企业管理学(第四章战略管理)crkl.pptx

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1、企业管理学企业管理学 杨善林杨善林 主编主编 胡祥培胡祥培 傅为忠傅为忠 副主编副主编20092009年年5 5月月第四章第四章 战略管理战略管理 企企业业战战略略管管理理是是管管理理学学科科的的一一个个新新的的重重要要分分支支。战战略略管管理理是是在在经经过过20世世纪纪50年年代代的的长长期期规规划划、60年年代代的的战战略略规规划划之之后后，直直到到70年年代代顺顺应应时时代代要要求求，才才真真正正成成为为一一门门体体系系比比较较完完整整的的学学科科。它它是是一一门门整整合合性性的的课课程程，培培养养学学生生的的综综合合分分析析和和决决策策能能力力，是是企企业业最最高层次的管理。高层次的

2、管理。本本章章内内容容包包括括：战战略略管管理理概概述述、战战略略环环境境分分析析、战战略略制定、战略实施与控制。制定、战略实施与控制。4.1 战略管理概述战略管理概述4.1.1 战略管理的定义战略管理的定义1.1.战略的含义及要素战略的含义及要素 (1)安德鲁斯的定义安德鲁斯的定义 战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正在或应该从事的经营领域和经营类型。在或应该从事的经营领域和经营类型。(2)(2)美国的霍弗美国的霍弗(Hofer)(Hofer)和申德尔和申德尔(

3、Shanghai(Shanghai Bender)Bender)的定义的定义（3 3）美国的明茨伯格（）美国的明茨伯格（MintzbergMintzberg）的定义）的定义 第四章第四章 战略管理战略管理4.1 4.1 战略管理概述战略管理概述（2）战略要素）战略要素 经营范围、资源配置、经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用竞争优势、协同作用 2.战略的内容构成战略的内容构成 内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活动过程中处理各种关系的观念和准则。动过程中处理各种关系的观念和准则。3.战略的地位与作用战略的地位与作用 战略战略是统领组

4、织全局的行为和关系组织未来的生存与发是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层次展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层次的管理活动。的管理活动。战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不那战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创造；么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形成思想能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成为可能。协同，产生乘数效应，从而使组

5、织持续发展壮大成为可能。第四章第四章 战略管理战略管理4.1 4.1 战略管理概述战略管理概述4.企业战略体系企业战略体系一一个个多多元元化化公公司司的的战战略略有有三三个个层层次次的的战战略略构构成成战战略略体系，如图体系，如图4.14.1所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.1 4.1 战略管理概述战略管理概述公司战略经营战略经营战略经营战略职能战略职能战略职能战略-图4.1 企业战略体系4.1.2 4.1.2 战略管理战略管理 1.1.战略管理的含义战略管理的含义 企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利益相关者们创造价值，在分析外部环境和

6、自身状况益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反馈，评价调整或制定新战略的动态过程。馈，评价调整或制定新战略的动态过程。2.2.战略管理过程战略管理过程 战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图4.2所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.1 4.1 战略管理概述战略管理概述第四章第四章 战略管理战略管理4.1 4.1 战略管理概述战略管理概述进 行 形 势 分 析价

7、价 值值创创 造造确立使命和 愿 景制定目标和 战 略实 施战 略价值创造推动战略过程有效战略管理创造价值反馈顾客员工所有者图4.2 战略管理框架战 略控 制4.2战略环境分析战略环境分析4.2.1 外部环境分析外部环境分析 1.一般环境分析一般环境分析第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析Political政局政体政局政体方针政策方针政策法律法规法律法规Economic经经济济类类型型、发发展展阶阶段段经经济济结结构构、经经济济制制度度人人口口状况、消费水平状况、消费水平经济转型经济转型Social&Cultural价值观念、价值观念、风俗习惯风俗习惯教育水平

8、、教育水平、宗教信仰宗教信仰Technological技术发展水平及趋势技术发展水平及趋势技术创新与技术革新技术创新与技术革新企业企业Natural生态环境生态环境自然资源自然资源图图4.3一般环境分析一般环境分析（1）政治环境因素）政治环境因素 政政治治因因素素是是指指对对企企业业经经营营活活动动具具有有现现实实的的利利潜潜在在作作用用与与影影响响的的政政治治力力量量、政政治治制制度度、体体制制、方方针针政政策策，同同时时也也包包括括对对企企业业经经营营活活动动加加以以限限制制和和要要求求的法律和法规等。的法律和法规等。（2）经济环境因素）经济环境因素 经济环境因素，经济环境因素，是指一个国

9、家或地区的经济制是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析（3 3）社会文化环境因素）社会文化环境因素 社会文化环境包括社会文化环境包括一个国家或地区的一个国家或地区的社会性质、社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。等各个方面。（4

10、4）科技环境因素）科技环境因素 科科技技环环境境是是指指企企业业所所处处的的社社会会环环境境中中的的科科技技要要素素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析（5）自然环境因素）自然环境因素 自然环境因素自然环境因素是指企业所处的生态环境和相是指企业所处的生态环境和相关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡生物、矿产、能源、水源，环境

11、保护、生态平衡等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保护好环境是企业的社会责任。护好环境是企业的社会责任。2.2.行业环境分析行业环境分析（1 1）行业经济特性）行业经济特性反反映映在在以以下下四四个个方方面面：一一是是市市场场状状态态，二二是是行行业业规规模，三是行业总体水平，四是行业盈利性模，三是行业总体水平，四是行业盈利性（2 2）竞争结构分析）竞争结构分析一一个个行行业业的的竞竞争争存存在在着着五五种种基基本本的的竞竞争争力力量量，提提出出了了“竞争五力竞争五

12、力”分析模型，如图分析模型，如图4.4。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析 第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析前向发展可能新进入者进入壁垒后向发展可能其他利益相关者顾客供应者产业内竞争者替代产品讨价还价能力威胁威胁讨价还价能力性价比图图4.4 竞争五力和利益相关者结合模型竞争五力和利益相关者结合模型讨价还价能力4.2.2 内部条件分析内部条件分析 1.资源分析资源分析 一是分析现有资源一是分析现有资源 二是分析资源的利用情况二是分析资源的利用情况 三是分析资源的应变力。三是分析资源的应变力。四是资源的平衡分析四是资源的平衡

13、分析 第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析2.能力及核心能力分析能力及核心能力分析(1)企业能力企业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加的技能。加的技能。企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。(2)企业核心能力组成的因素企业核心能力组成的因素 3.经营状况分析经营状况分析方法

14、方法：趋势分析法和基准分析法：趋势分析法和基准分析法 前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行比较。分析评价使用的参数如表比较。分析评价使用的参数如表4.1所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析参数名称参数名称定定 义义/说说 明明收入分析销售额的增长率；收入来源（市场、地区、部门、产品类型等）收益分析利润增长率（利润率、经营利润率、净利润率）；利润来源（市场、地区、部门、产品类型等）

15、股本收益率股东每一元投资所得到的税后利润股票价格企业股票价值的变化情况市场份额企业在市场全部购买量中所占的比例员工流失企业保留其员工的能力员工、顾客显示对于企业的满意度、士气和忠诚度 4.经验效益分析经验效益分析经验效益经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品成本下降随着累计产品产量的增加，生产单位产品成本下降（经验是指到目前为止的累计产量或服务量）。（经验是指到目前为止的累计产量或服务量）。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析累计产量o经验曲线单位成本图4.5 经验曲线5.价值链

16、分析价值链分析迈迈克克尔尔.波波特特提提出出的的价价值值链链是是用用于于战战略略制制定定的的一一个个重重要要的的工工具具。价价值值链链是是指指企企业业内内部部所所有有相相互互不不同同，但但又又相相互互关关联联的的增增值值活活动动所所构构成成的的集集合合体体。如如图图4.6所所示。示。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析润利润利售后服务市场营销外部后勤（成品储运）生产运营（加工制造）内部后勤（原料供应）物 资 采 购技 术 研 发人 力 资 源 管 理企 业 基 础 设 施（财 务、计 划 等）支持性活动基本活动图4.6 价值链(1)价价值值链链中中的的价价值值

17、活活动动分分为为两两大大类类:即即基基本本活动和支持性活动。活动和支持性活动。(2)价值链分析及其意义价值链分析及其意义 第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析4.2.3 SWOT综合评价综合评价 SWOTSWOT综综合合评评价价是是企企业业在在外外部部和和内内部部环环境境分分析析基基础础上上，对对战战略略环环境境的的各各种种因因素素和和力力量量进进行行系系统统评评价价，从从而而为为制制定定和和选选择择企企业战略提供参考依据的常用方法。业战略提供参考依据的常用方法。SWOT评价的评价的一般步骤一般步骤：（1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（）根据外部

18、环境分析，列出对企业带来的发展机会（O）和威胁（和威胁（T）。）。（2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（）和劣势（W）。）。（3）绘制）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩阵，见例图阵，见例图4.7。（4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。的组合，企业可能制定或选择

19、的战略方案的原则如图中所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析第四章第四章 战略管理战略管理4.2 4.2 战略环境分析战略环境分析W 劣势WT方案调整决策实行整合ST方案发挥优势减轻威胁1、竞争对手多2、法规不健全3、价格战激烈4、保函额度大T威胁WO方案加快变革主动适应SO方案利用机会积极发展1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕3、消费需求变化快4、城市设施压力大O机会1、冗员多素质偏低2、专业人员难控制3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱1、文化理念新2、技术条件优3、经营机制活4、信誉程度高S 优势内部条件战 略 方 案外部环境图图4.7 SWO

20、T评价矩阵评价矩阵4.3目标设定与战略选择目标设定与战略选择 4.3.1 战略目标设定战略目标设定第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 目标设定与战略选择目标设定与战略选择战略目标战略目标是在既定的企业使命前提下，企业在一个规是在既定的企业使命前提下，企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准。定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准。1.企业使命企业使命 企业使命一般包括企业哲学和企业宗旨两方面的内企业使命一般包括企业哲学和企业宗旨两方面的内 容容 2.战略目标战略目标第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定4.3.2 战略类型战略类型1.公司战略公司

21、战略对于一个多元化或多种经营的大公司，一般可供选对于一个多元化或多种经营的大公司，一般可供选择的战略有发展型、稳定型和防御型三大类战略。择的战略有发展型、稳定型和防御型三大类战略。（1）发展型战略）发展型战略扩张型战略或增长型战略，就是公司在现实的基础扩张型战略或增长型战略，就是公司在现实的基础上，扩大规模、扩大业务范围，或进入新的经营领上，扩大规模、扩大业务范围，或进入新的经营领域来实现增长。域来实现增长。根据资源的整合程度又分为内部增长战略和外部扩根据资源的整合程度又分为内部增长战略和外部扩张战略。张战略。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定第四章第四章 战略管理

22、战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定（2）稳定型战略）稳定型战略企业以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场份额，达到稳固现有的竞争地位。分为无增长战略和微增长战略。（3）防御型战略）防御型战略防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。2.竞争战略竞争战略竞争战略也叫竞争战略也叫经营单位战略经营单位战略，是指在给定的业务或行，是指在给定的业务或行业内以什么为基础取得竞争优势的战略。业内以什么为基础取得竞争优势的战略。（1）低成本战略）低成本战略所谓所谓低成本战略低成本战略，是指企业通过有效途经降低成本，是指企业通过

23、有效途经降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略本战略不等于不等于低价格战略。低价格战略。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定低成本低成本高市场占有率高市场占有率高高 效效 益益更新装备更新装备图图4.9 低成本战略的良性循环低成本战略的良性循环（2）差异化战略）差异化战略差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业他竞争者

24、相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心建立起独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。独特性包含多是取得某种对顾客有价值的独特性。独特性包含多方面的内容，它包括产品或服务的好处、质量、方方面的内容，它包括产品或服务的好处、质量、方便性、一种特殊的保证、售后服务，或者来自于成便性、一种特殊的保证、售后服务，或者来自于成功销售所带来的时尚形象等。功销售所带来的时尚形象等。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定（3）最优成本供应商战略）最优成本供应商战略这种战略指的是这种战略指的是低成本地提供优秀的差异化产

25、品低成本地提供优秀的差异化产品，即即利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。这一战略的方提供超值价值来建立竞争优势的战略。这一战略的竞争优势源于企业在质量、服务、特色、性能属性上竞争优势源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，而在成本上打败对手。采用这种战略，紧跟竞争对手，而在成本上打败对手。采用这种战略，企业必须以低于对手的成本提供可比的产品性能、特企业必须以低于对手的成本提供可比的产品性能、特色和质量。色和质量。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定第四章第四章 战略

26、管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定（4）集中化战略）集中化战略 集中化战略集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或某一地域性市场，的购买群、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。企业既可以通过差异化战略服务于某一细分市场，企业既可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因此集中化又可以通过低成本战略实现这个目标，因此集中化战略具

27、有两种形式：一种是成本集中化战略，即在战略具有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；另一种是差异化集中细分市场中寻求低成本优势；另一种是差异化集中战略，即在细分市场中寻求差异化优势。战略，即在细分市场中寻求差异化优势。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定窄低成本差异化低成本集中化差 异集中化最优成本供 应 商追 求 的 竞 争 优 势成本差异市 场 范 围宽图图4.10 五种一般竞争战略五种一般竞争战略上述几种竞争战略的关系如图4.10所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定（5）竞合战略）竞合战略 所谓竞合战略是指

28、为了获取竞争优势，与对手既展开必要的竞争，又进行必要的合作。竞合战略旨在选择“合作竞争”方式，实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。“竞合”之意为竞争性合作，通过“合作把饼做大，竞争把饼分掉”。3.蓝海（无竞争）战略蓝海（无竞争）战略（1）背景及概念）背景及概念 蓝海战略就是企业把视线从市场的供给一方移向需蓝海战略就是企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。从而摆脱已知市场空间的血腥竞争从而摆脱已知市场空间的血腥竞争“红海红海”，开，开创新的市场空间创新的市场空间“蓝海蓝海”。蓝

29、海战略的基石是蓝海战略的基石是价值创新价值创新。价值创新对。价值创新对“价价值值”和和“创新创新”需同样重视。只有当企业把创新与需同样重视。只有当企业把创新与效益、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如效益、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。开和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。买方价值是由企业向买方提供的效用和价格价值。买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二

30、者组成，而企业一方所获价值来源于价格和成本，二者组成，而企业一方所获价值来源于价格和成本，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现，如图动都能适当地协调一体的情况下才能实现，如图4.11所示。价值创新买方价值成本图所示。价值创新买方价值成本图4.11价值创新价值创新 第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定 价值 创新 买方价值买方价值 成本成本图图4.11价值创新价值创新 （2）蓝海战略的制定）蓝海战略的制定 蓝海战略制定是企

31、业通过跨越现有竞争边界看蓝海战略制定是企业通过跨越现有竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新市场，将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。其制定方法步骤如图其制定方法步骤如图4.12框图所示。框图所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定顾客新的顾客新的价值曲线价值曲线剔除攀比元素剔除攀比元素减少元素含量减少元素含量创创造造顾顾客客价价值值元元素素增加价值元素含量增加价值元素含量图图4.12蓝海战略制定框架蓝海战略制定框架 剔除剔除。哪些被行业认定为理所当然的元素

32、是需要剔除的？。哪些被行业认定为理所当然的元素是需要剔除的？这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素。素。减少减少。哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？审视。哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？审视现有产品或服务为了打败竞争对手而在功能上设计过头，增现有产品或服务为了打败竞争对手而在功能上设计过头，增加了成本却没有得到好的结果。加了成本却没有得到好的结果。增加增加。哪些元素的含量应该被增加到行业标准以上？促使。哪些元素的含量应该被增加到行业标准以上？促使去发掘和消除行业中消费者不得不做出妥协的因素。去发掘和消除行业中消费

33、者不得不做出妥协的因素。创造创造。哪些产业从未有过的元素需要创造？帮你发现顾客。哪些产业从未有过的元素需要创造？帮你发现顾客价值的全新的源泉，创造新需求，改变行业规则。价值的全新的源泉，创造新需求，改变行业规则。通过通过“剔除剔除”和和“减少减少”降低成本，为企业创造价值；降低成本，为企业创造价值；通过通过“增加增加”和和“创造创造”提升买方价值，从而重构了顾客新提升买方价值，从而重构了顾客新的价值曲线。的价值曲线。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定 4.3.3 战略选择战略选择（1）战略选择方法）战略选择方法 战略选择的方法很多，常用方法一般有：战略选择的方法很多

34、，常用方法一般有：BCG矩阵法、矩阵法、GE九象限法、九象限法、SWOT模型法。模型法。BCG矩阵法矩阵法。该方法由波士顿咨询公司该方法由波士顿咨询公司（BCG）首先提出的，通过市场增长率和市场占有）首先提出的，通过市场增长率和市场占有率指标的两维坐标图，根据公司的不同业务市场增率指标的两维坐标图，根据公司的不同业务市场增长率和市场占有率的高低，选择其战略。如图长率和市场占有率的高低，选择其战略。如图4.13所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定 第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定1.010%放弃放弃扶持扶持发展发展市市场场增增长

35、长率率低低高高低低高高相对市场占有率相对市场占有率明星明星 风险风险？金牛金牛￥瘦狗瘦狗 业务转换方向业务转换方向资金投向资金投向清算清算图图4.13 波士顿矩阵波士顿矩阵战略选择战略选择收获收获 GE九象限法九象限法。这种方法是由美国通用电气公司。这种方法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展的。按行业吸引力和经与麦肯锡咨询公司共同发展的。按行业吸引力和经营单位的竞争力，用营单位的竞争力，用33的矩阵来定出各经营单位的矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此制定出不同的战略。在总体经营组合中的位置，据此制定出不同的战略。如图如图4.14所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理

36、4.3 4.3 战略制定战略制定第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定弱弱中中强强展展类类发发投投性性类类资资 择择选选放放弃弃类类高高中中低低经营单位竞争力经营单位竞争力行业吸引力行业吸引力市场份额市场份额价格竞争价格竞争产品质量产品质量顾客知识顾客知识品牌形象品牌形象促销效果促销效果生产能力生产能力技术水平技术水平人员情况人员情况市场规模市场规模市场增长率市场增长率边际利润边际利润竞争强度竞争强度行业稳定性行业稳定性规模经济规模经济环境因素环境因素图图4.14 GE九象限九象限 SWOT模型法模型法。根据对内外部环境因素或力量的。根据对内外部环境因素或力量的综合分析

37、，得出的评价结果侧重在某个象限，选择综合分析，得出的评价结果侧重在某个象限，选择相应的战略。如图相应的战略。如图4.15所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定O机会机会发展型发展型战战 略略稳定型稳定型发展型发展型防御型防御型战战 略略多元化多元化战战 略略W劣势劣势S优势优势T威胁威胁图图4.15 SWOT模型方法模型方法 （2）影响战略选择的因素）影响战略选择的因素 企业对外部环境的依赖性影响企业对外部环境的依赖性影响 管理者对待风险的态度的影响。管理者对待风险的态度的影响。企业过去战略的影响企业过去战略的影响 企业中的权力关系的影响企业中的权力关系的影

38、响 中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响 第四章第四章 战略管理战略管理4.3 4.3 战略制定战略制定4.4战略实施与控制战略实施与控制4.4.1 战略实施战略实施（1）战略实施的重要性）战略实施的重要性战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。案，将战略付诸于实际行动的过程。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略实施与控制战略实施与控制成功麻烦挽 救或毁灭失败适宜适宜不适宜不适宜战战 略略 制制 定定优异优异很差很差战战 略略 实实 施施图4.16 战略制定与战略实施的关系 第

39、四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制（2）战略实施过程（发动、计划、执行）战略实施过程（发动、计划、执行）在将企业战略转化为战略行动过程中，须在将企业战略转化为战略行动过程中，须遵循三个原则，经过四个阶段。遵循三个原则，经过四个阶段。战略实施的原则战略实施的原则战略实施的阶段战略实施的阶段战略发动战略计划战略执行战略评估与控制图图4.17 战略实施经历的阶段战略实施经历的阶段 战略发动阶段战略发动阶段 战略计划阶段战略计划阶段 战略执行阶段战略执行阶段 战略评估与控制阶段。战略评估与控制阶段。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制4.4.2 战略

40、控制战略控制战略控制战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（1）控制类型）控制类型对对应应公公司司总总体体战战略略、经经营营单单位位战战略略和和职职能能层层战战略略有有三三种种类类型型的的控控制制，即即战战略略控控制制、战战术术控控制制和和作作业业控控制。制。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制职能级职能级经营单位经营单位公司级公司级战略控制战略控制控制

41、类型的相对重要性控制类型的相对重要性战术控制战术控制作业控制作业控制图图4.19 控制结构控制结构（2）控制过程）控制过程战战略略控控制制过过程程可可以以分分为为五五个个步步骤骤，即即确确定定控控制制对对象象和和控控制制重重点点、制制定定控控制制标标准准、衡衡量量实实际际绩绩效效、评评价价分分析析及及其其后后续续活活动动，包包括括采采取取纠纠正正措措施施或或调调整整战战略略，如图如图4.20所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制一致确定控制对 象 和 重 点建立控制标准衡量实际绩效评价战略调整纠正措施战略继续实施偏差图图4.204.20 控制过程控制过程（3

42、）评价方法）评价方法战略管理既开始于价值创造又结束于价值创造。战略管理既开始于价值创造又结束于价值创造。传传统统方方法法是是侧侧重重财财务务评评价价，现现代代方方法法则则强强调调全全面面的的平平衡衡计计分分评价。评价。平平衡衡计计分分法法从从四四个个角角度度进进行行全全方方位位的的评评价价。一一是是财财务务角角度度，用用财财务务方方法法对对所所有有者者的的价价值值创创造造进进行行考考察察；二二是是顾顾客客角角度度，重重点点评评价价企企业业与与顾顾客客之之间间的的关关系系，以以及及企企业业增增进进和和保保持持令令顾顾客客感感到到满满意意的的能能力力；三三是是企企业业内内部部，重重点点放放在在员员

43、工工和和管管理理工工作作上上的的考考察察，强强调调通通过过发发展展和和保保留留那那些些有有能能力力、有有干干劲劲的的员员工工来来获获得得企企业业的的成成功功，还还考考察察企企业业的的内内部部管管理理，并并力力图图实实现现更更高高水水平平的的效效率率和和效效能能；四四是是未未来来角角度度，评评价价企企业业创创新新和和学学习习能能力力，解解决决企企业业能能否否继继续续改改进进和和价价值值创创新新。其其方方法法及及主主要要指标如图指标如图4.21所示。所示。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制图中主要指标的含义是：图中主要指标的含义是：市场价值增值（市场价值增值（MVA），

44、是企业股票价格变化的，是企业股票价格变化的度量；度量；SG&A效能效能，是企业控制销售、一般管理费，是企业控制销售、一般管理费（SG&A)能力的度量；能力的度量；经营风险经营风险是指诸如专利、合同到期等即将对销售是指诸如专利、合同到期等即将对销售产生威胁的度量产生威胁的度量新产品指数新产品指数指在销售总额中，新产品所占的百分指在销售总额中，新产品所占的百分比。新产品指的是上市不超过比。新产品指的是上市不超过4年的那些产品；年的那些产品；指公司从开发一种新产品到在市场上推出该新产指公司从开发一种新产品到在市场上推出该新产品的时间有多长。品的时间有多长。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4

45、 战略控制战略控制第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制 财财 务务增长率：收入、净收入EPS现金流量ROE(股本回报率)MVA（市场价值增值）顾顾 客客市场份额顾客满意度及时交货内内 部部员工满意度 人员流动率资产周转率 SG&A效率每个员工的销售量未未 来来研发占销售收入的百分比经营风险新产品指数上市时间平衡计分法图图4.21 平衡计分法平衡计分法（4）战略控制方式）战略控制方式一是从控制时间来看，企业的战略控制方式可以分一是从控制时间来看，企业的战略控制方式可以分为如下三类：为如下三类：事前控制。事前控制。过程（随时）控制。过程（随时）控制。事后控制。事后控制。二是从控制的业务来看，企业的战略控制可以分为二是从控制的业务来看，企业的战略控制可以分为如下五种：如下五种：财务控制财务控制 生产控制生产控制 营销控制营销控制 质量控制质量控制 成本控制成本控制（5）战略控制手段）战略控制手段巡视法、分析报告法、预算法（收入、支出、现金、巡视法、分析报告法、预算法（收入、支出、现金、负债）、比率分析法（财务比率法、经营比率法）、负债）、比率分析法（财务比率法、经营比率法）、审计法（外审、内审、管审）、盈亏控制法、网络审计法（外审、内审、管审）、盈亏控制法、网络控制法等。控制法等。第四章第四章 战略管理战略管理4.4 4.4 战略控制战略控制