（本科）成本会计学pp13ppt课件（全）.ppt

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1、成本会计学pp13第十三章 战略成本管理学习目标学习目标了解战略成本管理的特点熟悉战略成本管理的基本思想掌握战略成本管理的分析方法掌握战略成本管理的具体措施v20002000年，北京经济技术开发区为星网国际工业园区（诺基亚工业园年，北京经济技术开发区为星网国际工业园区（诺基亚工业园区）划出了区）划出了150150万平方米的土地免费使用。万平方米的土地免费使用。20002000年初，诺基亚号召年初，诺基亚号召近近2020家供应商一起进驻，并于家供应商一起进驻，并于20012001年相继投产，主要伙伴包括富士年相继投产，主要伙伴包括富士康、康、PerlosPerlos、ElcoteqElcoteq

2、、三洋、三洋、LairdLaird、SavcorSavcor、FriwoFriwo、DHLDHL及及RFMDRFMD等厂商。诺基亚公司占地只有等厂商。诺基亚公司占地只有1010万平米，其他万平米，其他140140万平方米面积分万平方米面积分给了一同搬入的其他供应商。给了一同搬入的其他供应商。20012001年，初具规模的星网工业园的销年，初具规模的星网工业园的销售额超过了售额超过了300300亿。历时两年，一个现代集群产业链结构出现。诺亿。历时两年，一个现代集群产业链结构出现。诺基亚公司该措施是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进基亚公司该措施是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进

3、行的一次战略调整。行的一次战略调整。v过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6 6个小时，但经常出现断货个小时，但经常出现断货的情况。比如，从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点的情况。比如，从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况没有即时清关出港等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出30003000平米的临时周转库，造成平米的临时周转库，造成成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，极少成本的上升。工业园建成后，送货

4、时间缩短为每两小时一次，极少出现断货的情况。出现断货的情况。v所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也失去了作用，极大地节省了成本。工业园内设置了统一的第三方失去了作用，极大地节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率高，成本低。在没有建立工业园时，尽管仓储关联网监管，效率高，成本低。在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍成本、沟通协调成本和运输保险成本已

5、经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。然无法与现在的情况相比。v20062006年，诺基亚开始在星网园区动工建造诺基亚中国园，使诺基年，诺基亚开始在星网园区动工建造诺基亚中国园，使诺基亚中国区总部与在中国的生产工厂以及研发部门有机的结合在一亚中国区总部与在中国的生产工厂以及研发部门有机的结合在一起。截至起。截至20062006年底诺基亚在星网园区已经投入人民币年底诺基亚在星网园区已经投入人民币130130亿元，当亿元，当年产值突破年产值突破1,0001,000亿元，占北京电子信息产业产值的一半，亿元，占北京电子信息产业产值的一半，20072007年年产值达产值达1,3501,350亿元

6、，年增率达亿元，年增率达35%35%。v要求：要求：（1）判断诺基亚公司战略成本管理调整是否获利？（2）分析诺基亚公司战略成本管理采取的措施。本章内容本章内容战略成本管理的基本思想战略成本管理的分析方法战略成本管理的具体措施v一、战略成本管理的概念与特点一、战略成本管理的概念与特点v（一）战略成本管理的概念（一）战略成本管理的概念战略（strategy）一词原属军事术语。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为

7、是中国最早对战略进行全局筹划的著作。辞海（1979年版）的解释是“对战争全局的筹划和指导，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（二）战略成本管理的特点（二）战略成本管理的特点v1 1成本管理目的的长期性成本管理目的的长期性战略成本管理是一种从长远角度持续地降低成本的策略，属于动态管理，这与传统成本管理立足于短期成本管理的战术性成本管理有天壤之别。例如，在战略成本管理方式下，企业宜从长远出发展雇用相对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以

8、获得较长时期的成本优势；在传统的成本管理方式下，企业雇用年龄相对较大、技术熟练程度高的员工，以便降低人工成本，其成本优势只能是短暂的。v2 2成本管理领域的开放性成本管理领域的开放性战略成本管理的着眼点是外部环境，重视企业与市场的关系，具有开放系统的特征，是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。v3 3成本管理的重点转移成本管理的重点转移第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（二）战略成本管理的特点（二）战略成本管理的特点传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、

9、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此列。而战略成本管理的目标在于建立成本优势，重在成本避免，立足于预防。v4 4成本管理的方法更新成本管理的方法更新v战略成本管理可以从以下两个层面来实现企业长期竞争优势：一个是战略成本规划层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它的主要方法有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；另一个是经营改进层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。它的主要方法有竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相

10、辅相成，集成与整合在一起的。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述二、战略成本管理的基本思想二、战略成本管理的基本思想v（一）成本与竞争的关系（一）成本与竞争的关系v战略成本管理就是要将成本因素与企业的竞争地位联战略成本管理就是要将成本因素与企业的竞争地位联系起来，寻求提高企业竞争力与成本持续降低的最佳系起来，寻求提高企业竞争力与成本持续降低的最佳路径，成本与竞争的关系构成了战略成本管理的基本路径，成本与竞争的关系构成了战略成本管理的基本思想思想 。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（二）成本的源流管理思想（二）成本的源流管理思想v管理成本要从成本发生的源流着手。构造战略

11、成本管理方法与措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。v成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流而从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可以利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（三）战略成本管理的内容（三）战略成本管理的内容v战略成本管理是服务于企业战略管理的决策支持

12、系统，它要以企业战略管理为基础而展开。战略成本管理的内容分为两个方面：v一方面，利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略等竞争战略方式来开发竞争优势。v另一方面，在不同的竞争战略下，利用成本信息进行与竞争战略相适应的成本战略决策，正确组织成本管理，确保竞争战略成功实施，从而提高企业竞争优势。v企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的提出是基于战略管理

13、的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述三、战略成本管理中的战略定位三、战略成本管理中的战略定位 v（一）企业战略的类型（一）企业战略的类型v1 1成本领先战略成本领先战略成本领先战略是指向最明确的一种企业战略，实施该战略的企业目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本领先地位，企业只需将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将

14、转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，成本领先是一种强调先发制人的一种战略。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（一）企业战略的类型（一）企业战略的类型v2 2差异领先战略差异领先战略v当一个企业能够为买方提供一些独特价值、同时提供独特价值的成本水平，又能够为其所接受时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。v差异化战略要求企业就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异，当然这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。v如果企业能够为

15、用户提供因差异化带来的独特价值，就可以得到价格溢价的回报或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应利益。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（一）企业战略的类型（一）企业战略的类型v3 3目标聚集战略目标聚集战略v目标聚集战略是指企业主要服务于某个特定的顾客群或特定的产品或产目标聚集战略是指企业主要服务于某个特定的顾客群或特定的产品或产品组合或产品线的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目品组合或产品线的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。标市场上的竞争优势。v如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势

16、，回报将是巨额的，如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的。差异化会带来价格溢价，与此同时成本领先意味因为收益是累加的。差异化会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。着成本的降低。v但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异化的地位，是不现实的。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资化的地位，是不现实的。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更

17、广阔范围的竞争对手。在更广阔范围的竞争对手。v目标聚集战略事实上不是一种独立形态的竞争战略，它可以以成本领先目标聚集战略事实上不是一种独立形态的竞争战略，它可以以成本领先为途径来实现，也可以以差异化为形式来实现。为途径来实现，也可以以差异化为形式来实现。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v（二）战略成本管理在企业战略中的定位（二）战略成本管理在企业战略中的定位v战略成本控制以成本管理过程为轴心展开，强调的是战略成本控制以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。成本控制措施的构造与选择。v不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制不论企业采取何种战略，成本问题始

18、终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。v如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，它构成了战略成本管理的重要内容。容，它构成了战略成本管理的重要内容。第一节第一节 战略成本管理概述战略成本管理概述v一、价值链分析法一、价值链分析法v波特认为，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可

19、以用一个价值链的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链（Value ChainValue Chain，VCVC）来表明。）来表明。”v企业的一切互不相同但又相互关联的生产经营活动形成了创造价值的动企业的一切互不相同但又相互关联的生产经营活动形成了创造价值的动态过程，企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业反映在态过程，企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便有盈利，如果超过对手便有竞价值链上所创造的价值，如果超过成本便有盈利，如果超过对手便有竞争优势。争优势。v而成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创

20、造有而成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。关的活动之中进行。v价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。得成本优势和竞争优势提供条件。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法v企业内部价值链是企业进行价值链分析的起点。企业的每一个业务都是由设计、生产、市场营销、发货、产品和服务的支持等一系列活动组成的，这一系列

21、活动的连接就形成了企业内部价值链。每一项活动都会带来成本，而且由于活动之间都有联系，一项活动的展开往往会影响另一项活动展开的成本，因此每一项活动的成本都会影响企业与竞争对手的整体相对成本地位。所有这些活动的成本之和构成企业内部成本，如果内部价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手，企业就具有了战略成本优势。v企业内部价值链可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（一）企业内部价值链分析（一）企业内部价值链分析v一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的活动体系，即包括企业的上游供应

22、商的价值链以及涉及将产品送至最终用户的下游客户或联盟的价值链。在这个价值链上，企业各自发挥自己最大的优势环节，与其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程。这不但能大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争能力。例如，供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且改善价值链的纵向联系，将使得企业与其上、下游企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。v企业必须与处于价值链上的其他企业共同合作，强强联合，实现双赢，这样就构成了行业价值链，即企业外部纵向价值链。行业价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析自身与上游（供应商）、与

23、下游（分销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（二）企业行业价值链分析（二）企业行业价值链分析企业价值链一体化发展图企业价值链一体化发展图 第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（三）企业竞争对手价值链分析（三）企业竞争对手价值链分析 v在行业中往往存在生产同类产品的竞争者，它们或者与企业处于同一价值链，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。v通过对竞争对手价值链分析即企业外部横向价值链分析，测算出竞争对手

24、的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与企业产品成本一一比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。v此时企业可能的战略行为就是水平一体化，通过对同类企业所有权的控制，或实行各种形式的联合经营，扩大企业经营规模和实力。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（四）价值链重构（四）价值链重构v价值链分析作为一种战略成本分析方法，其主要目的价值链分析作为一种战略成本分析方法，其主要目的是通过分析全面了解企业三类价值链的强与弱、优与是通过分析全面了解企业三类价值链的强与弱、优与劣，并通过价值链重构回避或者消除弱点和进一步做劣，并通过价值链重构回避或者消除弱点和进一步做强优势部

25、位，借此增强企业竞争优势。强优势部位，借此增强企业竞争优势。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法二、战略定位分析方法二、战略定位分析方法项目分析因素重点关注哪些环境因素正在对企业产生影响目前哪些因素的影响最重要，未来几年变化如何政治因素（P）关贸总协定、竞争与环保立法、消费者保护立法、税收政策、就业政策与法规、企业与政府的关系、贸易规定等经济因素（E）经济周期、GNP趋势、货币政策、利率、失业与就业、可支配收入、能源供应及其成本、行业投资规模社会文化因素（S）人口数量和质量、收入分配、人群的稳定性、生活方式的变化、价值观念的变化、对工作和休闲的态度、团队合作的精神等技术因素（T）

26、政府对研究的投入、政府和行业对技术创新的扶持、新技术的发明和传播速度、劳动方式的改变、劳动生产率的提高（一）宏观环境分析的（一）宏观环境分析的PESTPEST法法第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（二）（二）SWOTSWOT分析分析外部环境内部环境外部威胁外部机会内部优势设备劣势市场增长较慢纵向一体化成本优势设备老化行业成本水平提高市场快速增长知识产权战略方向不明竞争压力增大互补产品销量增加竞争优势竞争地位恶化新的竞争者加入本行业新的消费者加入特殊能力产品线范围太窄替代品销售量额逐步增加市场容量逐步变大产品创新技术开发滞后用户讨价还价能力增强有合并或重组的机会具有规模效益资金周

27、转困难第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（二）（二）SWOTSWOT分析分析外部环境内部环境外部威胁外部机会内部优势设备劣势用户偏好逐步改变在同行业中竞争业绩良好适应力强的经营战略不明原因导致的利润率下降通货膨胀的影响拓宽产品线满足用户需求公认的行业领先者营销水平低于同行业其他企业良好的财务资源相对竞争对手成本过高及其他其他设备劣势第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法三、产品成本战略定位方法三、产品成本战略定位方法v（一）产品生命周期成本法（一）产品生命周期成本法产品生命周期理论（Product Life Cycle Theory）认为，任何产品从导入市场到最终退

28、出市场都是一个有限的生命周期。从生产经营者角度来看，产品生命周期指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，包括产品研究和初始设计、产品开发和测试、生产作业、市场营销、顾客使用、产品（生产设施）废置等6个阶段。产品在上述6个阶段中所发生的全部耗费，即产品生命周期成本。目前，产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本也被考虑进来，以全面地反映其生命周期成本。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（二）目标成本规划法（二）目标成本规划法v2020世纪世纪6060年代，目标成本规划法由日本丰田汽车公司发明，它大年代，目标成本规划法由日本丰田汽车公司发明，它大幅度提高了日本工业企业（尤其是汽车制

29、造业）的经济效益与竞幅度提高了日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力。争实力。2020世纪世纪8080年代以来，这一方法被欧美许多著名企业（如年代以来，这一方法被欧美许多著名企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。v目标成本（目标成本（Target CostingTarget Costing）是指企业在新产品开发设计过程中，）是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。本下的最大成本允许值。v目标

30、成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。或等于其目标成本。v这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（三）标杆法（三）标杆法v取得成本优势和竞争优势，有赖于分析竞争态势和竞争对手，

31、通取得成本优势和竞争优势，有赖于分析竞争态势和竞争对手，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和应该采取降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和应该采取的成本改进措施。而标杆法能有助于实现该目的。的成本改进措施。而标杆法能有助于实现该目的。v标杆法（标杆法（bench makingbench making）是通过将企业业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。v这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本

32、这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处相对位置，并指出了改进的具体目标与途差异，反映了公司所处相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时改进企业产品和过程特性，加强战略位置。径，在削减成本的同时改进企业产品和过程特性，加强战略位置。v最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法（四）持续改善成本法（四）持续改善成本法v持续改善成本法，源于日语的“Kaizen”意指小的、连续的、渐进的改进，Kaizen成本法是指企业通过改进一系列生

33、产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等，来获取竞争优势。v该方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。v设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本是产品制造及销售过程的成本控制依据，在这个过程中，企业可利用持续改善成本法来逐步降低成本以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法四、成本动因分析法四、成本动因分析法v价值链分析和战略定位分

34、析价值链分析和战略定位分析能帮助企业确定其应采取的成本管理战略，但为进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，将成本控制在目标以内，保证成本管理战略的有效性，促进企业战略目标的实现。v成本动因是指导致企业成本发生的所有因素，也就是成本成本动因是指导致企业成本发生的所有因素，也就是成本驱动因素。驱动因素。成本是多重成本动因共同作用的结果，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析，能够揭示影响企业成本的因素，指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战

35、略成本管理的目标。第二节第二节 战略成本管理的方法战略成本管理的方法v一、分析成本抉择关系一、分析成本抉择关系v成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。成本管理涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因。v抉择关系（Trade-off）是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡，而成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与收益变动之间的关系。成本抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。第三节第三节 战略成本管理的具体措施战略成本管理的具体措施v二、改变成本

36、发生条件二、改变成本发生条件v管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流。构造战略成本管理措施的重点要放在成本发生的源流上，要设计成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。v成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。成本降低的深刻根源。第三节

37、第三节 战略成本管理的具体措施战略成本管理的具体措施v三、健全成本保障制度三、健全成本保障制度v战略成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系战略成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。和成本预警分析系统三个方面。v1.1.采用制度性措施实现战略成本管理的制度性保障采用制度性措施实现战略成本管理的制度性保障战略成本管理的制度性措施主要是以日常成本管理为主要目的的一种制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、标准成本（或定额成本）制度等。v2.2.保障措施体系实现战略成本管理的

38、组织保障保障措施体系实现战略成本管理的组织保障成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。第三节第三节 战略成本管理的具体措施战略成本管理的具体措施v三、健全成本保障制度三、健全成本保障制度v3.3.成本预警分析实现战略成本管理的提前反应成本预警分析实现战略成本管理的提前反应v为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，长期观察外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化，及时预报对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁，使企业能够有充裕的时间做出反应。第三节第三节 战略成本管理的具体措施战略成本管理的具体措施v四、营造成本意识文化四、营造成本意识文化v人是所有成本动因里最具有能动性的因素，战略成本管理特别强调以人为本。战略成本管理的企业文化实质上是要营造“成本意识”文化，将成本降低变成员工的自觉行为。v“成本意识”文化的严峻考验在于员工是否有动机采取措施降低长期成本，而不使他们冒短期风险，员工愿意通过创新提高工作积极性，以便分配到更具挑战性、更有回报的工作。第三节第三节 战略成本管理的具体措施战略成本管理的具体措施本章结束本章结束