企业战略管理(ppt 98页)culf.pptx

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1、山东经济学院山东经济学院 教授教授顾天辉顾天辉企业战略管理企业战略管理(3)(3)Enterprise Strategic Management第七章企业战略评价第七章企业战略评价第一节影响企业战略制订和评价的基本因素第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素（一）企业对外部环境的依赖性影响（一）企业对外部环境的依赖性影响o任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战企业的生存对这

2、些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。略选择过程。1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。企业的战略需要具有较大的灵活性。（二）管理者对待风险的影响（二）管理者对待风险的影响（三）企业过去战略的影响（三）企业过去战略的影响（四）企业中的权力关系（四）企业中的权力关系（五）中层管理人员和职能人员的影响（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本

3、因素二、影响战略评价的基本因素（一）战略评价者的价值观与行为偏好（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制（四）战略评价的时效限制第二节投资组合分析法第二节投资组合分析法一、市场增长率占有率评价法一、市场增长率占有率评价法二、行业吸引力竞争能力分析法二、行业吸引力竞争能力分析法三、产品市场演变矩阵三、产品市场演变矩阵高相对市场份额低高相对市场份额低高市场增长率低高市场增长率低明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗对于多元化经营的企业来说，其下属经对于多元

4、化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。单位和一部分问题单位。行业吸引力行业吸引力高中低高中低竞争地位竞争地位强中弱强中弱竞争地位和行业吸引力竞争地位和行业吸引力o1.该单位的实力该单位的实力(即竞争地位即竞争地位)。可以通过市。可以通过市场份额、

5、单位场份额、单位(销售销售)增长率、产品线宽度、增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合等因素综合o2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。素的影响等因素综合判断。战略选择战略选择o扩张型战略。列入矩阵左上角的扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、

6、4三个象三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略o紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。战略。o稳定或抽资战略。列入稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。现状、抽走利润、支持其他单位的战略。o选择型投资战略。列入选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务

7、实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。竞争地位竞争地位强中弱强中弱开发开发增长增长扩张扩张成熟成熟衰退衰退产品、市场演变阶段产品、市场演变阶段产品产品-市场演变矩阵的运用市场演变矩阵的运用产品寿命产品寿命周期阶段周期阶段竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱开发开发建立市场份额建立市场份额建立市场份额建立市场份额成长成长发展发展(成长成长)市场集中市场集中扩张扩张增加市场份额增加市场份额市场集中或抽资、清算市场集中或抽资、清算成熟成熟维持现状或抽资维持现状或抽资抽资或清算、放弃抽资或清算、放弃衰退衰退市场集中、抽资市场集中、抽资或削减资产或削减资产转向、清

8、算或放弃转向、清算或放弃三种矩阵的选择三种矩阵的选择（一）如果考虑测定其总体投资组合（一）如果考虑测定其总体投资组合o企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。需的数据也较少。（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务o企业如果要着重分析某项或某些经营业务，企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择来决定是选择GE矩阵还是产品市场演变矩阵还是产品市场

9、演变矩阵。选择的具体因素如下：矩阵。选择的具体因素如下：1.企业的类型企业的类型o小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。矩阵。o大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经

10、营单位中各个产品细分市则用来说明每个战略经营单位中各个产品细分市场的经营状况。场的经营状况。2.经营业务的集中程度经营业务的集中程度o企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用运用GE矩阵确定企业的经营状况。矩阵确定企业的经营状况。o如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。演变矩阵。o当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品市场演变矩阵。阶段时，更应该运用

11、产品市场演变矩阵。第三节第三节 PIMS分析分析oProfit Impact of Market Strategiesr 市场战略对利润的影响。市场战略对利润的影响。oPIMS分析的主要目的是现决定业务战略的分析的主要目的是现决定业务战略的某些某些“市场法则市场法则”，研究影响投资收益率，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型及特定业务可以采取的战略类型 PIMS分析的战略要素的影响分析的战略要素的影响o1、投资强度。投资强度以投资额对销售额、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般

12、说的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。率和现多流量。o2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。绩。n n3 3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。

13、、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。市场份额对利润和现金流动有正向影响。市场份额对利润和现金流动有正向影响。市场份额对利润和现金流动有正向影响。n n4 4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。对现金流量则有不利的影响。对现

14、金流量则有不利的影响。对现金流量则有不利的影响。n n5 5、产品、产品、产品、产品(服务服务服务服务)的质量。产品质量与经营业绩密切的质量。产品质量与经营业绩密切的质量。产品质量与经营业绩密切的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品相关。出售高质量产品相关。出售高质量产品相关。出售高质量产品(服务服务服务服务)的单位较出售低质的单位较出售低质的单位较出售低质的单位较出售低质量产品量产品量产品量产品(服务服务服务服务)的单位具有较好的经营业绩。对集的单位具有较好的经营业绩。对集的单位具有较好的经营业绩。对集的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量中的市

15、场或一体化程度较低的业务来说，高质量中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。n n6 6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较、创新或差异化

16、。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利的市场竞争地位较弱时，采取

17、上述战略则会对利的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。润有不利影响。润有不利影响。润有不利影响。n n7 7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条经营业绩。而

18、在迅速增长或处于衰退期的市场条经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。有较高的产品质量。有较高的产品质量。有较高的产品质量。n n8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方产成

19、本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。成本转嫁给客户。n n9、现时的战略努力方向。企业或经营单位、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。流动产生影响。制定成功战略的制定成功战略的13条戒律条戒律1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最

20、高的重视行动要给予最高的重视2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向随意变动战略方向3.避免避免“中庸之道中庸之道”式的战略。式的战略。4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。l l7.追求那种僵硬或者说是不灵活

21、的战略时要追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁锁”起来。起来。l l8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。胁时，它们是最危险的。l l9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。用发起进攻。l l10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能

22、获得的利益更多一些，所冒的风险者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。更小一些。l l11.11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。段赢得长期的利益。段赢得长期的利益。段赢得长期的利益。l l12.12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额

23、而时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死

24、的竞争，如果一个市场的存货很行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。l l13.13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。性

25、能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。第八章第八章 战略实施的计划与组织战略实施的计划与组织第一节第一节 制订职能战略制订职能战略 市场营销战略市场营销战略 研发战略研发战略 财务战略财务战略 人力资源战略人力资源战略第二节第二节 战略实施的计划战略实施的计划 滚动计划滚动计划 目标管理目标管理 网络计划技术网络计划技术 权变计划权变计划第三节第三节 战略的组织管理战略的组织管理 组织结构追随战略组织结构追随战略一、市场营销战略一、市场营销战略o市场营销是指企业向市场提供产品并达成交市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。易来满足现实和潜在需求的一系列活动。o市

26、场营销计划分为两个层次：市场营销计划分为两个层次：战略营销计划是在分析当前市场环境和机会战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。等。市场细分与目标市场的选择市场细分与目标市场的选择o如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划性，就可以把具有异质性需求的整

27、体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。场细分。o市场细分是制定营销策略的关键环节，它是市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。市场细分的程序和有效细分市场的条件市场细分的程序和有效细分市场的条件o市场细分的程序：市场细分的程序：调查阶段调查阶段 分析阶段；分析阶段；细分阶段细分阶段o有效市场细分的条件：有效市场细分的条件：可衡量性；可衡量性；实质性；实质性；易接近性和可行动性易接近性和可行

28、动性目标市场的选择目标市场的选择o选择标准：选择标准：细分市场的规模和发展；细分市场的规模和发展；细分市场结构的吸引力；细分市场结构的吸引力；该细分市场应有助于企业完成其使命、战略该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。获胜的资源。o选择模式：密集单一市场；产品专门化；市选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖产品定位产品定位 明确在该细分市场中应树立的企业产品形明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争

29、象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。者产品的差异。o必须确定在产品、服务、人员和形象等方面必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；能与竞争者相区别的差异化；o必须运用若干准则去选择最重要的差异化。必须运用若干准则去选择最重要的差异化。o必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。者不同的。市场营销组合市场营销组合o产品产品(Product)顾客需要与欲望顾客需要与欲望(Customer needs and wants)o价格价格(Price)对顾客的成本对顾客的成本(Cost to the customer)o渠

30、道渠道(Place)便利便利(Convenience)o促销促销(Promotion)沟通沟通(Communication)二、研究开发战略二、研究开发战略必须回答好以下三个问题必须回答好以下三个问题u开发何种技术开发何种技术u是否要在那些技术中寻是否要在那些技术中寻求技术领先地位求技术领先地位u是否需要进行技术转让是否需要进行技术转让产品和工艺技术与一般竞争战略产品和工艺技术与一般竞争战略成本领先成本领先差异化差异化产品产品技术技术变革变革产品开发：通过降低材产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品化后勤要求、减少产品成本。成本。产品开发：提高产品质产

31、品开发：提高产品质量、增加特色、降低转量、增加特色、降低转换成本等。换成本等。工艺工艺技术技术变革变革改进学习曲线；减少原改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；动力投入。工艺开发；促进规模经济性。促进规模经济性。工艺开发：支持更严格工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值货时间及提高买方价值技术领先或技术追随技术领先或技术追随竞争优势竞争优势 技术领先者技术领先者技术追随者技术追随者成本领先成本领先 率先设计出成本最低率先设计出成本最低的产品；优先获得经的产品；优先获得经验

32、曲线效应；创造出验曲线效应；创造出完成价值链活动的低完成价值链活动的低成本方式。成本方式。率先设计出成本最低率先设计出成本最低的产品；优先获得经的产品；优先获得经验曲线效应；创造出验曲线效应；创造出完成价值链活动的低完成价值链活动的低成本方式。成本方式。差异化差异化率先设计出成本最低率先设计出成本最低的产品；优先获得经的产品；优先获得经验曲线效应；创造出验曲线效应；创造出完成价值链活动的低完成价值链活动的低成本方式。成本方式。率先设计出成本最低率先设计出成本最低的产品；优先获得经的产品；优先获得经验曲线效应；创造出验曲线效应；创造出完成价值链活动的低完成价值链活动的低成本方式。成本方式。技术转

33、让技术转让o技术转让的时间技术转让的时间o缺乏技术利用能力缺乏技术利用能力 o挖掘其它市场的潜挖掘其它市场的潜力力o技术迅速标准化技术迅速标准化 o行业结构欠合理行业结构欠合理 o良好竞争者的假设良好竞争者的假设o相互间转让相互间转让 o技术转让的对象技术转让的对象o技术只应向非竞争者技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。或良好竞争者转让。o转让方一方面必须考转让方一方面必须考察其所服务的现有市察其所服务的现有市场或细分市场，同时场或细分市场，同时还必须考察其将来可还必须考察其将来可能要进入的市场；另能要进入的市场；另一方面要制定好转让一方面要制定好转让条款。条款。三、资本与财务战略三、资本与财

34、务战略o企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。财务战略目标财务战略目标o利润最大化利润最大化o价值最大化

35、价值最大化o在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。企业也就实现了价值最大化。o企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市和市场附加值场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。以及在经济萧条期间管

36、理公司的收益等。经济附加值经济附加值l经济附加值经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：之上的利润，即：lEVA=营业利润所得税债务成本权益成营业利润所得税债务成本权益成本提留本提留财务战略的层次结构财务战略的层次结构n资本筹集战略资本筹集战略 融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种银行贷款三种n资金运用战略资金运用战略 n利润分配战略：确定公

37、司税后利润有多少作利润分配战略：确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。投资。人力资源战略环 境人力资人力资源规划源规划招聘招聘解聘解聘甄选甄选确定和选聘确定和选聘有能力的员工有能力的员工定向定向培训培训能适应组织和不断更新能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工技能与知识的能干的员工绩效绩效考评考评职业职业发展发展满满 意意 的的劳资关系劳资关系能长期保持高绩效能长期保持高绩效水平的能干的员工水平的能干的员工123456789滚动计划滚动计划o这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推这是一种把长短期计划结合起来，并随着时

38、间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。o具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。及远。o在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略实际执行情况和内外部环

39、境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。目标管理目标管理 Management by objectives,MBO（一）目标管理法的基本思想（一）目标管理法的基本思想o企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。o目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以员共同来制定共同

40、的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。o形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。的目标体系。o管理人员和员工主要靠目标来管理管理人员和员工主要靠目标来管理o企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。标。目标的层级结构目标的层级结构组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目

41、标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标MBO要素与操作步骤要素与操作步骤要素要素 明确目标明确目标 参与决策参与决策 规定期限规定期限 反馈绩效反馈绩效操作操作 8大步骤大步骤 制定目标战略制定目标战略 分配目标分配目标 设定具体目标设定具体目标 成员参与成员参与 商定行动计划商定行动计划 实施计划实施计划 定期检查定期检查反馈反馈 奖励奖励网络计划技术网络计划技术o网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映

42、出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计计划进行有效地监督、控制和

43、调整，以保证预定计划目标的实现。划目标的实现。权变计划权变计划o权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。有按预期发生的情况下采取的变通战略。o1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。o2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。o3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。处或害处。o4.制定权变计划。制定权变计划。o5.评价各权变计划对事件的作用评价各权

44、变计划对事件的作用o6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。o7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。定行动计划以获取时间优势。第三节第三节 战略的组织管理战略的组织管理o美国学者钱德勒美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在在1962年年出版的出版的战略与结构：美国工业企业历史的篇战略与结构：美国工业企业历史的篇章章一书中指出：一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即从于组织的战略，即结

45、构跟随战略结构跟随战略。o战略的前导性战略的前导性o结构的滞后性结构的滞后性 组织结构的基本概念组织结构的基本概念o组织结构三要素组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性正规化、集权化和复杂性机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织1.严格的层次关系严格的层次关系2.固定的职责固定的职责3.高度的正规化高度的正规化4.正式的沟通渠道正式的沟通渠道5.集权的决策集权的决策 1.合作合作(纵向、横向纵向、横向)2.有断调整的职责有断调整的职责3.低度的正规化低度的正规化4.非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道5.分权的决策分权的决策 组织结构调整的内容组织结构调整的内容o正确分析企业目前组织结构的优势与

46、劣势，设正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。计开发出能适应战略需求的组织结构模式。o确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：个结构：o纵向结构，确定管理层次和管理幅度；纵向结构，确定管理层次和管理幅度；o横向结构，确定部门设置；横向结构，确定部门设置；o职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权o为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。的人才，保证战略的顺利实施。业务层次的组织结构业务层次的组织结构o

47、总成本领先的组织结构总成本领先的组织结构总裁办公室总裁办公室技术技术营销营销生产运作生产运作人事人事会计会计集中化的参谋集中化的参谋实施差异化战略的职能式结构实施差异化战略的职能式结构总裁总裁与很少的助手与很少的助手研究与开发副总裁研究与开发副总裁营销副总裁营销副总裁新产品开发新产品开发生产运作生产运作营销营销人力资源人力资源财务财务总成本领先与差异化战略相结合总成本领先与差异化战略相结合的组织结构的组织结构o将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解

48、决，因变换产品品种而引起的成本上升到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。成本领先与差别化相结合的战略。o建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化

49、两方面优势。并致力于创造成本和差别化两方面优势。集中战略的组织结构集中战略的组织结构o集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。考虑职能式结构。o在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化织结构趋

50、于机械化企业总战略的组织结构企业总战略的组织结构o当企业由单一业务或主导业务型走向多样化当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。具体的组织结构要求仍有很大差别。（一）相关约束多样化战略的组织结构（一）相关约束多样化战略的组织结构（二）相关联系多样化战略的组织结构（二）相关联系多样化战略的组织结构（三）不相关多样化战略的组织结构（三）不相关多样化战略的组织结构相关约束多样化的组织结构相关约束多样化的组织结构总裁总裁政