执行力管理-企业执行力管理四步骤课程ekgz.pptx

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1、执行力管理执行力管理1BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格课程核心内容课程核心内容I.什么是执行力？什么是执行力？II.执行力执行力CT：为什么执行难？：为什么执行难？III.企业执行力管理四步骤企业执行力管理四步骤IV.经理人执行力管理五步骤经理人执行力管理五步骤V.打造高绩效的执行力组织打造高绩效的执行力组织2PART I 什么是执行力什么是执行力l企业执行力企业执行力l 经理人执行力经理人执行力3执行与执行力执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。力就是完成执行的能力和手段。4执行定义图示决决 策策计

2、计 划划目目 标标执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段执行是什么5PART II 执行力执行力CTl企业执行力的四大障碍企业执行力的四大障碍l经理人常犯的执行错误经理人常犯的执行错误6企业执行力四大障碍企业执行力四大障碍:l l企业战略没有坚定执行企业战略没有坚定执行l l策略实施不能准确执行策略实施不能准确执行l l组织运行不能严格执行组织运行不能严格执行l l没有建立有效执行文化没有建立有效执行文化执行为什么是企业成长的关键执行为什么是企业成长的关键？7战战 略略文文 化化组织组织执执 行行策策 略略执行对于企业的意义执行对于企业的意义 8经理人常犯的经理人常犯的八大执行错误八大执

3、行错误9第一第一 最求完美最求完美vv“我曾经为了得不到我曾经为了得不到100而放弃而放弃,结果却是结果却是0,若干成功经验和挫折告诉我若干成功经验和挫折告诉我:010!”施乐过分追求功能而输给了佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司施乐过分追求功能而输给了佳能公司 10第二第二 没有客户的竞争没有客户的竞争vv价格战是典型的没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争 11第三第三 考核考核A,奖励奖励Bvv“我们宣布讲究绩效我们宣布讲究绩效,注重实效注重实效,却往往奖励却往往奖励了那些专会做表面文章了那些专会做表面文章,投机取巧的人投机取巧的人!”12第四第

4、四 追求速效追求速效vv那些以开始就跑得最快那些以开始就跑得最快(追求速效追求速效)的选手的选手,基本上不可能在长跑中获胜基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定获胜的一定是那些对困难留有余地的选手是那些对困难留有余地的选手.越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的越战中的美国海军上将是如何活着出来的?13第五第五 做比说重要做比说重要vv“我的经营理论是要让每个人都能感觉到我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献自己的贡献,这种贡献看得见这种贡献看得见,摸得着摸得着,还能还能数得清数得清!”-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 福建企业

5、为什么会一步步落后于江浙企业福建企业为什么会一步步落后于江浙企业福建企业为什么会一步步落后于江浙企业福建企业为什么会一步步落后于江浙企业?14第六第六 不放弃任何机会不放弃任何机会vv“如果有一个项目如果有一个项目,首先要考虑有没有人来首先要考虑有没有人来做做,如果没有人做如果没有人做,就要放弃了就要放弃了,这是一个必这是一个必要条件要条件!”-柳传志柳传志 厦华为什么做不好电脑厦华为什么做不好电脑厦华为什么做不好电脑厦华为什么做不好电脑?15第七第七 眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工vv“如果你眼睛只有明星员工的话如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会你反而会明星处于敌对环境明星处于敌对环

6、境,以致无形中牵制其成以致无形中牵制其成长长,阻碍其发挥所长阻碍其发挥所长!”惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?16第八第八 管理是科学管理是科学?是艺术是艺术?vv“对主管的对主管的 最大考验不在于主管的最大考验不在于主管的 工作成工作成效效,而在于主管不在时员工的工作成效而在于主管不在时员工的工作成效!”某酒店老总和一晋江厂长的故事某酒店老总和一晋江厂长的故事某酒店老总和一晋江厂长的故事某酒店老总和一晋江厂长的故事17PART III 企业执行力管理企业执

7、行力管理l 明确关键要素明确关键要素l理解执行原理理解执行原理l设计执行机制设计执行机制l创建运行系统创建运行系统 18Step1 明确明确企业执行力企业执行力 六个关键要素六个关键要素 战略要素战略要素 结构要素结构要素 控制要素控制要素 计划要素计划要素 人才要素人才要素 文化要素文化要素 案例案例19Step2 理解理解企业执行力企业执行力 七大原理七大原理 修路原理修路原理 第一原理第一原理 系统原理系统原理 蜂王原理蜂王原理 刺猬原理刺猬原理 短板原理短板原理 点线原理点线原理 案例案例20Step3 设计设计以流程为基石的以流程为基石的 执行机制执行机制 执行流程的重要性执行流程的

8、重要性 执行流程与目标执行流程与目标 三大关键执行流程三大关键执行流程 案例案例21战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石战略流程：执行流程的基石vv外部环境发展的未来趋势如何？外部环境发展的未来趋势如何？外部环境发展的未来趋势如何？外部环境发展的未来趋势如何？vv客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？客户的消费偏好变化如何？vv竞竞竞竞争争争争对对对对手的策略和手的策略和手的策略和手的策略和软软软软肋肋肋肋如何如何如何如何？vv战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行的限制性条件

9、如何？vv战略执行与人员战略执行与人员战略执行与人员战略执行与人员/运营的关系如何？运营的关系如何？运营的关系如何？运营的关系如何？vv流程优化与创新流程优化与创新22 人员配置与战略需求相结合 招聘-培训-绩效-发展 德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与德隆的人力资本概念与“猎人猎人猎人猎人”实践实践实践实践 人员流程：执行流程的核心23运营流程：执行流程的形式运营流程：执行流程的形式与目标流程与目标流程与目标流程与目标流程/战略流程战略流程战略流程战略流程/人员流程相适应人员流程相适应人员流程相适应人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运营系统以客户需求为为核心建设

10、运营系统以客户需求为为核心建设运营系统以客户需求为为核心建设运营系统 劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践劳斯莱斯汽车的服务实践美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划美洲航空公司的里程累计计划24Step4 创建创建企业执行力企业执行力 四大运行系统四大运行系统 基础运行系统基础运行系统 新规则系统新规则系统 过程管理系统过程管理系统 环节管理系统环节管理系统 案例案例25PART IV 经理人执行力管理经理人执行力管理 态度态度 角色角色KPF KPF 技能技能 绩效绩效 26Step1 态度态度六种执行思维六种执行思维

11、由我思维由我思维 现实思维现实思维 无过思维无过思维 前馈思维前馈思维 弃疑思维弃疑思维 预启思维预启思维 案例案例27Step2 角色角色执行层次与执行执行层次与执行 角色角色 高层执行者的角色扮演与策略高层执行者的角色扮演与策略 中层执行者的角色扮演与策略中层执行者的角色扮演与策略 直接执行者的角色扮演与策略直接执行者的角色扮演与策略 案例案例28l执行者的角色扮演29如何扮演执行中的最高执行者如何扮演执行中的最高执行者 苏格拉底的演讲与多莫塞尼司的演讲30l戴尔的执行风格案例案例：31v天使在细节中，魔鬼在细节中v美国挑战者号航天飞机的事故32Step3 KPF执行的七个执行的七个 关键

12、绩效领域关键绩效领域 市场市场 营销营销 竞争竞争 服务服务 质量质量 赢利赢利 合作合作 案例案例33Step4 技能技能十段经理人执行工具十段经理人执行工具 上行执行工具：全脑管理上行执行工具：全脑管理 平行执行工具：协作管理平行执行工具：协作管理 下行执行工具：猴子管理下行执行工具：猴子管理 案例案例34Step5 绩效绩效十段经理人的十段经理人的 9大执行法则大执行法则 价值法则价值法则 聚焦法则聚焦法则 掘潜法则掘潜法则 大象法则大象法则 数据法则数据法则 双赢法则双赢法则 共享法则共享法则 杠杆法则杠杆法则 团队法则团队法则 案例案例35PART V 打造高绩效执行力组织打造高绩效

13、执行力组织 建立组织的执行力支柱建立组织的执行力支柱 整合执行力：个人执行力与企业执行力整合执行力：个人执行力与企业执行力 的和谐机制的和谐机制 案列案列36?信息沟通奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化绩效评估奖罚体系决策权分配责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化?构建执行力组织构建执行力组织37l执行力组织的第一大支柱：决策权分配l由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱由李森事件导

14、致巴林银行垮台看组织的核心支柱l 决策分级决策分级38问题1234567将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的问题的想法扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来对于每个想法一一列出在哪些条件下才最合适你觉得哪些条件最难实现对于没一个关键障碍，设计一个有效测试，这一测试要足以激发起人们的参与的愿望。进行假设分析，从那些最难实现的条件入手对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策1形成选择头脑风暴找出可能的想法3规定条件4确定决策障碍没有障碍或者障碍利用现有数据即可处理7做出决策5设计有效测试6分析存在障碍39l执行力组织的第二大支柱：绩效评估我们必须擅长我们怎样满足股东？内部业务角度什

15、么？我们能否继续提高并创造价值？顾客角度顾客怎样看我们？战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质战略因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质创新与学习角度财务角度40执行力组织的第三根支柱：奖罚机制执行力组织的第三根支柱：奖罚机制v渔夫与蛇/狗尾续貂v坚定的承诺与坚决的履行v明确的承诺与准确的履行v 西尔斯汽车维修中心的激励制度与结果41执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙l防火墙要素一：责任阶梯421考虑各个选项并做出决定，让后通知对方2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法3向对方提出几个想法，并请他们做出选择4向对方描述问题，并请他们问题结构化5请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子图图：责任阶梯责任阶梯43l防火墙要素二：换位思考防火墙要素二：换位思考44l自我：我知道正确答案l其他人：无知或者存心不良l任务：让他/她以我的方式行事l自我：我有大量数据和经验，但是我并不认为我全知全能l其他人：他/她可能会看到我所未看到的事情，这可能有意于我的理解l任务：运用集体的智慧，以做出最佳的选择现有思考框架改变后的思考框架图：图：换位思考换位思考45