薪酬设计方案模板五篇.docx

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1、 薪酬设计方案模板锦集五篇薪酬设计方案 篇1 一 、目的 一个设计良好，符合需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一治理，合理设计薪酬构造，确定薪酬标准，帮忙各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的表达， 以促进企业经营的不断进展 二、治理职责 （一）人力资源部负责企业薪酬政策的筹划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬治理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 （二）劳开工资负责员工薪酬政策的详细实施，依据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的详细事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加

2、强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务治理部门主要是侧重资金的治理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资治理财务科目，加强预算和正确反映使用状况 （四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三、 薪酬治理的根本原则 （一）公正性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在一样的工作岗位上，只要作出一样的薪酬。 （二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违反国家政策，但凡国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有表达。同时还应得到广阔员工的认可，这样会起到更好的鼓励作用。 （三）公正性原则 薪酬治理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工根本

3、保障方面进展设计的。薪酬治理的根底是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的奉献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的奉献严密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证根本的需求；上限应能对员工产生剧烈的鼓励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑本钱掌握；既要注意直接薪酬与金钱薪酬，又不行无视非直接薪酬与非金钱嘉奖。 薪酬设计方案 篇2 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资

4、、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 其次步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使

5、职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问

6、题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正

7、在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。 只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，

8、需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创

9、业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬设计方案 篇3 一、薪酬制度设计综述 薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬构造设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业鼓励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，严密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。 薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。

10、理念是政策的先导和指导原则，打算政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在鼓励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保存规划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的鼓励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的打算了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬构造，引导优化型需要对薪酬构造进展取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保存规划或是人员体系薪酬机制则需要对内在构造进展考量。 薪

11、酬构造设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资构造选择（包括固定局部、浮动局部确实定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套制度）。薪酬构造设计主要考虑工作性质和鼓励约束效果。 薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。 二、治理人员和技术人员并行薪酬制度设计 就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但鼓励效果不抱负；二是公司处于总量超员、构造缺员的境况。消失问题的缘由，在于公

12、司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，根本靠治理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业进展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现治理人员、技术技能人员的“双通道”进展，二是增加薪酬鼓励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能局部解决鼓励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效鼓励，属于“引导型”。 薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与

13、治理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的”薪酬制度，重点在于内在公正性和竞争性，比方我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至治理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导治理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公正性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置治理人员与技术人员之间的薪酬构造，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般帮助岗位，使得薪酬鼓励有重点、有倾斜。鼓励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬鼓励缺乏，老病照旧。第三则是需要注意配套措施的建立问题。薪酬制度设计是

14、一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。 综上所述，在治理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则： 1.战略联系原则。治理和技术人员薪酬确实定肯定要和企业的进展战略目标和人力资源进展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括治理人员和技术人员）。 2.针对性与相宜性原则。由于治理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要依据岗位治理职责和履职的到位性，中级治理人员在进展薪酬构造设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要依据技术力量要求和实际技能

15、水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定治理人员薪酬时，还要兼顾治理人员本人的治理力量大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜亮程度，如有些负有技术效劳职责的技术人员由于岗位特点比拟鲜亮，相宜更多地根据岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。 3.绩优平衡原则。治理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的治理责任和实际履行的治理责任之间的关系，潜在的技术力量和已经发挥出来的技术力量之间的关系。 4.多重鼓励原则。对关键的治理人员和技术骨干实行多种鼓励手段，使之更好

16、地实现治理创新和技术创新。 5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有治理职位和技术职位。 6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬确实定，要突破不能超过治理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得酬劳总期望值应与治理人员走治理轨在职业生涯全周期所获期望酬劳总额大体全都。只有这样，才能不偏不废。 7.配套协作原则。企业治理和技术人员薪酬设计与人力资源治理其他方面的匹配是指以薪酬安排制度为核心，人力资源治理其他方面对其形成的支持和补充。 三、结论 确定企业治理

17、和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它打算着薪酬水平的现实性和可行性，企业治理和技术人员的薪酬政策还要解决治理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的治理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与相宜性），也是企业进展薪酬安排制度改革的核心内容。最终，如何保证双轨制下的公正对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满足的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的根底和显著的效果。 薪酬设计方案 篇4 一、数字比例法 数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体

18、之间进展重新安排。其中小团体与大团体的范围依据公司的实际状况进展确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。 在确定个人、小团体、大团体之间比例时必需综合考虑员工的工作的独立性和构造性，假如工作表达高独立性、低构造性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。假如工作表达低独立性、高构造性，应多考虑团队合作所表达的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。 提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进展安排。 提成

19、法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20230元，乙30000元，丙：20230元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20230*10%*5/（5+2+3）=1000元 甲（部门安排利益）：20230*10%*3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司安排利益）：20230*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元 乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元 乙（部门安排利益）：30000*10%*3/（5+3+

20、2）/2=450元 乙（公司安排利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元 乙的直接利益=1500+450+75=20xx 丙（个人直接利益）：20230*10%*5/（5+2+3）=1000元 丙（部门安排利益）：20230*10%*3/（5+3+2）/2=300元 丙（公司安排利益）：20230*10%*2/（5+3+2）/8=50元 丙的直接利益=1000+300+50=1350元 丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 丁（部门安排利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元 丁（公司安排利益）：10000*10%*2/（5

21、+3+2）/8=25元 丁的直接利益=500+150+25=675元 乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元 甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元 甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元 甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元 甲的总利益=1350+600=1950元 乙的总利益=20xx+425=2450元 丙的总利益=1350+300=1650元 丁的总利益=675+475=1150元 薪酬设计方案 篇5 一、薪酬构造 （1）根本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研

22、发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进展评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。 （2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。 （3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作奉献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发工程的进度和阶段性目标为考核依据，根据完成状况进展考核，并依据考核结果兑现。 （4）工程特殊嘉奖。依据以下状况确定嘉奖额度。依据研发工程完成的进度、质量和资金使用状况赐予研发人员肯定的嘉奖。研发工程完成后，依据完成状况赐予的一次性嘉奖。 （5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。 在职业生涯通道设计上，

23、设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向治理系列；研发人员通过专业力量提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地鼓励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为学问型员工，共性较强，可实施弹性福利规划，让研发人员可以从一份列有各种福利工程的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所供应的福利工程中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利工程建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带

24、薪假期或弹性工作时间等等。 选择弹性福利，一方面与传统发放现金嘉奖相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神鼓励、鼓舞士气的作用。 二、薪酬水平及固浮比 1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂治理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，表达高鼓励导向。 2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着力量和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效

25、一样也能获得高酬劳。 3.研发人员薪酬构造。 （1）研发经理（首席研发人员）。采纳46的固定浮动比，其中:固定局部根本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于工程特殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 （2）资深研发人员。采纳4555的固定浮动比，其中:固定局部根本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于工程特殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 （3）初级研发人员。采纳55的固定浮动比，

26、其中:固定局部根本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于工程特殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬构造比例均可调整。 三、完毕语 研发薪酬鼓励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。鼓励是导向，但同时必定有考核，在建立研发人员的薪酬鼓励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于根本不称职的要提出警告，限期改良；对于不称职的肯定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。