4预算执行、差异分析、考评(97页PPT).pptx

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1、第五部分第五部分 预算的执行与控制预算的执行与控制1 1第一页，编辑于星期一：十九点十二分。一、预算执行一、预算执行一、预算执行一、预算执行（一）预算的分解下达（一）预算的分解下达 1 1.分解。分解。把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。2 2.下达。下达。预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分预算经过

2、分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。2 2第二页，编辑于星期一：十九点十二分。（二）预算的讲解（二）预算的讲解 预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己的位置。队

3、的任务，使每个员工都能找到自己的位置。（三）预算执行需要满足的相关条件（三）预算执行需要满足的相关条件 1.1.配套的会计制度配套的会计制度 预预算算的的执执行行、控控制制过过程程需需要要相相应应的的会会计计制制度度记记录录数数据据，分分清清权权责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。3 3第三页，编辑于星期一：十九点十二分。（1 1）责任会计概念。）责任会计概念。责责任任会会计计是是一一种种企企业业目目标标责责任任的的分分解解、控控制制、核核算算和和考考核核的的管管理理循循环环，其其基基本本特特征征是是权权、责责、利利相相结结合合，

4、经经营营管管理理与与会会计计管管理理相相互互渗渗透透。责责任任会会计计体体系系包包括括的的内内容容是是多多方方面面的的，完完整整的的责责任任会会计计制制度度通通常常包包括括：划划分分责责任任中中心心；规规定定权权责责范范围围；确确定定责责任任目目标标；建建立立责责任任核核算算系系统统；建建立企业内部转移价格和内部结算制度立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。；编制责任报告；考评工作业绩。（2 2）责任中心分类。）责任中心分类。责责任任会会计计体体系系的的首首要要问问题题是是建建立立责责任任中中心心。如如何何建建立立责责任任中中心心，建建立立多多少少责责任任中中心心，完完

5、全全取取决决于于企企业业内内部部控控制制、考考核核的的要要求求。通通常常，按按照照责责任任对对象象的的特特点点和和责责任任范范围围的的大大小小，可可以以将将企企业业中中诸诸多多部部门门分分为为三三大大类类：成成本本中中心心、利利润润中中心心和和投投资中心。资中心。4 4第四页，编辑于星期一：十九点十二分。1)1)成成本本中中心心。是是指指只只发发生生成成本本（费费用用）而而不不取取得得收收入入的的责责任任中中心心。任任何何只只发发生生成成本本的的责责任任领领域域都都可可以以确确定定为为成成本本中中心心。对对这这类类责责任任中中心心只只是是考核成本，而不能考核其他内容。考核成本，而不能考核其他内

6、容。2)2)利利润润中中心心。是是指指既既要要发发生生成成本本，又又能能取取得得收收入入，还还能能根根据据收收入入与与成成本本计计算算利利润润的的责责任任中中心心。利利润润中中心心的的成成本本和和收收入入对对利利润润中中心心来来说说必必须须是是可可控控的的。对对利利润润中中心心工工作作业业绩绩进进行行考考核核的的重重要要指指标标是是其其可可控控利利润润，即即责责任任利利润润。如如果果利利润润中中心心获获得得的的利利润润中中有有该该利利润润中中心心不不可可控控因因素素的的影影响响，则则必必须须进行调整。进行调整。5 5第五页，编辑于星期一：十九点十二分。3 3）投投资资中中心心。所所谓谓投投资资

7、中中心心是是指指既既要要发发生生成成本本又又能能取取得得收收入入、获获得得利利润润，还还有有权权进进行行投投资资的的这这样样一一种种责责任任中中心心。该该种种责责任任中中心心不不仅仅要要对对责责任任成成本本、责责任任利利润润负负责责，还还要要对对投投资资的的收收益益负负责责。显显然然，投投资资中中心心应应有有较较大大的的生生产产经经营营决决策策权权，实实际际上上相相当当于于一一个个独独立立核核算算的的企企业业，如如企企业业集集团团下下属属的独立核算的分公司或分厂等。的独立核算的分公司或分厂等。（3 3）责责任任会会计计体体系系的的原原则则。在在建建立立责责任任会会计计体体系系的的时时候候，需需

8、要要遵遵循六个基本原则：循六个基本原则：6 6第六页，编辑于星期一：十九点十二分。第第一一，权权、责责、利利相相结结合合原原则则。权权、责责、利利相相结结合合，就就是是要要明明确确各各责责任任中中心心应应承承担担的的责责任任，同同时时赋赋予予它它们们相相应应的的管管理理权权利利，还还要要根根据据其责任的履行情况给予适当的奖惩。其责任的履行情况给予适当的奖惩。第第二二，总总体体优优化化原原则则。总总体体优优化化原原则则就就是是要要求求各各责责任任中中心心目目标标的的实实现现要要有有助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。第第三三，公公平平性性原原则则。

9、公公平平性性原原则则就就是是各各责责任任中中心心之之间间相相互互经经济济关关系系的的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。第第四四，可可控控性性原原则则。可可控控性性原原则则是是指指各各责责任任中中心心只只能能对对其其可可控控制制和和管管理理的的经经济济活活动动负负责责，即即各各责责任任中中心心只只对对其其权权力力可可以以控控制制的的经经济济活活动动负负责责，对对于于其其权权力力不不及及的的、控控制制不不了了的的经经济济活活动动，不不承承担担经济责任。经济责任。7 7第七页，编辑于星期一：十九点十二分。第第五五，反反馈馈性性原原则则

10、。反反馈馈性性原原则则就就是是要要求求各各责责任任中中心心对对其其生生产产经经营营活活动动提提供供及及时时、准准确确的的信信息息，提提供供信信息息的的主主要要形形式式是是编编制制责责任任报报告告。通通过过各各责责任任中中心心的的报报告告，应应能能使使有有关关责责任任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。第第六六，重重要要性性原原则则。也也称称例例外外管管理理原原则则，就就是是要要求求各各责责任任中中心心对对其其生生产产经经营营过过程程中中发发生生的的重重点点差差异异进进行行分分析析。重重点点差差异异有有两两层层含含义义：一一是是指指对对实实

11、现现企企业业总总体体预预算算、责责任任中中心心责责任任预预算算或或对对社社会会效效益益有有实实质质性性影影响响的的差差异异。这这类类差差异异不不论论数数额额大大小小，都都应应作作为为重重点点差差异异进进行行分分析析、控控制制。二二是是指指数数额额较大的差异。较大的差异。8 8第八页，编辑于星期一：十九点十二分。2.2.2.2.健全的组织结构健全的组织结构健全的组织结构健全的组织结构 预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。容在各单位之间加以划分

12、，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。企业的组织结构一般有两种情况：企业的组织结构一般有两种情况：（1 1）直线型组织结构。）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业作为投资直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。9 9第九页，编辑于星期一：十九点十二分。在直

13、线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。理委员会汇报情况。（2 2）事业部型组织结构。）事业部型组织结构。

14、事业部型组织结构的特点是经营管理权从企事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权，业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；成为投资中心；其下属公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。企业集团和各公司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。1010第十页，编辑于星期一：十九点十二分。在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下

15、逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心情况汇总报告最高投资中心总公司或集团总部。总公司或集团总部将总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。管理情况经预算管理专

16、门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。3.3.3.3.顺畅的信息沟通顺畅的信息沟通顺畅的信息沟通顺畅的信息沟通 （1 1）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。（2 2）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。1111第十一页，编辑于星期一：十九点十二分。二、预算控制与变更二、预算控制与变更二、预算控制与变更二、预算控制与变更（一）预算控制的基本目的（一）预算控制的基本目的 1.1.履行企业战略履行企业战略 2.2.确定企业管理控制的关键环节确定企业管理控制的关键环节 3.3.控制成本、费用支出控制成本

17、、费用支出 可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制：可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制：(1)(1)要要求求超超支支的的成成本本、费费用用在在发发生生之之前前必必须须通通过过有有权权做做出出决决定定的的部部门门或或人人员员的同意。的同意。(2)(2)把把所所有有的的成成本本、费费用用支支出出都都与与已已经经经经过过批批准准的的预预算算和和确确定定的的目目标标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。1212第十二页，编辑于星期一：十九点十二分。（3 3）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。）监督并报告

18、实际成本、费用支出是否与预算一致。在在控控制制成成本本、费费用用支支出出的的时时候候，必必须须区区分分可可控控成成本本和和不不可可控控成成本本。每每个个员员工工拿拿到到的的预预算算必必须须反反映映他他们们可可以以控控制制、能能够够负负责责的的成成本和费用支出。本和费用支出。可控成本一般应同时符合三个条件：可控成本一般应同时符合三个条件：1 1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；2 2）责任中心能够对成本进行计量；）责任中心能够对成本进行计量；3 3）责任中心能够对成本加以调节和控制。）责任中心能够对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合

19、上述三个条件的成本通常为不可控成本。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本。1313第十三页，编辑于星期一：十九点十二分。（4 4）控制利润和损失）控制利润和损失 财财务务报报表表总总结结概概括括企企业业一一定定期期间间实实际际经经营营的的最最终终财财务务成成果果。所所有有影影响响企企业业生生产产经经营营的的问问题题都都有有可可能能会会影影响响盈盈利利性性、流流动动性性和和资资产产部部署署，并并最最终终影影响利润表和资产负债表，这些问题一般包括：响利润表和资产负债表，这些问题一般包括：1 1）对销售的影响。）对销售的影响。a.a.产品价格下降。产品价格下降。b.b.新产品上市对原有

20、产品产生冲击。新产品上市对原有产品产生冲击。c.c.销售渠道不畅通。销售渠道不畅通。2 2）对生产的影响。）对生产的影响。a.a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。b.b.对生产设备的使用缺乏控制。对生产设备的使用缺乏控制。1414第十四页，编辑于星期一：十九点十二分。3 3)对对贸贸易易条条件件的的影影响响。国国家家的的财财政政政政策策、会会计计制制度度、经经济济形形势势等等都都会会影响贸易条件。影响贸易条件。由由于于在在企企业业生生产产经经营营中中存存在在很很多多不不确确定定因因素素，所所以以事事先先了了解解这这些些问问题题，明明确确对对最最终终财财务

21、务成成果果的的影影响响，可可以以降降低低企企业业的的风风险险。预预算算控控制制通通过过经经常常不不断断的的对对比比实实际际和和预预算算情情况况的的差差异异，可可以以提提供供对对这这些些问问题题的的预预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增加利润。警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增加利润。（5 5）控制现金流量）控制现金流量 所所有有影影响响利利润润表表和和资资产产负负债债表表的的问问题题也也会会影影响响现现金金流流量量预预算算，但但是是产产生生影影响响的的时时间间可可能能会会不不同同。一一些些对对生生产产经经营营不不利利的的情情况况可可能能会会对对现现金金流流动动产产生生好好的的影影响响，

22、而而一一些些有有利利于于生生产产经经营营的的情情况况却却可可能能会会使现金流动出现问题。使现金流动出现问题。1515第十五页，编辑于星期一：十九点十二分。在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际情况需要做到以在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际情况需要做到以下几点：下几点：1 1)持续关注现金流动比率和时间。持续关注现金流动比率和时间。2 2)为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现金为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现金状况恶化提供预警。状况恶化提供预警。3 3)控制各预算中心多余的现金流量。控制各预算中心多余的现金流量。4 4)利用资金结算中

23、心对现金进行更有效的管理。利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。5 5)控制筹资、投资和现金结算。控制筹资、投资和现金结算。1616第十六页，编辑于星期一：十九点十二分。（二）预算控制的基本原理（二）预算控制的基本原理 预算控制有两种不同的原理：预算控制有两种不同的原理：1.1.紧控制紧控制 是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是有压力才有是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循紧控制原理，业务部门经

24、理的实际业绩业总体生产经营的顺利进行。遵循紧控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。目标的能力来评判的。1717第十七页，编辑于星期一：十九点十二分。2.2.松控制松控制 对责任人的考评标准比较灵活。

25、奉行的思想是权力下放，给下级人员对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好

26、，而且对预算的修改情况到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。不会被严格限制，除非是重大情况。1818第十八页，编辑于星期一：十九点十二分。（三）预算控制的形式（三）预算控制的形式 1.1.外部控制外部控制 外外部部控控制制指指的的是是企企业业外外部部环环境境对对企企业业预预算算执执行行产产生生的的影影响响。外外部部控控制制主主要要是是社社会会控控制制，包包括括经经济济政政策策、社社会会环环境境、市市场场状状况况等等宏宏观观因因素素对对企企业业战战略略确确定定、战战术术推推行行可可能能产产生生的的阻阻力力和和动动力力。外外部部控控制制是是客客观

27、观存存在在的的，不不是是企企业业自自身身可可以以回回避避的的。但但是是，由由于于企企业业的的外外部部环环境境相相对对来来说说在在一一定定期期间间内内是是稳稳定定的的，所所以以对对企企业业预预算算执执行行的的控控制制作作用用是是有有限限的的，主主要要还还是是靠靠企企业业内内部部力力量量进进行行预预算算控控制。制。2.2.内部控制内部控制 内内部部控控制制是是企企业业内内部部的的组组织织机机构构和和人人员员主主动动进进行行的的对对预预算算执执行行过过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：1919第十九页，编辑于星期一：十九点

28、十二分。1 1）自自我我控控制制。指指的的是是特特定定部部门门或或人人员员对对自自己己权权责责范范围围内内的的预预算算执执行行进进行行监监督督，观观察察任任务务实实际际完完成成情情况况和和预预算算指指标标的的差差异异，并并进进行行自自我我分分析析，进进而而在在上上级级管管理理人人员员的的指指导导下下采采取取相相应措施。应措施。2 2）管理控制。）管理控制。指的是在预算执行过程中上级对下级预算指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：管理控制的措施可以分为：a.a.规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表规章和条例

29、，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；述；b.b.产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。完成任务。2020第二十页，编辑于星期一：十九点十二分。一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现的，算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。在产比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来

30、保证其运行：出控制形式中，必须具备以下四个条件来保证其运行：a.a.业务活动必须具备一个或几个目标。业务活动必须具备一个或几个目标。b.b.业务活动必须有可衡量的产出。业务活动必须有可衡量的产出。c.c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产品业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。可以在预算控制中发挥预测作用。d.d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。2121第二十一

31、页，编辑于星期一：十九点十二分。3 3）例外报告。）例外报告。a.a.例例外外报报告告制制度度是是财财务务控控制制和和业业绩绩评评价价的的基基础础。它它通通过过对对比比企企业业目目标标和和预预算算情情况况、预预算算与与实实际际的的成成本本和和收收入入、预预算算与与预预测测的的成成本本和和收收入入，来来实实现现事事后后控控制制和和事事前前控控制制，保保证证预预算算控控制制的的有有效效性性，进进而而保保证证整个预算体系的运转。整个预算体系的运转。b.b.例例外外报报告告的的原原则则。例例外外报报告告的的原原则则是是针针对对控控制制中中发发现现的重大差异采取管理行动。的重大差异采取管理行动。2222

32、第二十二页，编辑于星期一：十九点十二分。三、预算控制的内容三、预算控制的内容 （一）经营预算控制（一）经营预算控制 1 1.销售预算控制。销售预算控制。销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销售价格和销售数量，销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。监督二者在预算期间的变化。(l)l)将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责，如将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责，如分区销售经理。分区销售经理。(2)(2)建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情况。建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验

33、预算完成情况。(3)(3)建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价。价。另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货的考虑。销售量另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货的考虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货的的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量预算也应该进行控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量之间。之间。2323第二十三页，编辑于星期一：十九点十二分。2 2.生产预算控制。生产预算控制。（1 1）

34、产产量量预预算算控控制制。生生产产量量会会受受到到销销售售预预算算和和存存货货预预算算控控制制结结果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则应包括以下几点：果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则应包括以下几点：1 1）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。2 2）利利用用每每项项或或每每类类产产品品的的标标准准存存货货周周转转率率和和销销售售预预测测值值来来决决定定存存货货数数量的增减。量的增减。3 3）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。总总之之，产产量量预预算算的的控控制制必必须须符符

35、合合管管理理控控制制政政策策，使使生生产产稳稳定定，将将存存货货数数量量保保持持在在最最低低安安全全存存量量以以上上和和管管理理决决策策所所决决定定的最高存货量以下。的最高存货量以下。2424第二十四页，编辑于星期一：十九点十二分。（2 2）直接材料预算控制。）直接材料预算控制。基本目的有两个：一是关于直接材料存货基本目的有两个：一是关于直接材料存货的，通过预算控制能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格的，通过预算控制能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；一是关于直接材料消耗的，通和质量获得适当数量的直接材料；一是关于直接材料消耗的，通过控制使材料消耗符合预算

36、标准，将损失控制在确定范围之内。过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围之内。必须做到：供应生产所需的材料，保证生产的连续性；在供应短缺时，设法提必须做到：供应生产所需的材料，保证生产的连续性；在供应短缺时，设法提供充足的材料供应，并预期价格波动；以最少的处理时间和成本储存材料，并避供充足的材料供应，并预期价格波动；以最少的处理时间和成本储存材料，并避免火灾、盗窃等意外情况以及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期、免火灾、盗窃等意外情况以及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期、过剩、陈旧的材料项目降到最低程度。这些要求可以通过定期汇报、定期检查、过剩、陈旧的材料项目降到最

37、低程度。这些要求可以通过定期汇报、定期检查、限定材料存货最低最高量等手段来实现。直接材料消耗控制应该使生产过程中的限定材料存货最低最高量等手段来实现。直接材料消耗控制应该使生产过程中的材料消耗控制在预算标准范围之内，尽量减少不必要的浪费和损失，提高材料利材料消耗控制在预算标准范围之内，尽量减少不必要的浪费和损失，提高材料利用率。用率。2525第二十五页，编辑于星期一：十九点十二分。实现直接材料消耗控制的方法有：实现直接材料消耗控制的方法有：1 1）限额领料制。）限额领料制。限额领料制是指由供应部门根据生产计划以限额领料制是指由供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部

38、门共同及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用于经常领用并这种方法适用于经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。规定有领用限额的材料领发业务。2 2）配比领料制）配比领料制。配比领料制是指供应部门根据生产计划和所用各。配比领料制是指供应部门根据生产计划和所用各种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种方法适用于生产产品这种方法适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且

39、各种材料之间有固定配方比例的情况。需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。2626第二十六页，编辑于星期一：十九点十二分。3 3）盘存控制法。）盘存控制法。首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱离定额的差异。这种方法适用于不需要经过切割就可以进行加料消耗脱离定额的差异。这种方

40、法适用于不需要经过切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。在使用这几种方法的时候，要注意严格执行标准，如果有在使用这几种方法的时候，要注意严格执行标准，如果有超标现象，需要说明原因，并经有权做出决策的部门和人员批超标现象，需要说明原因，并经有权做出决策的部门和人员批准。另外，还应注意材料的品种，规格要符合工艺技术的要求，准。另外，还应注意材料的品种，规格要符合工艺技术的要求，防止大材小用或者优材劣用。防止大材小用或者优材劣用。2727第二十七页，编辑于星期一：十九点十二分。(3(3）直接人工预算控制）直接人工预算控制。直接人工预算

41、中最重要的环节是单位小时直接人工预算中最重要的环节是单位小时人工标准的确定，另外工作流程的规划以及物料、设备的布置安排，都会人工标准的确定，另外工作流程的规划以及物料、设备的布置安排，都会对直接人工总成本产生影响。同时，在一定的工时标准基础上，员工的工对直接人工总成本产生影响。同时，在一定的工时标准基础上，员工的工作效率如何会直接影响生产数量和质量。所以，对直接人工的预算控制可作效率如何会直接影响生产数量和质量。所以，对直接人工的预算控制可以从两个角度着手：以从两个角度着手：1 1）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首先要制定出人）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首先要制

42、定出人工工资支付标准，控制员工工资、奖金等。其次要控制员工人数，遵守定工工资支付标准，控制员工工资、奖金等。其次要控制员工人数，遵守定员标准，增减员工要通过一定的审批程序来进行。员标准，增减员工要通过一定的审批程序来进行。2 2）监督劳动生产率情况。主要是控制生产工人的出勤率、工时利用率以及）监督劳动生产率情况。主要是控制生产工人的出勤率、工时利用率以及工时定额的完成情况。通过提高劳动生产率来降低单位产品成本中的工资费工时定额的完成情况。通过提高劳动生产率来降低单位产品成本中的工资费用。用。2828第二十八页，编辑于星期一：十九点十二分。（4 4）制造费用预算控制。）制造费用预算控制。基本原则

43、是区分可控和不可控因素。制造费用预基本原则是区分可控和不可控因素。制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制都有关联，制造费用中的材料算控制中的可控因素与材料和人工预算控制都有关联，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算控制和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算控制中的不可控因素，比如分摊来的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分中的不可控因素，比如分摊来的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。接受这些

44、间接费用的部门则不需承担控制责任。接受这些间接费用的部门则不需承担控制责任。2929第二十九页，编辑于星期一：十九点十二分。3 3.成本、费用预算控制。成本、费用预算控制。(1 1）成本预算控制。）成本预算控制。是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角度对产品成本总的监督，而概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角度对产品成本总的监督，而不是分项目的详细控制。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，不是分项目的详细控制。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用

45、预算控制的基础，通过成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。3030第三十页，编辑于星期一：十九点十二分。(2)(2)销售费用预算控制。销售费用预算控制。可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法各不相同。各不相同。变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售佣金、包装费、运输费等。变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售佣金、包装费、运输费等。对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提

46、下控制其单位消耗。例如，通过采用更对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费用，如广告固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。由于固定销售费用与销售量没有直接关费、销售部门管理人员的工资等。由于固定销售费用与销售量没有直接关系，所以控制的时候以总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的支系，所以控制的时候以总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的

47、支出金额。出金额。3131第三十一页，编辑于星期一：十九点十二分。(3(3）管理费用预算控制。）管理费用预算控制。管理费用预算由许多明细项目组成，对管理费用预算由许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的控制方法，但就费用水平而言，于不同项目的费用，应采用不同的控制方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。例如，对于可能发生的坏账，事应采用费用预算总额控制的方法。例如，对于可能发生的坏账，事先应该按照应收账款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账先应该按照应收账款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账准备，如果实际发生的坏账超过了预算数额，则在核销的时候应该准备，如果实

48、际发生的坏账超过了预算数额，则在核销的时候应该由有权控制的部门核准，并查找发生超额坏账的原因，写出报告。由有权控制的部门核准，并查找发生超额坏账的原因，写出报告。3232第三十二页，编辑于星期一：十九点十二分。（二）资本支出预算控制（二）资本支出预算控制 资本支出预算的控制分为三个阶段：资本支出预算的控制分为三个阶段：第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。对主要的资本支出计对主要的资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。相应地，对重要性程度递减的资本支出计

49、划，由相应级别的管理部门授相应地，对重要性程度递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。权即可。第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。一旦资本支出项目一旦资本支出项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送企

50、业最高管理当局审核重要的资本项目则需要将报告呈送企业最高管理当局审核。在报告中，。在报告中，应包括的项目有以下几项：应包括的项目有以下几项：3333第三十三页，编辑于星期一：十九点十二分。1 1.成本项目。成本项目。成本项目中应列明资本项目的预算金额，到报告期为止成本项目中应列明资本项目的预算金额，到报告期为止的累积支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低的累积支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于确定支出的数额。于确定支出的数额。2 2.收入项目。收入项目。如果资本项目投人后马上就可以产生收益或在报告期内产生了如果资本项目投人后马上就可以产生收益或在报