供应链运作的协调管理培训课程boci.ppt

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1、第第5 5章章 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式第二节第二节 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法 第三节第三节 供应链的激励机制供应链的激励机制第四节第四节 供应契约供应契约第五节第五节 几种常见的供应契约几种常见的供应契约1供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式供应链中的供应链中的“需求变异放大需求变异放大”现象现象曲棍球棒现象曲棍球棒现象 双重边际效益双重边际效益物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象2供应链管理第3版 马士华 林

2、勇 编著第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著020004000600080

3、00零售商配送中心制造商供应商时间供应链中的供应链中的“需求变异放大需求变异放大”现象现象系统原因：订货周期和供应链层次结构，供应链自身无法克服非系统原因：成员有限理性和非理性原因 需求变异放大现象的原因 美国斯坦福大学的李教授（Hau L.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1 1）需求预测修正）需求预测修正 （2 2）订货批量决策）订货批量决策 （3 3）价格波动）价格波动 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求变异放大现象的原因需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据

4、作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。订货批量决策订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。考虑补给供货期的需求订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高价格波动价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数

5、量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。短缺博弈当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线

6、的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球曲棍球(Hockey-(Hockey-Stick)Stick)现象现象曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺10供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）曲棍球棒现象的原因曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性

7、考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价格政策 曲棍球棒现象对公司运营的影响曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失没有真正增加终端客户需求，延长货龄11供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地

8、理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存在的问题基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 分销中心分销中心（欧洲代理商）（欧洲代理商）总机装配总机装配（通用打印机）（通用打印机）（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心分销中心（亚洲代理商）（亚洲代理商）美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印机箱

9、制造制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成图图6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印机打印机SCSC系统系统双重边际效应Double Marginalization 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商制造商零售商零售商消费者消费者批发价w零售价p分散化决策机制分散化决策机制资料来源:摘自 Douglas M.Lambert,and Mark L.Bennion,“New Channel Strategie

10、s for the 1980s,”in Marketing Channels:Domestic and International Perspectives,ed.Michael G.Harvey and Robert F.Lusch(Norman:Center for Economic and Management Research,School of Business administration,University of Oklahoma,1982),p.127.产品的变动产品的变动成本成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格$5$7$10材料材料变动成本变动成本采购采购成本成本其

11、他其他变动成本变动成本产品的总产品的总变动成本变动成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格$10$1$14$25$40$60$60$2$70产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本销售销售价格价格$70$2$120供应商供应商批发商批发商零售商零售商制造商制造商定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本销售销售价格价格制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生产成本固定生产成本=$100,000可变生产成本可变生产成本=$35零售价格零售价格=$125残值残值=

12、$20批发价格批发价格=$80 传统供应链运行机制与风险分担情况传统合作方式下的风险转移传统合作方式下的风险转移风险转移采购价采购价批发价批发价出厂价出厂价供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商风险转移风险转移风险风险聚集聚集供应链双重边际效应带来的问题供应链双重边际效应带来的问题即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。化决策下的供应链的整体利润要低。第二节第二节 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法缓解缓解“

13、需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度 20供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 21供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率

14、差的方法基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务22供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法（续）基于集配中心的供应链协同运作模式 23供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufact

15、urer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub第三节第三节 供应链的激励机制供应链的激励机制供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出供应契约供应契约基于供应契约的激励模式基于供应契约的激励模式 24供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价 图图 由一个制造商和一个零售商组成的供应链由一个制造商和一个零售商组成的供应链需求量（件）需求量（件）需求概率密度需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000

16、.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表表 市场需求概率分布市场需求概率分布 供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题26零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量订货量期望利润期望利润制造商出厂价：135元/件市场零售价格：200元/件制造商生产成本：50元/件产品残值：10元/件供应链激励问题的提出（续）供应契约供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进

17、企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作 27供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链激励问题的提出（续）基于供应契约的激励模式28供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400订货量期望利润制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。第四节第四节 供应契约供应契约供应契约的

18、参数供应契约的参数供应契约的分类供应契约的分类供应契约的作用供应契约的作用29供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约的参数通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 契约设计的目标是优化供应绩效、双方获利供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用 30供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出

19、数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺31供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失利益分配原则 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则 32供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入提前期 有效地缩短提

20、前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响33供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）质量控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励信息共享机制 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证34供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第五节第五节 几种常见的供应契约几种常见的供应契约回购契约回购契约收益共享契约收益共享契约最

21、低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约和最低购买价值契约柔性分期购买契约柔性分期购买契约带期权的分期承诺契约带期权的分期承诺契约其他供应契约其他供应契约35供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著回购契约回购契约的基本过程：供应商公布批发价格w和回购价格b 零售商决定订购量q 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸等36供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 1）回购契约下的零售商期望利润）回购契约下的零售商期望利润零售商的最优订货量为零售商的最优订货量为:2

22、）在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商期望利润）在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商期望利润 分散决策情况下,制造商为了激励零售商订购更多的产品，采取了批发价契约 零售商的最优订购量：制造商可通过协调批发价格w和回购价格b来使得可得出：即 于是，有 在零售价格为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据b与w的关系式来确定合适的b与w的值，从而使得零售商出于自身利益考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，而使得供应链达到协调运作 回购契约的主要问题如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，

23、增加了供应链的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应39供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著收益共享契约收益共享契约的参数表示零售商所保留的收益份额w0，表示制造商出售商品的批发价 收益共享契约流程由制造商决定收益共享的条约 零售商购买q单位的商品，付款wq 制造商生产和运送q单位的商品 零售商获得R(q)的收益后，把(1-)R(q)给制造商 40供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给

24、予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比最低购买价值契约 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买41供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著柔性分期购买契约柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式厂商获得了柔性就必须付出额外的成本柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使

25、购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高42供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著带期权的分期承诺契约厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品通过期权厂商获得了调整未来定单的权利。期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合43供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著其他供应契约数量柔性契约(Quantity Flexibility Contract)供应商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量销售折扣契约(Sales Rebate Contract)在商品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给零售商44供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 本章完