团队管理培训课件(PPT 51页)dyef.pptx

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1、 5.3 5.3团队管理团队管理五个指头论长短：五个指头论长短：有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队

2、，在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。前面。启示：五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团启示：五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。队，必定会增加它的竞争优势。木桶原理给我们的启示是什么木桶原理给我们的启示是什么？古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来如果见到成百上千的狮子和大象集体

3、逃命的壮观景象，那是什么来了了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”-Max DePree“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。有失败者。”-David House为数不多的成员为数不多的成员互补的技能互补的技能共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任工作群体工作群体管理者管理者执行者执行者工作团队工作团队领导者领导者团队成员团队成员群体群体(group)(group)与团队与团队(team)(team)7 7团队与群体的区别团队与群体的区别

4、群体成员之间的工群体成员之间的工作是可互换的；作是可互换的；而团队成员之间的而团队成员之间的贡献是互补的贡献是互补的团队就是由2个或2个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。罗宾斯团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的少量成员少量成员6-126-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个共同的和绩效对一个共同的和绩效目标

5、做出承诺目标做出承诺 一个共同的目的使团队揉成一个整体一个共同的目的使团队揉成一个整体 团队将各种任务转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种任务转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行参照目的与目标不断调整成员行彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任1、

6、贝尔宾的团队角色理论贝尔宾的团队角色理论角色角色优点优点缺点缺点实干者实干者CW条理性强条理性强组织能力强组织能力强 缺乏灵活缺乏灵活阻碍变革阻碍变革 协调者协调者CO兼容不同兼容不同自控力强自控力强智力及创智力及创造力一般造力一般推进者推进者SH高效率高效率快节奏快节奏 易挑起事端易挑起事端爱冲动急噪爱冲动急噪创新者创新者PL有天份有天份有想象力有想象力 好高骛远好高骛远 很难合作很难合作 角色角色优点优点缺点缺点信息者信息者RI敏感性强敏感性强善于发现善于发现喜新厌旧喜新厌旧兴趣快移兴趣快移监督者监督者ME冷静冷静辨别能力强辨别能力强缺乏热情缺乏热情爱泼冷水爱泼冷水凝聚者凝聚者TW化解矛盾

7、化解矛盾体察人情体察人情优柔寡断优柔寡断不承担压力不承担压力完美者完美者FI坚持不懈坚持不懈精益求精精益求精焦虑感强焦虑感强吹毛求疵吹毛求疵 “人无完人，但是一个集体是人无完人，但是一个集体是可以完美的。可以完美的。”贝尔宾贝尔宾 功能齐全是团队成功的必要条件！功能齐全是团队成功的必要条件！你认为自己在团队中适合扮演怎样的角色？起什么作用？要求：要求：每个人填写团队角色自测问卷每个人填写团队角色自测问卷 团队角色自测问卷注意事项1.本问卷共有七道题，每道题有八个选项，请您把10分分配给这八个选项。2.分配的原则是：八个选项分值之和为10分，最体现您行为的选项分值最高，以此类推，您可以把10分全

8、部分配给其中一项。3.请您根据您的实际情况把分数填入后面的表中，由于表中的字母排列没按顺序，注意不要填错了，然后按纵向统计出每一项得分。4.请大家凭自己的感觉做题，尽量不要做价值判断。自我评价分析表自我评价分析表题题号号实实干者干者推推进进者者创创新者新者信息者信息者监监督者督者完美者完美者协调协调者者凝聚者凝聚者1GFC1AHE5DB42A3EG2CDHB1F43H2CDFG2B3AE34DBE2GC1F2H1A45B1DH2E2AG3FC26FGAHE3D3C2B27EA2F2DBC2G1H3总计总计6292618522课堂活动课堂活动大话西游大话西游讨论讨论“西游记西游记”中师徒四个人的

9、团队角色分别是什中师徒四个人的团队角色分别是什么？么？想想自己在团队中的角色是什么，和西游记中哪一想想自己在团队中的角色是什么，和西游记中哪一位的角色比较类似？位的角色比较类似？大话西大话西游游：团队角色：团队角色孙悟空：创新和推进孙悟空：创新和推进猪八戒：信息和监督唐僧：凝聚和完善沙和尚：协调和实干思考思考题题一个团队应如何平衡不同角色的人之间的冲突？一个团队应如何平衡不同角色的人之间的冲突？作为团队组织者应该了解自己团队每作为团队组织者应该了解自己团队每个人擅长的角色，扬长避短，方能保个人擅长的角色，扬长避短，方能保持团队和谐以及发挥团队最大的能量。持团队和谐以及发挥团队最大的能量。2 2

10、、有效团队特征、有效团队特征团队行动曲线团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队绩优团队伪团队：伪团队：一群人被别人或自己一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。本无集体责任感。潜在团队：潜在团队：是介于工作群体和是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正团队之间的的群体真正的团队；真正的团队；由很少的一些人由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的个成员共同对团队所要达到的目的负

11、责，也对团队采用的总目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责的工作方法负责绩优团队：绩优团队：是把团队的潜力发是把团队的潜力发挥到及至的团队挥到及至的团队(协调性不佳协调性不佳)真正的团队真正的团队心行合一心行合一,团结合作团结合作优秀的团队优秀的团队团队规模适当团队规模适当团队成员团队成员 能力胜任能力胜任角色分配和多样性角色分配和多样性对目标达成共识对目标达成共识明确的目标体系明确的目标体系确定的领导和结构确定的领导和结构明确责任明确责任绩效评估与报酬体系良好绩效评估与报酬体系良好团队成员之间的高度信任团队成员之间的高度信任Source:Stephen P.RobbinsStep1 明确订

12、出明确订出Team的目的及目标的目的及目标Step2 给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名Step3 选择适当的组员选择适当的组员 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色清楚界定每位成员扮演的角色Step5 清楚界定每位成员的责任清楚界定每位成员的责任Step6 选择团队的领导人选择团队的领导人Step7 定期检查进度定期检查进度3 3、建立工作团队、建立工作团队流程流程Case:Case:1990年，NASA开启了花费17亿美元打造的哈勃望远镜的孔径，让星光在万众瞩目下入镜。当荧屏上出现了第一个模糊的观点时，NASA沸腾了，人们用欢呼声表达成功的喜悦。时任NASA天文物理学部门主任、

13、大太空观测站计划策略构思者查尔斯佩勒林(Charles Pellerm)也在众人之列，终于，他能实现他的日本度假之旅。但当他回到美国之时，却被告知，这个昂贵的东西的镜片有瑕疵。顿时，哈勃沦为笑柄。而导致这个结果的原因更令查尔斯佩勒林惊骇：技术瑕疵是因为领导失当。NASA对其供应商的管理不太友善，导致供应商受不了指责而没有呈报技术问题。“这个失败带来的教训是，疏于管理人际、文化等社会性的层面，摧毁了这项受高度瞩目、严密管理的计划。”“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。”查尔斯佩勒林探索社会性因素对计划及团队成败的影响，开发“四象限法”（4D系统）衡量团队绩效与成员在团队

14、互动中的表现 人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用逻辑做决定，有些人倾向用情感做决定，于是可以逻辑做决定，有些人倾向用情感做决定，于是可以用用X X轴的两个端点表示轴的两个端点表示情感型情感型(F:Feeling)和思考型和思考型(T:Thinking)。人们在收取资讯的时候也有两种倾向，有些人是凭人们在收取资讯的时候也有两种倾向，有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用感觉，有些人是凭直觉，于是用Y轴的两端来代表轴的两端来代表实感型实感型(S:Sensing)和直觉型和直觉型(N:Intuition)。心理学家荣格指出，心理学家荣格指出，在做

15、决定与资讯这两个层面在做决定与资讯这两个层面上的倾向是天生的。上的倾向是天生的。决策偏好决策偏好感情型决策者感情型决策者团队和谐是基本价值观团队和谐是基本价值观倾向于依据倾向于依据“感觉是对感觉是对的的”采取行动采取行动以人为首要考虑因素以人为首要考虑因素保持和谐关系重要保持和谐关系重要通过获得共识来决策通过获得共识来决策首先，请相信我的心首先，请相信我的心不能容忍内部冲突不能容忍内部冲突总计：总计：逻辑型决策者逻辑型决策者 团队和谐是达到目的的手段团队和谐是达到目的的手段 倾向于依据倾向于依据“符合逻辑符合逻辑”采采取行动取行动 以工作任务为要考虑因素以工作任务为要考虑因素 遵循正确路线重要

16、遵循正确路线重要 依据我自己的想法来决策依据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑判断首先，请相信我的头脑判断 能容忍内部冲突能容忍内部冲突总计：总计：信息偏好信息偏好信息源自直觉信息源自直觉依靠内心想法依靠内心想法更多地考虑更多地考虑“可能会可能会如何如何”偏好创造性偏好创造性行为依据闪现的灵感行为依据闪现的灵感喜欢研究概念喜欢研究概念注重全局考虑注重全局考虑喜欢有价值的想法喜欢有价值的想法总计：总计：信息源自实践信息源自实践 依据个人观察依据个人观察 更多地考虑更多地考虑“是什么是什么”偏好常识偏好常识 行为依据仔细分析行为依据仔细分析 喜欢研究事实和数据喜欢研究事实和数据 注重细节注重

17、细节 喜欢既成事实喜欢既成事实总计：总计：N 直觉直觉S实感实感T 思考思考F 情感情感人际型（亲和力）人际型（亲和力）代表深沉的感情和感觉可代表深沉的感情和感觉可以达到的境界，追求更美以达到的境界，追求更美好的时光，深切关心他人。好的时光，深切关心他人。因此这个面向的行动可以因此这个面向的行动可以满足人们希望受到感激的满足人们希望受到感激的需求，以及他们希望其他需求，以及他们希望其他人共同关心的需求人共同关心的需求展现型（创新力）展现型（创新力）代表思考可能的未来代表思考可能的未来（愿景），人在这个（愿景），人在这个面向的行动，是想要面向的行动，是想要看看不可能做到的事，看看不可能做到的事，

18、并认知困难的事实，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿以规划出想做到的愿景景包容型（亲和力）包容型（亲和力）代表情感感受。最深切地代表情感感受。最深切地情感感受来自于他人的关情感感受来自于他人的关系系和谐、包容。因此，和谐、包容。因此，这个面向的行动能满足人这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要，们对于关系中包容的需要，人们以信守他们的所有承人们以信守他们的所有承诺与约定来维系这个需要诺与约定来维系这个需要指挥型（执行力）指挥型（执行力）指的是安排和指导他人指的是安排和指导他人的行动，领导人在这里的行动，领导人在这里的行为是计划、组织、的行为是计划、组织、领导、控制领导、控制 四种领导风

19、格的具体领导行为（四种领导风格的具体领导行为（8 8）人际型领导行为：表达真诚的感激，着眼于共同利益。展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之百地投入。包容型领导行为：适度包容他人，守信所有约定。指挥型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。领导风格与性格和行为有关领导风格与性格和行为有关 人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理由。“80%95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的”因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开

20、创卓越的业绩 4D4D系统系统32 团队建设团队建设5 5要素：要素：5P 5P 目标目标(Purpose)(Purpose)人人(People)(People)计划计划(Plan)(Plan)定位定位(Place)(Place)权限权限(Power)(Power)行行动动33高效团队建设管理要素高效团队建设管理要素1 1：清晰的共同目标清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立

21、一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”34团队建设管理要素团队建设管理要素2 2：确定团队人员确定团队人员有限成员有限成员：控制在控制在1212人以内人以内 。对于不需要太多的讨论或每人充分阐述对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，自己观点的组织，1010人团队为最佳选择。人团队为最佳选择。6 6人团队是最合适处理复杂问题的团队。人团队是最合适处理复杂问题的团队。“天生此才必有用天生此才必有用”弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑去过庙的人都知道，一进庙门，首

22、先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发

23、现了这个问题，就将他们佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。派欣欣向荣景象。36高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则3 3：周全的行动计划周全的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源 项目行动计划模板项目行动计划模板项目负 责 人项目说明完成

24、时间需要资金思考：思考：1 1、自己给部门人员是如何布置工作的？、自己给部门人员是如何布置工作的？2 2、如何明确团队成员责任、如何明确团队成员责任?以计划抗外界干扰;以计划督促自己与团队.37高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则4 4：团队定位团队定位团队定位包含两层意思：团队的定位，团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?38团队建设管理团队建设管理：分配角色分配角色团团 队队 角角 色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员

25、、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价执行者：高效率地实现组织目标执行者：高效率地实现组织目标沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专专 家：了解很多细节家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队角色团队角色各尽其能各尽其能团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？执行者执行者 空想空想协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起

26、大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样？团队角色的配合团队角色的配合创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者信息者及时提供信息；及时提供信息；执行者开始运筹计划；执行者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。技术专家提供专业指导技术专家提供专业指导41 团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展团队当中

27、，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权整个团队在组织中的决定权。比方说财比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。组织的基本特征。比方说组织的规模多比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。授权

28、有多大，它的业务是什么类型。团队建设管理要素团队建设管理要素5 5：权限权限(Power)(Power)案例分析：技术强人型领导的沉浮案例分析：技术强人型领导的沉浮很多企业都有一些难以共事的技术强人型领导。你如何为企业这类领导者进行有效管理找到对策？沟通风格沟通风格1、贵族式、贵族式2、苏格拉底式、苏格拉底式3、内省式、内省式4、长官式、长官式5、候选人式、候选人式6、议员式、议员式冲突处理策略冲突处理策略1、回避、回避2、强迫（暴力）、强迫（暴力）3、迁就、迁就4、协作、协作5、折中、折中（妥协）（妥协）图：图：解决冲突的二维模型图解决冲突的二维模型图 45何时使用何时使用何时使用何时使用强

29、迫式强迫式强迫式强迫式 以权力为中心，为实现自己的主张可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划缩减预算执行纪律-46何时使用迁就方法何时使用迁就方法何时使用迁就方法何时使用迁就方法有点拿不准当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教47回避策略回避策略回避策略回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人

30、与自己不同的意见。48何时使用合作方法何时使用合作方法何时使用合作方法何时使用合作方法双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张49何时使用妥协方法何时使用妥协方法何时使用妥协方法何时使用妥协方法当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施50群体群体间冲突的利用（间冲突的利用（1 1）着眼点要解决的问题冲突过多时采取的策略冲突过少时采取的策略群体态度明确群体之间彼此的异同点增进群体之间关系的了解改变感情和感觉强调群体之间

31、相互依赖明确冲突升级的动态和造成的损失培养共同的感觉，消除成见强调群体间的利害关系明确勾结、排他的危害增强群体界限意识心理学家布朗（心理学家布朗（L.D.Brown）认为冲突过高时，要设法减低；）认为冲突过高时，要设法减低；冲突过少时，要设法增加；并就群体态度、群体行为和组织冲突过少时，要设法增加；并就群体态度、群体行为和组织结构三方面，提出了处理、调节冲突的策略。结构三方面，提出了处理、调节冲突的策略。51群体群体间冲突的利用间冲突的利用 （2 2）群体行为改变群体内部的行为培训群体代表监视群体之间的行为增进群体内部的团结和意见一致提高与他人合作第三方面调解增进群体内部分歧的表面化提高与他人竞争第三方面参加协商组织结构借助上级或更大群体的干预建立调节体制建立新的接触机制重新明确群体的职责范围和目标照正常等级处理建立规章，明确关系，限制冲突设置统一领导各群体的人员重新设计组织结构，突出工作任务上级施加压力，要求改善关系削减窒息冲突的规章设置专事听取意见的人员明确群体的职责、目标，加深差别 着眼点要解决的问题冲突过多时采取的策略冲突过少时采取的策略