

27、醉科人手不充分，而且工作时间主动权在外科，导致连台、拖台、加班手术较多的现实状况，凡在正常上班外的非工作时间段麻醉操作则分值加倍。 第四，手术麻醉的急缓程度。急诊手术麻醉往往受到时间限制，不能完全将患者的生理病理状况(即病理性危急因素)调整到最正确状态，致使急诊手术麻醉死亡率为择期手术的2?3倍。可见急诊手术的麻醉处理对麻醉医生有更高的要求，故凡急诊手术额外加3分。 第五，麻醉方式。不同的麻醉方式具有不尽一样的风险与技术含量，因此相应分值各有差异。例如，小儿全麻分值高于椎管内麻醉，这也正是考虑到小儿全麻风险大且手术时间又短，而医生更情愿选择成人阑尾炎、剖宫产等手术的原因。 第六，紧急气管插管。

28、手术室外气管插管十万紧急与重要，麻醉科接到恳求后必需尽最大可能、以最快速度到达现场，紧急气管插管虽然仅短短几分钟，但分值并不亚于一台大手术。例如，一位86岁的急性心肌梗死患者在夜间突发心脏呼吸骤停，插管过程以30分钟计算，得23分(年龄5分;ASA V级，7分;急诊，3分;时间，3分;科外紧急气管插管，5分)，而手术时间为1小时的一般剖宫产只得6分(麻醉方式，3分;时间，3分)。 第七，特别操作。包括双腔气管插管、有创血压监测、中心静脉压测定、喉罩等，每操作一个都赐予相应分值，目的在于加强监测、提高安全、鼓舞实施新技术与新工程。 第八，交班与否。由于麻醉人员缺乏，加之常常连台、拖台，为缓解连班

29、或夜班时段“医力”不够，科室鼓舞麻醉不交班。除拖班时间分值加倍外，如果交班，除了自己的时间分属于自己外，其他分值一律由交接班者平分，即使接班后的麻醉时间仅有几分钟。 第九，麻醉质量与效劳。除了由质控员进展麻醉质控评格外，麻醉科还向外科医生和患者发放调查表调研麻醉质量与效劳的优劣，由于他们同样拥有发言权。 第十，科室规章制度的执行。由于个人有了分数，若违反科室制度，如迟到、早退等则可以扣分;再如，麻醉医生在手术过程中的职责之一是严密监测和准时处理患者的特别生命状况，脱岗与旷工都是违反工作制度，但脱岗造成的后果比旷工要严峻更多，故脱岗一次扣100分，而旷工扣50分，这就是麻醉科的工作特点。 量化绩

30、效考核收效 兴化市人民医院麻醉科实施量化考核实施后，科室成员经受了最初的抵触与观望，但随着指标的动态调整，日趋合理。科内一样岗位的人员绩效工资的金额相差最大的可到达2?3倍，考核结果与个人年度考核、先进评比、外出学习与进修、晋升、进展挂钩，以往评比先进时的无计名投票方式彻底“下岗”，有效提高了科室人员的积极性和工作效率，提高了麻醉质量，保证了麻醉安全。 更为关键的是，麻醉科先行的成效，为将来医院各科绩效考核的广泛开展带了个好头，也对其他科室确定考核指标产生了示范性影响。自下而上的绩效考核日渐成熟后，医院自上而下全力推动，基于麻醉科自行设计的”绩效考核软件根底上的全院绩效考核软件也顺当研发，并嵌

31、入医院的HIS系统运行，极大便利了全院的绩效治理。 绩效考核方案 篇6 一、考核目的 通过考核，对行政部工作人员在肯定时期内担当的职务工作中所表现出来的力量、工作努力程度及工作业绩进展分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策供应依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩到达预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 二、考核实施细则 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部赐予指导与协作，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。

32、(三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应准时报告，并提出相关解决方法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率 (2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作规划完成率。 (2)业务协作，主要考核其协作他人完成工作的态度及结果，如效劳响应时间、效劳质量等。 (3)公文处理的准时率。 (4)文稿起草的准时率。 (5)公文处理的过失率。 (6)企业内部信息通报的完成率、准时率和精确率。 (7)文件治理的标准性。 (8)按时参与企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完

33、成。 3、工作力量 (1)专业技能 (2)组织协调力量 (3)沟通力量 三、绩效考核反应与申诉 (一)考核结果反应 考核者应向被考核者反应考核结果。假如被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按以下规定进展逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;假如被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满足，可向总经理申诉。 四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX

34、日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程表达的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区分于其他企业的地方，也是一个企业治理水平的表达，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司进展过程中阅历的总结，是学问积存的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会

35、有两个企业是完全一样的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差异。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必定是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。 2、操作层面的标准缺乏 操作性的业务流程不仅应当指明员工进展日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必需到达什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进展结果的比照供应了依据。 企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以到达主管的要求，根本缘由在于员工根本就不清晰主管的标准是什么。这是导致员工的工作常常是屡次返工却仍达不到要求的重要缘由，因此，极易挫伤员工的工作积极性。