如何有效授权.pptx

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1、如何有效授权如何有效授权2课程大纲授权的概念和意义授权的概念和意义授权的程序和流程授权的程序和流程授权的要点和技巧授权的要点和技巧第1页/共90页3 3一、授权的概念和意义一、授权的概念和意义 问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？第2页/共90页4 4三国志：三国志：“蜀国正事无巨细，蜀国正事无巨细，亮皆独志之。亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千

2、里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。一生劳顿却功名难成。为什么呢？为什么呢？历史的反思：历史的反思：第3页/共90页5 51、授权的概念、授权的概念n授权是上级向下级委派权力，下级在一授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。主权和行动权。n上级有指挥和监督之权；下级有报告和上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。完成任务的责任。n将部属将部属 前台前台第4页/共90页6 6 有效的授权有效的授权n授权是企业管理的一个重要环节。n也是主管必须掌握的必要

3、管理技巧。n只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。n主管应该处理更重要更有价值的事务。第5页/共90页72、授权的趋势一：组织结构的优化：组织结构的优化：组织结构的优化：组织结构的优化：金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展 金字塔金字塔圆形网络圆形网络第

4、6页/共90页8 8垂直型垂直型 专制专制 X理论理论严密监控严密监控官僚倾向官僚倾向权力多层权力多层次次控制范围控制范围窄窄沟通路径沟通路径长长 授权授权Y理论理论容易协作容易协作沟通畅通沟通畅通权力层次少权力层次少控制范围宽控制范围宽扁平型扁平型第7页/共90页9 9 授权趋势之二：授权趋势之二：管理角色的变迁管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办总裁办决策决策

5、电子电子机械机械化学化学金融金融总裁办总裁办集团经营委员会集团经营委员会第8页/共90页1010三星管理变革的启示：三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。一种程序或艺术。管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术第9页/共90页1111授权趋势之三：授权趋势之三：现在的员工与现在的员工与1010年前的员工有太多不同：年前的员工有太多不同：更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨追求更广泛的价值，不为升迁

6、而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标求目标 更富创造力和创新意识更富创造力和创新意识第10页/共90页1212二十一世纪柔性管理模式：二十一世纪柔性管理模式：非理性化、权变的管理趋向非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。尊重、关注、

7、开发员工积极性而非限制。以人为本的人本管理理念以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。以工作为中心变成以人为中心。企业精神员工精神的战略化企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。第11页/共90页1313自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？2 2、我是否无暇考虑组织发展战略？、我是否

8、无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？第12页/共90页14 3、授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，

9、专注处理一些重要任务。作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。才、增加下属的自信心。第13页/共90页1515授权的意义授权的意义v 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性v 自己可得到解脱自己可得到解脱v 本人生

10、产力可得到延伸本人生产力可得到延伸v 部属可得到发展机会部属可得到发展机会v 对部属的激励和信任对部属的激励和信任v 可提高部属的责任心可提高部属的责任心v 可达到优势互补可达到优势互补v 可使气氛和谐可使气氛和谐第14页/共90页16解放思想、走向授权：状况：人心低沉、绩效低迷状况：人心低沉、绩效低迷状况：人心低沉、绩效低迷状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序改变：把工作按重要性、难易排序改变：把工作按重要性、难易排序改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：分派下属完成，领导负责：分派下属完成，领导负责：分派下属完成，领导负责：负责工作负责工作 协助下属协

11、助下属 工作验收工作验收 效果：效果：积极主动、绩效提升积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活思考策略、享受生活第15页/共90页1717授权的两个元素授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。第16页/共90页18 4、不愿授权的原因缺乏信心缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。指导。害怕挑战害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管自己，造成威胁。下属的

12、专长是好事，主管是管理不是操作。是管理不是操作。失去控制失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。新技能，自己空出更多时间。第17页/共90页19反对授权的理由：领导就必须事事掌握、日理万机领导就必须事事掌握、日理万机领导就必须事事掌握、日理万机领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么下属

13、不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就教下属如何做的时间，自己早就教下属如何做的时间，自己早就教下属如何做的时间，自己早就 做好了做好了做好了做好了 下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手第18页/共90页20 授权的障碍分析：不愿授权不愿授权不愿授权不愿授权 权力主义者权力主义者权力主义者权力主义者 不够条理不够条理不够条理不够条理 担心失去控制担心失去控制担心失去控制担心失去控制 自己不容代替自己不容代替自己不容代替自己不容代替 不喜欢下属超越不喜欢下属超越不喜欢下属超越不喜欢下属超越 不接受异

14、已不接受异已不接受异已不接受异已 工作主义倾向工作主义倾向工作主义倾向工作主义倾向 不信任别人不信任别人不信任别人不信任别人 技术专家心态技术专家心态技术专家心态技术专家心态 授权太滥授权太滥授权太滥授权太滥 自己做会更快自己做会更快自己做会更快自己做会更快 怕出问题怕出问题怕出问题怕出问题 管理角色障碍管理角色障碍管理角色障碍管理角色障碍第19页/共90页21授权不是什么：授权不是参与授权不是参与授权不是参与授权不是参与 授权不是弃权授权不是弃权授权不是弃权授权不是弃权 授权不是授责授权不是授责授权不是授责授权不是授责 授权代理职务授权代理职务授权代理职务授权代理职务 授权不是助理授权不是助

15、理授权不是助理授权不是助理授权不是分工授权不是分工授权不是分工授权不是分工授权不是秘书授权不是秘书授权不是秘书授权不是秘书第20页/共90页22225、授权中存在的问题、授权中存在的问题简单放权简单放权1.一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2.自作主张自作主张3.多考虑本部门利益多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性对公司战略执行无积极性6.无行为规范无行为规范第21页/共90页2323授权中存在的问题授权中存在的问题 直接控制直接控制1.一统即死，效率不高一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被中高层管理人员无积极性，被动执行动执行3

16、.上有政策，下有对策上有政策，下有对策4.领导忙得团团转领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大6.难以对市场、用户把握得准难以对市场、用户把握得准第22页/共90页24授权的时机:管理者过忙、业务过多时、管管理者过忙、业务过多时、管理者不在理者不在 现场时或紧急情况时。现场时或紧急情况时。想培养接班人，在商量基础想培养接班人，在商量基础上授权。上授权。完成特定任务后，向下一目完成特定任务后，向下一目标挑战时。标挑战时。第23页/共90页2525授权三要素：授权三要素：工作指派工作指派：除工作性质、工作范围外，：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。更要明确所要求

17、的工作绩效。权力授与权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。集中，下属连带责任。第24页/共90页2626 6 6、授权的方法：、授权的方法：充分授权充分授权 不充分授权不充分授权 弹性授权弹性授权 制约授权（制约授权（+辅导）辅导）第25页/共90页2727 集权与分权：集权与分权：经营决策权集中于上层经营决策权集中于上层 中下层有

18、较多决策权中下层有较多决策权 对下级控制多对下级控制多 上级控制少、目标管理上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、统一规划下独立经营、独立核算独立核算 完全集权完全分权不授权 授权集权制分权制第26页/共90页28 权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度第27页/共90页29第一层第一层：主管分配工作，下属无任何自决：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不

19、能偏权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。差，遇到困难时也要请示主管。第二层第二层：下属思考及讨论如何完成工作，：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。最后由主管修正，决定和批准。第三层第三层：下属可以用任何方法完成任务，：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。以插手工作。第四层第四层：给予下属全部权力，自己退居幕：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。后，放手让下属完成工作。第28页/共90页3030寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力授权过

20、度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定：公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。门和员工团队。第29页/共90页31授权的原则：（1 1）有目的授权）有目的授权 （2 2）因事改

21、人、视）因事改人、视能授权能授权 （3 3）无交叉授权）无交叉授权 （4 4）权责相应的授）权责相应的授权权 （5 5）逐级授权）逐级授权 （6 6）单一隶属的授）单一隶属的授权权第30页/共90页32授权的原则：（7 7）适度授权适度授权 （8 8）信任原则信任原则 （9 9）充分交流的充分交流的授权授权 （1010）有效控制）有效控制的授权的授权 （1111）有效授）有效授权的及时奖励权的及时奖励 （1212）授权）授权负责负责第31页/共90页3333授权的原则：授权的原则：（13）维护自尊自信；）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；）辅导与支持；

22、（16）主动寻求协助，）主动寻求协助，（17）共同参与解决。）共同参与解决。第32页/共90页34研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。避免分配他认为重要的任务给下属。1 1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2 2、王先生应如何解决这一难题？、王先生应如何解决这一难题？第33页/共90页35二、授权的程序和

23、流程授权准备授权准备选定任务选定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工 跟进完成跟进完成第34页/共90页361、授权的准备组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。值上来认

24、同自己，完成自我意识转变。值上来认同自己，完成自我意识转变。值上来认同自己，完成自我意识转变。任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。无所适从。无所适从。无所适从。气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。第35页/共90页（1 1）组

25、织的革新：进入实质性理念、规则改变。）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。（2 2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。（3 3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。（4 4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。其特征是：注重过程、担

26、负责任、主动学习。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。（5 5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。第36页/共90页38 授权计划的制订：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么用来评价工作执行的方法是什

27、么用来评价工作执行的方法是什么用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求任务完成的时间要求任务完成的时间要求任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力第37页/共90页39授权计划表1 1 1 1、任务细节、任务细节、任务细节、任务细节:(:(:(:(职责范围、关键点、特殊目的、时职责范围、关键点、特殊目的、时职责范围、关键点、特殊目的、时职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）间要求等）间要求等）间要求等）2 2 2 2、人员详细资料、人员详细资料、人员详细资料、人员详细资料:(:(:(:(能力、兴趣、主动性、

28、时间、能力、兴趣、主动性、时间、能力、兴趣、主动性、时间、能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验）相关培训和经验）相关培训和经验）相关培训和经验）3 3 3 3、培训要求、培训要求、培训要求、培训要求:(:(:(:(性质、方法、时间、成本）性质、方法、时间、成本）性质、方法、时间、成本）性质、方法、时间、成本）4 4 4 4、权力需求、权力需求、权力需求、权力需求:(:(:(:(所需对人、财、物、信息等资源调所需对人、财、物、信息等资源调所需对人、财、物、信息等资源调所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限）用的权限）用的权限）用的权限）5 5 5 5、反馈方式、反馈方式、反馈方式、反馈方式

29、:(:(:(:(反馈的方法、频率等）反馈的方法、频率等）反馈的方法、频率等）反馈的方法、频率等）6 6 6 6、主管本人的职责、主管本人的职责、主管本人的职责、主管本人的职责:(:(:(:(职责是什么、实现手段）职责是什么、实现手段）职责是什么、实现手段）职责是什么、实现手段）第38页/共90页4040授权的权变因素：授权的权变因素：工作任务工作任务 团队士气与动态团队士气与动态 决策的代价决策的代价 政策一致性的愿望政策一致性的愿望 时间限制时间限制 组织的特性组织的特性 主管的领导风格主管的领导风格 企业哲学企业哲学 部属的特性部属的特性 组织所处的环境组织所处的环境第39页/共90页41

30、41充分信任型授权充分信任型授权双方需达成以下共识双方需达成以下共识1.预期的成果：双方讨编的重点在成果，不预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。在手段。2.应守的规范：授权的限度应守的规范：授权的限度3.可用的资源可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。其他资源。4.责任的归属：约定考评的标准和次数。责任的归属：约定考评的标准和次数。5.明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。调整。第40页/共90页422、选定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决

31、定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。第41页/共90页43选取授权任务 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任能胜任能胜任能胜任

32、 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和 未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等大经营决策等大经营决策等大经营决策等第42页/共90页44a、风险的程度l l风险有多大？风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？部分会受牵连？出乱子的机会有多少？l l责任有

33、多重？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？把多少委托的责任分派出去？l l权力有多大？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。主管要放弃多少控制力与监控力。举例：举例：举例：举例：1 1、编制半年度财务预算、编制半年度财务预算 2 2、采购少批量的特需供产品、采购少批量的特需供产品第43页/共90页45b、任务的性质大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作日常工作 辅导杂务辅导杂务 下属专长下属专长关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调

34、制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定处理工作危机：在场处理，即时决定第44页/共90页46c、工作分类可能授权不能授权 必须授权 应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系第45页/共90页4747什么可以被授权什么可以被授权1 1）日常工作和活动）日常工作和活动2 2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3 3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4 4）监管某一项目）监管某一项目5 5）收集事实资料）收集事实资料6 6）准备报告）准备报告7 7）以代

35、表身份出席会议）以代表身份出席会议第46页/共90页4848什么不能被授权什么不能被授权1 1）计划）计划2 2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3 3）解决部门内部冲突）解决部门内部冲突4 4）发展培养下属）发展培养下属5 5）在部门中维护纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6 6）任务的最终职责）任务的最终职责7 7）没有合适的下级能承担的工作）没有合适的下级能承担的工作第47页/共90页4949授权的内容授权的内容n用钱之权用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。n用人之权用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权

36、力。n做事之权做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。第48页/共90页50研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：性：整理文件档案整理文件档案 部门改组建议部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会组织圣诞展销会 每月的工作报告每月的工作报告第49页/共90页51授权任务明确吗？自我检讨：自我检讨：自我检讨：自我检讨：授权工作是否必须或应该向部属授权？授权工作是否必须或应该向部属授权？授权工作是否必须或

37、应该向部属授权？授权工作是否必须或应该向部属授权？部属才能超过预期是否进一步授权？部属才能超过预期是否进一步授权？部属才能超过预期是否进一步授权？部属才能超过预期是否进一步授权？是否明确不能授权的工作留给自己而没有是否明确不能授权的工作留给自己而没有是否明确不能授权的工作留给自己而没有是否明确不能授权的工作留给自己而没有 推卸？推卸？推卸？推卸？是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及 相应的责任？相应的责任？相应的责任？相应的责任？随工作的授权是否与实际要求相适应，过随工作的授权是否与实际

38、要求相适应，过随工作的授权是否与实际要求相适应，过随工作的授权是否与实际要求相适应，过 大还是过小？大还是过小？大还是过小？大还是过小？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否已有了充分心理准备自始至终为授权是否已有了充分心理准备自始至终为授权是否已有了充分心理准备自始至终为授权是否已有了充分心理准备自始至终为授权 工作工作工作工作负责任？负责任？第50页/共90页523、选贤任能可委派的人员分为三类：可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作经验丰富：资历很久，不干涉

39、工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。督。理想的授权是胜任又具挑战性。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。经验丰富者：可委派组织展销会。第51页/共90页53我们了解下属吗？了解下属的教育知识背景吗了解下属的教育知识背景吗？了解下属的特长吗？了解下属的特长吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的

40、兴趣吗？了解下属的缺点吗？了解下属的缺点吗？了解哪些下属组成的团队了解哪些下属组成的团队会合作会合作 顺利吗？顺利吗？第52页/共90页54了解员工素质测评：素质测评：不同于绩效考评，是对员工素质测评：不同于绩效考评，是对员工素质测评：不同于绩效考评，是对员工素质测评：不同于绩效考评，是对员工 身体素质和心理素质的估量身体素质和心理素质的估量身体素质和心理素质的估量身体素质和心理素质的估量 和判断，侧重于员工的潜能和判断，侧重于员工的潜能和判断，侧重于员工的潜能和判断，侧重于员工的潜能 和稳定性内在要素。和稳定性内在要素。和稳定性内在要素。和稳定性内在要素。自信心测试：不同场合员工朗读、打电自

41、信心测试：不同场合员工朗读、打电自信心测试：不同场合员工朗读、打电自信心测试：不同场合员工朗读、打电 话的声音、风度、来测量话的声音、风度、来测量话的声音、风度、来测量话的声音、风度、来测量 员工的自信心。员工的自信心。员工的自信心。员工的自信心。时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬 杆的菜，杆的菜，杆的菜，杆的菜，10101010分钟内吃完分钟内吃完分钟内吃完分钟内吃完 大多饭成为优秀人才。大多饭成为优秀人才。大多饭成为优秀人才。大多饭成为优秀人才。工作责任心测试：新员工用双手打扫厕工作责任心

42、测试：新员工用双手打扫厕工作责任心测试：新员工用双手打扫厕工作责任心测试：新员工用双手打扫厕 所一年，测试责任心所一年，测试责任心所一年，测试责任心所一年，测试责任心 和诚实度。和诚实度。和诚实度。和诚实度。第53页/共90页55选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？第54页/共90页564、落实分工陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的

43、承诺平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作顺，运用其权限去推展工作第55页/共90页5757责任的建立：责任的建立：责任的责任的建立建立道道明明前前提提陈陈述述背背景景讨论细节讨论细节提提供供训训练练报报告告进进度度订订立立标标准准移移交交工工作作第56页/共90页585、跟进

44、完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。第57页/共90页59授权的控制：放权放权 放弃放弃 管理的本质就是控制管理的本质就是控制管理的本质就是控制管理的本质就是控制（1 1 1 1）建立部门的控制系统：）建立部门的控制系统：）建立部门的控制系统：）建立部门的控制系统：应该控制什么？应该控制什么？应该控制什么？应该控制什么？哪些环节需要控制？哪些环节需要控制？哪些环节需要控制？哪些环节需要控制？怎么控

45、制？控制过程分作哪些步骤？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？控制的主要方法和手段是什么？控制的主要方法和手段是什么？控制的主要方法和手段是什么？控制的主要方法和手段是什么？第58页/共90页60控制的技巧：指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应 具体化、依赖数据、对事不对人。具体

46、化、依赖数据、对事不对人。具体化、依赖数据、对事不对人。具体化、依赖数据、对事不对人。把握反馈的良机、反馈是确定的、把握反馈的良机、反馈是确定的、把握反馈的良机、反馈是确定的、把握反馈的良机、反馈是确定的、清楚的可被准确理解的。清楚的可被准确理解的。清楚的可被准确理解的。清楚的可被准确理解的。监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予

47、鼓励。及时充电加油，给予鼓励。及时充电加油，给予鼓励。及时充电加油，给予鼓励。第59页/共90页6161 监察进度监察进度:(:(知悉进展知悉进展)检检查查提提供供意意见见检检讨讨确确认认成成绩绩自我检查自我检查 改善之改善之道道第60页/共90页62评估：你掌握了授权控制技能吗？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？授权后

48、，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报

49、有所隐瞒？第61页/共90页63你掌握了授权控制技能吗？下属团队中是否常有冲突以致下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？影响任务完成？你是否经常抱怨下属未按计划你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？完成工作进度？下属是否机械执行命令而不是下属是否机械执行命令而不是主动执行？主动执行？你授权后是否觉得无所事事或你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？担心失去控制？你要求员工做工作改进，他们你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？是否显得不乐意接受？下属抱怨你干涉太多或没有及下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？时兑现奖赏的承诺？第62页/共90页6464 授权的授权的关节点关节点

50、：授权是一个领导者把权利授予下属的组织授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下关节点过程，它通常包括以下关节点：授权准备授权准备确认任务确认任务选择授权者选择授权者授权发布授权发布责任建立责任建立监察制度监察制度工作验收工作验收授权控制授权控制反馈反馈第63页/共90页65授权的关节点：授权准备授权准备授权准备授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范