组织设计与变革幻灯片.ppt

《组织设计与变革幻灯片.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与变革幻灯片.ppt（49页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、组织设计与变革第1页，共49页，编辑于2022年，星期一第一节 组织概述 一、组织的含义 二、组织的类型 三、组织的作用第6章 组织设计及变革第2页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织的含义第一节 组织概述第6章 组织设计及变革组织的二重性实体组织实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。职能组织职能组织：即动词意义上的组织，是一个对资源进行合理配置的过程。第3页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织的含义第一节 组织概述 所谓组织，是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确职位，明确责任与义务，分工合作，协调行动的人工系统及其运转过程。该定义包括五层含义：第一

2、，组织必须具有一定的目标；第二，组织是个结构，必须有不同的层次与相应的责任制度，其成员在各自岗位上为实现目标而分工合作；第三，组织是一个人工系统；第四，组织是一个实体；第五，组织是一个过程。第6章 组织设计及变革第4页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织的类型第一节 组织概述 按组织性质划分：文化组织、经济组织、政治组织、群众组织、宗教组织 按组织的形成方式划分：正式组织和非正式组织 按行业性质不同分为：生产型组织和服务型组织 按盈利与否分为：盈利性组织和非盈利性组织第6章 组织设计及变革第5页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织的类型第一节 组织概述 按组织原理分为：机械型组

3、织和有机型组织 机械型组织也称官僚行政组织，其特点是高度复杂化、高度正规化和高度集权化，它属于综合使用传统组织原理而产生的一种组织形式。有机型组织也称适应性组织，具有低复杂化、低正规化和分权化等特性，是综合运用现代组织原理设计的一种组织形式。第6章 组织设计及变革第6页，共49页，编辑于2022年，星期一三、组织的作用第一节 组织概述 形成一种新的合力 形成群体文化 直接满足组织成员的各种需要第6章 组织设计及变革第7页，共49页，编辑于2022年，星期一第二节 组织设计概述 一、组织设计的任务 二、组织设计的内容 三、组织设计的影响因素 四、组织设计的原则第6章 组织设计及变革第8页，共49

4、页，编辑于2022年，星期一一、组织设计的任务第二节 组织设计概述 组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的基本形态、组织内部资源配置与安排的基本设想。其基本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图基本形状见图6-1所示。职务说明书要求能简单而明确指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。第6章 组织设计及变革第9页，共49页，编辑于2022年，星期一第6章 组织设计及变革总经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务B产品经理A产品经理营

5、销负责人生产技术负责人研发生产质量控制A车间B车间C车间营销负责人生产技术负责人研发生产质量控制A车间B车间C车间图6-1 组织结构系统图第10页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 1.工作设计 工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作的具体要求。2.部门设计 根据组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则，按各个工作岗位的特征对它们进行分类，从而形成一系列的部门。部门划分的方式有：职能部门化、产品部门化、区域部门化、顾客部门化、生产过程部门化等。第6章 组织设计及变革第11页，共49页，编辑于2022年

6、，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 职能部门化（见图6-2）第6章 组织设计及变革总经理图6-2 职能部门化示意图供应生产销售财务人事研发行政第12页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 产品部门化（见图6-3）第6章 组织设计及变革A产品总经理总经理B产品总经理生产经理销售经理供应经理销售经理生产经理供应经理图6-3 产品部门化示意图第13页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 区域部门化（见图6-4）第6章 组织设计及变革总 经 理人事部财务部公关部研发部图6-4区域部门化示意图亚洲市场部欧洲市场部拉美

7、市场部生产销售财务第14页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 顾客部门化（见图6-5）第6章 组织设计及变革总经理消费品处零售商批发处零售商批发处图6-5 顾客部门化示意图工业品处第15页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织设计的内容第二节 组织设计概述 生产过程部门化（见图6-6）第6章 组织设计及变革总经理模型铸造机加工组装热处理组装组装组装图6-6 生产过程部门化示意图第16页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织设计的内容第二节 组织设计概述 3.层次设计 在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各

8、个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。4.责权分配 责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。第6章 组织设计及变革第17页，共49页，编辑于2022年，星期一三、组织设计的影响因素第二节 组织设计概述 战略（组织结构适应于战略）环境 组织结构应与外部的经济、社会、市场等环境相适应。技术 组织结构应充分反映技术水平、技术手段的特点。组织所处的发展阶段和规模 此外，组织所处地区的社会文化和组织自身文化等也是必须考虑的因素。第6章 组织设计及变革第1

9、8页，共49页，编辑于2022年，星期一四、组织设计的原则第二节 组织设计概述 目标至上原则 因事设职与因人设职相结合的原则 统一指挥原则 权责对等原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则第6章 组织设计及变革第19页，共49页，编辑于2022年，星期一四、组织设计的原则第二节 组织设计概述 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度管理层次=组织规模。任何管理者的管理幅度都是有限的。原因：一是管理业务与管理幅度成几何级数增长；二是管理者的精力、能力是有限的。N(业务量)=n(2n-1+n-1)第6章 组

10、织设计及变革第20页，共49页，编辑于2022年，星期一四、组织设计的原则第二节 组织设计概述 管理幅度的影响因素：（1）工作能力。主管和下属的工作能力强，管理幅度可一大一些；主管和下属的工作能力弱些，则管理福相对设计小一些。（2）工作内容和性质。主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计划的完善程度。非管理性事务的多少。（3）工作条件。主要考虑有无配备助手、管理手段先进与否和工作地点是否相近等因素。（4）组织内外环境。组织环境稳定与否会影响到组织活动的内容和政策的调整频度与幅度。第6章 组织设计及变革第21页，共49页，编辑于2022年，星期一第三节 组织结构的基本类型 一、组织结构的基本形态

11、 二、传统的组织结构形式 三、现代的组织结构形式第6章 组织设计及变革第22页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织结构的基本形态第三节 组织结构的基本类型 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。（图6-8）第6章 组织设计及变革1416642561024409618645124096扁平结构锥型结构1234567组织层次图6-8 锥型结构与扁平结构对比图第23页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织结构的基本形态第三节 组织结构的基本类型 1.扁平结构形态 优点：层次少，信息传递速度快；信息失真的可能性较小；有利于发挥下属的主动性和

12、创造性。缺点：主管不能对每位下属进行有效的指导和监督；信息量过大可能会淹没其中最重要的或最有价值的信息。2.锥型结构 优缺点正好与扁平结构相反。第6章 组织设计及变革第24页，共49页，编辑于2022年，星期一二、传统的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型第6章 组织设计及变革1.直线制组织结构（图6-9）优点：优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。缺点：缺点：因没有设立专业管理分工，要求生产行政领导者具有多方面的管理业务知识和技能，且高层领导者易于陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。适用范围：适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。厂长车

13、间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长图6-9 直线制组织结构图第25页，共49页，编辑于2022年，星期一二、传统的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型第6章 组织设计及变革2.职能制组织结构（图6-10）优点：优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：缺点：破坏统一指挥原则。适用范围：适用范围：适用于外部环境稳定，技术相对成熟，跨职能部门间不需要太多依赖的小型企业。现代企业一般都不采用该组织结构形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长图6-10 职能制组织结构图职能科室职能科室第26页，共49页，编辑于2022年，星期一二、传统的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型第6章

14、组织设计及变革3.直线职能制组织结构（图6-11）优点：优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用范围：适用范围：适用于产品品种较少、工艺技术比较简单、市场变化不太激烈的中小企业。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长图6-11 直线职能制组织结构图职能科室职能科室第27页，共49页，编辑于2022年，星期一三、现代的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型 1.事业部制组织结构（图6-12）优点:（1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针；（2）提高管理的灵活性、适应性；（3）有利于培养高层管理人才。缺点:（1）

15、增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加；（2）各部门独立经营，部门协调性差。适用范围：适用范围：面对多个不同市场的大规模组织或大规模、多元化、跨地区的组织或产业。第6章 组织设计及变革第28页，共49页，编辑于2022年，星期一第6章 组织设计及变革总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C生产采购销售图6-12 事业部制组织结构第29页，共49页，编辑于2022年，星期一三、现代的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型 2.矩阵制组织结构（图6-13）优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用范围：主要适用于重大工程与项目、突击性、临时

16、性任务，特别是设计、研制等创新性质的工作。第6章 组织设计及变革第30页，共49页，编辑于2022年，星期一第6章 组织设计及变革 总经理职能部门职能部门职能部门职能部门目标小组目标小组目标小组图6-13 矩阵制组织结构图第31页，共49页，编辑于2022年，星期一三、现代的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型 3.网络结构（图6-14）又称网络组织，是目前流行的一种新型组织结构形式。它可以使企业管理当局对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务活动。所以它是小型的具有核心技术或设计专长的

17、企业的可行选择，同时也可为大公司所用。第6章 组织设计及变革第32页，共49页，编辑于2022年，星期一三、现代的组织结构形式第三节 组织结构的基本类型第6章 组织设计及变革中心企业独立的研究开发咨询公司广告代理外包的工厂代理销售商图6-14 网络组织结构第33页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织变革的一般规律第四节 组织变革 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。1.组织变革的动因 （1）外部环境因素 主要有宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、竞争观念的改变、资源变化的影响等因素。（2）内部环境因素 主要有组织机构适时

18、调整的要求、调整组织结构形态的要求、克服低效率的要求、转变组织职能的要求、知识员工崛起的要求等因素。第6章 组织设计及变革第34页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织变革的一般规律第四节 组织变革 2.组织变革的类型 （1）战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。（3）流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。第6章 组织设计及变革第35页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织变革的一般规律第四节 组织变革 （4）以人为中心的变革 指组织必须通过对

19、员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。3.组织变革的目标 使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性。第6章 组织设计及变革第36页，共49页，编辑于2022年，星期一一、组织变革的一般规律第四节 组织变革 4.组织变革的内容 （1）人员变革 是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其它结构参数的变化。（3）技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。第6章 组织设计及变革第37页，共49页，编

20、辑于2022年，星期一二、组织变革的过程与程序第四节 组织变革 1.组织变革的过程 （1）解冻阶段 这是改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段 这是变革过程中的行为转换阶段。（3）再解冻阶段 这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。第6章 组织设计及变革第38页，共49页，编辑于2022年，星期一二、组织变革的过程与程序第四节 组织变革 2.组织变革的程序（如图6-15）第6章 组织设计及变革第39页，共49页，编辑于2022年，星期一三、组织变革的阻力及其管理第四节 组织变革 1.组织变革的阻力 （1）个人阻力 主要有利益上的影响、心理

21、上的影响。（2）团体阻力 主要有组织结构变动的影响、人际关系调整的影响。（3）外部环境的阻力第6章 组织设计及变革第40页，共49页，编辑于2022年，星期一三、组织变革的阻力及其管理第四节 组织变革 2.消除组织变革阻力的对策 （1）分析变革的阻力和推力的强弱 （2）创新组织文化 （3）创新策略方法和手段 克服阻力的具体方法：教育与沟通；调动员工参与；争取高层管理部门的支持。第6章 组织设计及变革第41页，共49页，编辑于2022年，星期一四、组织变革中的压力及其管理第四节 组织变革 1.组织变革中的压力 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担

22、。组织变革就是要能够把个人内在的潜能充分地发挥出来，带给个人压力而起到正面的激励效果。2.压力起因 组织因素 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。第6章 组织设计及变革第42页，共49页，编辑于2022年，星期一四、组织变革中的压力及其管理第四节 组织变革 个人因素 如如伤病、经济状况的困难、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。3.压力的释解 并非所有的压力都是不良的，关键是如何减轻和消除组织变革中员工不适的压力。这需要组织和个人共同采取措施来解决。第6章 组织设计及变革第43页，共49页，编辑于2022年，星期一五、组织冲突及其管理第四节 组织变革 组织冲突是指组织内部

23、成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、价值观念等方面的不一致所造成的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。1.组织冲突的产生的原因 沟通因素 结构因素 个人行为因素第6章 组织设计及变革第44页，共49页，编辑于2022年，星期一五、组织冲突及其管理第四节 组织变革 2.组织冲突的影响 一般会表现出两种结果:建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。建设性冲突有利于促进良性竞争。破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到

24、组织发展。第6章 组织设计及变革第45页，共49页，编辑于2022年，星期一五、组织冲突及其管理第四节 组织变革 3.组织冲突的类型 正式组织和非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突第6章 组织设计及变革第46页，共49页，编辑于2022年，星期一五、组织冲突及其管理第四节 组织变革 3.组织冲突的避免：避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，组织内部任何部门和人员的行动都必须紧紧围绕实现组织目标开展工作；其次要保证信息的完整性和信息渠道的畅通，加强各部门之间的沟通；其三要在发现组织冲突征兆时应及早采取措施，避免冲突发生或者把冲突控制在一定范围内，避免事态扩大；其四分别不同情况区别对待。第6章 组织设计及变革第47页，共49页，编辑于2022年，星期一 本章认为本章小结:第第6 6章章 组织设计与变革组织设计与变革第48页，共49页，编辑于2022年，星期一复习思考题1、第第6 6章章 组织设计与变革组织设计与变革第49页，共49页，编辑于2022年，星期一