如何打造高效执行力.pptx

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1、如何打造高效执行力如何打造高效执行力执行力认识及概念执行力认识及概念自我执行力自我执行力中层执行力中层执行力-认清角色做对事认清角色做对事打造一个强大执行团队的哲学打造一个强大执行团队的哲学1243 3课程大纲课程大纲制度执行力制度执行力5第1页/共67页第一部分执行力认识及概念第2页/共67页一、为什么执行难1 1、有无数的人拥卓越的有无数的人拥卓越的 智慧智慧 ，但只有那些懂，但只有那些懂得如何得如何 执行执行 的人获得成功。的人获得成功。2 2、无数的企业拥有伟大的、无数的企业拥有伟大的 构想构想 ，但只有那些懂，但只有那些懂得如何得如何 执行执行 的公司获得成功。的公司获得成功。第3页

2、/共67页二、西典军校的执行力 一个学校两百年的历程，培训养了三千七百名将军，三位总统，二一个学校两百年的历程，培训养了三千七百名将军，三位总统，二战之后世界五百强的企业里面，很多高层管理者是来自于这里，战之后世界五百强的企业里面，很多高层管理者是来自于这里，同时他们培养了大量的政治家，教育家，科学家等等同时他们培养了大量的政治家，教育家，科学家等等第4页/共67页三、执三、执 行行 是是 什什 么？么？为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?第5页/共67页执行就是要执行就是要 结果结果 。执行力是达成结果的执行力是达成结果的 态度态度，方，方法与措施。法与措施。执行就要结果导向、兼顾过程。执

3、行就要结果导向、兼顾过程。四、什么叫执行第6页/共67页五、什么叫执行性的人才 执行人才是 对自已负责的 的人，这类人有什么不同的特点？n结果承诺n结果导向n永不放弃第7页/共67页六、那些人不是执行型的人才六、那些人不是执行型的人才太聪明的人大多不是执行型的人才！第8页/共67页七、中国企业的执行问题是由三七、中国企业的执行问题是由三大原因造成的大原因造成的n人员人员原因n文化原因n制度原因第9页/共67页第二部分自我执行力提升第10页/共67页案例：俄罗斯的问题一、工作无借口第11页/共67页二、细节决定成败，细微之处见精神二、细节决定成败，细微之处见精神第12页/共67页三、以上司为榜样

4、三、以上司为榜样跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升第13页/共67页对上司充满感激所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为理所当然，还甚至看成一种商业交换。理所当然，还甚至看成一种商业

5、交换。理所当然，还甚至看成一种商业交换。理所当然，还甚至看成一种商业交换。处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象他学习，尊敬他，欣赏他。他学习，尊敬他，欣赏他。他学习，尊敬他，欣赏他。他学习

6、，尊敬他，欣赏他。第14页/共67页四、自为执行力提升的要点第一条，锁定责任第一条，锁定责任第二条，沟通职责第二条，沟通职责第三条，要事首办第三条，要事首办第四条，自我优化第四条，自我优化 第15页/共67页第一条，锁定责任第一条，锁定责任每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结成一点：责权利对等。的执行在管理层面上都可以总结成一点：责权利对等。责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的肩上。然后，你就不再有上

7、下班时间，不再有猴子就会跳到你的肩上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周未，不再有假日。周未，不再有假日。始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人的身上。另一个人的身上。第16页/共67页如何锁定猴子入口在那里？1.1.等着做等着做2.2.问着做问着做3.3.提出建议，等着回答再做提出建议，等着回答再做4.4.主动做，边做边汇报主动做，边做边汇报5.5.主动做，然后按程序汇报主动做，然后按程序汇报第17

8、页/共67页要让员工做事，就要帮助员工学会只能用要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。后三种做事的方式。那么如何让员工学会主动做事呢？-流程。什么是主动性的敌人呢？-含糊。要不当保姆，还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。第18页/共67页第二条，沟通职责第二条，沟通职责与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子是从那儿来的？是从那儿来的？与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。第19页/共67页第三条，要事首办第三条，要事首办不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却

9、没有上司想要的结不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没有上司想要的结果；果；通常情况下，每天或者每阶段的重点在通常情况下，每天或者每阶段的重点在1 1到到3 3个。如果都是重点，个。如果都是重点，便都不是重点；便都不是重点；要提前做那些重要不紧急的事，对于紧急但不重要的事，要敢于要提前做那些重要不紧急的事，对于紧急但不重要的事，要敢于说不。说不。第20页/共67页紧急不 紧 急重要工厂火灾质量事故工伤事故突击完成客户的紧急订单接待重要的人物必须的！（第一象限第一象限）工厂应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲生产线平衡改善质量改善重要的！（第二象限第二象限）不重要例行事务报告、会

10、议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一无奈的！（第三象限第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动多余的!（第四象限第四象限）传说中的四象限法则传说中的四象限法则第21页/共67页处理四象限事务的原则处理四象限事务的原则紧急不 紧 急重要处理方法：处理方法：立既去做饱和后果：饱和后果：压力无限增大、危机原则：原则：越少越好，很多第一象限的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第一象限第一象限）处理方法：处理方法：有计划的去做饱和后果：饱和后果：忙碌但是不盲目原则：原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松事情是因为它们在第二象限时没有被很好

11、地处理。（第二象限第二象限）不重要处理方法：处理方法：交给别人去做饱和后果：饱和后果：忙碌而且盲目原则：原则：将你身上的“猴子”扔到别人身上。（第三象限第三象限）处理方法：处理方法：尽量别人去做饱和后果：饱和后果：浪费生命原则：原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限（第四象限第四象限）第22页/共67页第第四四条条，自自我我优优化化 第23页/共67页第三部分中层执行-认清角色做对事第24页/共67页承上承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调 公关 一、管理者的角色功能 角色角色是指个人在社会关

12、系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。第25页/共67页 二、二、作为下属的作为下属的管理者下属干部应注意的关键词下属干部应注意的关键词下属职位产生的原因下属职位与上司职位的关系超越期望关注细节将服从进行到底第26页/共67页民意代表只代表个人意见角色错位下属干部常犯的错误下属干部常犯的错误第27页/共67页准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业职业准则准则准则三 1 1、下属干部的

13、四项准则下属干部的四项准则第28页/共67页2、象上司一样思考-系统思维1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体。2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4、要素法则：重要的少数制约整体的行为。5、联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8、系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。第29页/共67页3、辅佐上司的十五大要素1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2、要琢

14、磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件资料最好自己检查两遍，力求完美无误。第30页/共67页5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物

15、的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听。7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；第31页/共67页 9 9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很很，不要去争，分奖金时就知道了；不要去争，分奖金时就知道了；1010、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你

16、会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。怀疑你的能力。这都是致命的。1111、沟沟通通、沟沟通通、再再沟沟通通。如如果果你你不不能能将将存存在在的的问问题题及及时时告告知知你你的的上上司司，那那么么别别人人就就会会以以讹讹传传讹讹。特特别别是是你你俩俩涉涉及及的的任任务务透透明明度度高高，或或所所在在部部门门内内部部竞竞争争激激烈烈，小小道道消消息息对对你你绝绝对对有有害害无无益益。所所以以要要积积极极主主动动，与与其其等等着着由由你你的的上上司司来来追追问问，不不如如找找到到途途径径随随时时告告知知他他

17、最最新新的的进进展展。尽尽量量一一开开始始就就建建立立一一个个积积极极程程序序，比比如如每每周周书书面面的的电电子子邮邮件报告或两周一次的面谈。件报告或两周一次的面谈。第32页/共67页1212、知知已已知知彼彼，投投其其所所好好。有有时时需需要要学学会会运运用用一一点点权权术术技技巧巧，让你的上司信任你。让你的上司信任你。4 4种权术策略：种权术策略：（1 1）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。（2 2）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。（3 3

18、）结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。）结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。（4 4 4 4）谈判：通过谈判使双方都受益。）谈判：通过谈判使双方都受益。）谈判：通过谈判使双方都受益。）谈判：通过谈判使双方都受益。1313、了解你的上司是如何被管理的。帮你的上司了解你的上司是如何被管理的。帮你的上司“做好人，做好人，好做人好做人”。你要考虑一下你的上司的业绩是如何被评估。你要考虑一下你的上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问上司，即使你不是全面了解，的，最好的方法是直接问上司，即使你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。但已经足够知道你该如

19、何帮你的上司获得成功。第33页/共67页1414、不不要要恶恶语语伤伤人人。不不要要因因组组织织中中发发生生了了问问题题而而随随便便批批评评他他人人，对对事事不不对对人人。如如果果你你的的上上司司希希望望从从你你这这里里了了解解你你同同事的工作能力，回答要如实，但要注意策略。事的工作能力，回答要如实，但要注意策略。1515、想想方方设设法法为为你你上上司司提提供供最最新新的的信信息息和和数数据据，包包括括杂杂志志文文章章、行行业业分分析析报报告告，你你所所知知道道的的书书籍籍或或课课程程，表表明明你你不不仅仅乐乐于于自自我我学学习习，也也愿愿意意帮帮你你的的上上司司关关注注一一些些主主要要的的

20、信信息。息。第34页/共67页二、作为同事的管理者作为同事的管理者 中层干部在与自己平级的或平行中层干部在与自己平级的或平行的中层干部面前是什么角色呢？的中层干部面前是什么角色呢？最常见的说法最常见的说法同事！第35页/共67页1、同事之间最常见的做法 一点小事情扯来扯去一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去一件很重要的事踢来踢去 本位主义本位主义 别人为自己做什么都是应当的别人为自己做什么都是应当的第36页/共67页第37页/共67页2 2、同事就是我的内部客户、同事就是我的内部客户要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”要

21、点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变第38页/共67页三、作为上司的管理者上司的职责上司该干什么第39页/共67页 1 1、常见的角色误区常见的角色误区业务员教父官僚思想第40页/共67页2 2、上司的角色回归、上司的角色回归 角色一 部门人力资源经理角色二 部门领导角色四 部门经理角色三 部门教练上司角色第41页/共67页3 3、构建做为上司的影响力、构建做为上司的影响力 合法权合法权 报酬权报酬权 强制权强制权 专家权专家权 典范权典范权外部内部第42页/共67页第四部分高层执行-打造一个强大执行团队的哲学第43页/共67页 一、管理深处是哲学，执行背后是文化一、管理深处是哲学，

22、执行背后是文化管理深处是 哲学 ，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长青之道，一定是优秀的企业文化第44页/共67页 二、企业靠什么基业长青 两大原理之一：源泉原理两大原理之一：源泉原理世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。第45页/共67页企业靠什么基业长青两大原理之二：生长原两大原理之二：生长原理理员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变第46页/共67页三、企业应该做什么三、企业应该做什么一流企业做文化、标准二流企业做品牌、资本三流企业做项目、产品

23、第47页/共67页四、什么是企业文化四、什么是企业文化企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点第48页/共67页五、企业文化的内涵五、企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约第49页/共67页六、企业文化解剖图

24、六、企业文化解剖图 企业文化的基础管理 企业文化的灵魂企业哲学 企业文化的支柱企业家精神 企业文化的基本特征人本 第50页/共67页七、企业文化的要素构成七、企业文化的要素构成 一、企业环境 二、价值观 _ 三、英雄人物 四、典礼仪式 五、文化网络第51页/共67页八、企业家素质决定企业文化的优劣八、企业家素质决定企业文化的优劣 文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。第52页

25、/共67页九、企业文化的动物世界九、企业文化的动物世界象文化：尊重、友好-人本型狼文化：强者、冒险-活力型鹰文化：目标、绩效-市场型羚羊文化：温和、敏捷-稳健型第53页/共67页第五部分制度执行力第54页/共67页 你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可不这么想。不这么想。第55页/共67页一、三个问题1 1、马谡不按诸葛亮的战略守街亭、马谡不按诸葛亮的战略守街亭怎么办？怎么办？

26、2 2、王平在执行措施时，落实不下、王平在执行措施时，落实不下去怎么办？去怎么办？3 3、落实了措施，但大家没有积极、落实了措施，但大家没有积极性怎么办？性怎么办？第56页/共67页二、没有三个逆向假定，就没有团队执行力二、没有三个逆向假定，就没有团队执行力第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。希望做的事，人们只会做你检查的事。第三、假定检查也实施不了怎么办？第三、假定检查也实施不了怎么办？控制和奖惩控制和奖惩控制和奖惩控制和奖惩。第5

27、7页/共67页 三、一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃和尚没水吃执行就是有水吃执行就是有水吃HOW怎么跳？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERN在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？结果第58页/共67页四、团队执行力的三化原则1 1、流程化：交代的事情从头到尾要流程化；、流程化：交代的事情从头到尾要流程化；2 2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；3 3、操作化：明晰后的工作内容需要进一步操作化。、操作化：明晰后的工作内容需要进一步操作化。第59页/共67页战略目标战略目标预算算

28、计划划关关键职责业绩跟踪跟踪业绩评估估第60页/共67页 五、经营五、经营/预算计划预算计划-门从哪儿开，人从哪儿走量化的经营目标关键行动措施财务预算第61页/共67页六、关键职责六、关键职责千斤重担众人挑，人人头上有指标第62页/共67页七、部门基本法的两大组成部分七、部门基本法的两大组成部分1、定义部门基本法关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重建立衡量公司成功的指标第63页/共67页八、业绩跟踪八、业绩跟踪1、业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标

29、相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理第64页/共67页九、绩效评估九、绩效评估革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友第65页/共67页 十、业务管理系统十、业务管理系统目标n将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作n确定目标n进行目标层层分解n制定经营计划n制定财务预算工具/方法关键成果n经营计划n经营目标n关键行动措施n资源要求与

30、风险分析n财务预算n进行角色定位，确定关键岗位职责n确定与战略规划一致的关键业绩指标n明确部门关键职责n明确部门关键岗位职责n选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责n部门关键职责n部门关键岗位职责n关键业绩指标体系n通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理n加快改进速度，使企业获得持续成功n建立业绩报告体系n建议业绩质询会议平台n建立行动改进体系业绩报告质询会议行动改进计划n业绩报表n质询会议n行动改进计划n建立严格科学的绩效评估方法和激励机制n将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性n建立业绩与薪酬挂钩模式n确定适当的激励组合n建立严格的淘汰机制收入组合业绩矩阵n业绩与薪酬挂钩模式n激励组合n业绩矩阵经营预算经营预算关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估第66页/共67页感谢您的观看。感谢您的观看。第67页/共67页