时间管理技巧分享dovw.pptx

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1、时间管理时间管理课程目标课程目标目标一：学会分析目标一：学会分析“时间哪里去了时间哪里去了”的方法的方法目标二：掌握时间管理的几个原则目标二：掌握时间管理的几个原则目标三：提高时间管理的技能，并在最差的目标三：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变方面做出改变课程内容课程内容一、时间哪里去了对时间的分析一、时间哪里去了对时间的分析二、时间管理原则二、时间管理原则三、时间管理的改进方法三、时间管理的改进方法一、时间哪里去了对时间的分析一、时间哪里去了对时间的分析您还有多少时间？您还有多少时间？如果以平均如果以平均8080岁计算，您一共有岁计算，您一共有2920029200天，请计算一下，您已

2、用去多少天，还天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：剩下多少天？请把计算结果填入下表：年月日签名年月日签名我的生命已用去天，只剩下天我的生命已用去天，只剩下天您的时间价值几何？您的时间价值几何？请参看下表：请参看下表：年收入年收入（万元）（万元）年工作时年工作时间（天）间（天）日工作时日工作时间（小时）间（小时）每天价值每天价值（元）（元）每小时价每小时价值（元）值（元）每分钟价每分钟价值（元）值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83您的时间价值您的时间价值?每

3、天元每天元每小时元每小时元每分钟元每分钟元时间清单分析时间清单分析时间管理问题分析：时间管理问题分析：计划性如何计划性如何如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。有多少时段记不起来做什么有多少时段记不起来做什么这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。浪费、超时多少浪费、超时多少每天安排每天安排2020的法定时间作为机动的、防止不可预的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过见事情发生的时间。浪费、超时不超过2020即算即算正常。正常。超过超过5050的话，就要将手头的工作全部停下来，先的

4、话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。管理时间了。工作清单分析工作清单分析时间管理问题：时间管理问题：时间利用率。时间利用率。时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数100100不超过不超过3030的时间的时间“不知去向不知去向”，视为正常。，视为正常。名个工作事项，延误、浪费了多少时间？名个工作事项，延误、浪费了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？寻找原因与对策。寻找原因与对策。会见分析会见分析将所有的会见成五类将所有的会见成五类:第一类：每日必须会见的人第一类：每日必须会见的人第二类：经常要见

5、但不是每日必见的人第二类：经常要见但不是每日必见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第四类会见不经常往来的人第四类会见不经常往来的人第五类：不速之客第五类：不速之客会见分析会见分析时间管理启示时间管理启示不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。乱其他时间安排，所以，要坚决克服。学会约定会见用时。学会约定会见用时。尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。用时。学会对付无故拖延的方法。学会对付无故拖延的方法。会议分析会议分析会前准备情况

6、分析会前准备情况分析有无会议计划、目标、议程、用时安排有无会议计划、目标、议程、用时安排时间和地点是否恰当时间和地点是否恰当参加人是否适当和必须参加人是否适当和必须会议过程分析会议过程分析是否准时开会，为什么是否准时开会，为什么是否跑题是否跑题是否按计划进行是否按计划进行秩序是否正常秩序是否正常是否有人中途出去是否有人中途出去是否按时结束是否按时结束会后分析会后分析会议纪要有没有？发会议纪要有没有？发给与会者没有给与会者没有会议决议的执行情况会议决议的执行情况会议必要性评估会议必要性评估会议分析会议分析时间管理启示时间管理启示据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的据统计，中层经理用会议的时

7、间约占工作时间的2020，如何利用好这，如何利用好这2020的时间，是时间管理的时间，是时间管理的重要环节。的重要环节。中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。开会的必要性。事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。严格会议纪律严格会议纪律参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。则，以免浪费时间。干扰因素分析干扰因素分析列出干扰因素列出干扰因素突发性干扰突发性干扰拖延性干扰拖延性干扰对干扰因素排序对干扰因素排序对突发性干扰的分析对突发

8、性干扰的分析罗列出干扰所带来的后果罗列出干扰所带来的后果寻求对策寻求对策干扰因素分析干扰因素分析时间管理启示时间管理启示通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服产生良好结果的是克服“缺乏自律缺乏自律”。在突发性干扰中，最重要克服的是在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的人、不同的行业、不同的企业，可能

9、会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？二、时间管理的原则二、时间管理的原则原则一：原则一：80/2080/20原则原则2020的工作占整个工作的的工作占整个工作的80%80%的价值的价值集中集中8080的精力做的精力做2020的工作的工作投入投入2020的精力做另外的精力做另外8080的工作的工作如何坚持如何坚持80/2080/20原则原则首先将你每天的工作全部列出首先将你每天的工作全部列出对工作进行如下分类对工作进行如下分类时间和精力分配时间和精力分配工作价值

10、分类工作价值分类原则二：第二象限工作法原则二：第二象限工作法不重要不重要/不急不急不重要不重要/急急重要重要/不急不急重要重要/紧急紧急重要重要四象限工作性质分析四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）性工作（不重要，位于三四象限）重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。该急。工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。立正确的价值观。重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于重要的事情是指能为公司

11、创造价值的事情（位于一二象限）一二象限）不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。的事。原则三：制订计划原则三：制订计划必须事先对工作做出计划必须事先对工作做出计划必须按照计划去执行、去实施必须按照计划去执行、去实施必须留出处理不可预计事务的时间必须留出处理不可预计事务的时间原则三：制订计划原则三：制订计划计划管理的重点是：计划管理的重点是：待办单待办单日计划日计划周计划周计划月计划月计划待办单格式待办单格式年月日年月日优先顺序序号待办事项完成人完成确认优先顺序序号待办事项完成人完成确认1 12 23 34 45 56 67 78 8日计划表日计

12、划表上午上午下午下午优先要做的优先要做的预留事项预留事项待办事项待办事项周计划表周计划表星期星期工作工作一一二二三三四四五五六六工作工作事项事项最重要最重要事项事项月计划月计划月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。例：某经理的例：某经理的1010月的时间计划月的时间计划1010月份工作时间计划月份工作时间计划去华东考察去华东考察3 34 4月报截止日月报截止日6 61 12 27 78 89 9销售会议销售会议呈交预算报呈交预算报告告1212131314141515161617171 18 81919202021212222232324242

13、25 526262727282829293030原则四：养成习惯原则四：养成习惯什么是好的时间管理习惯什么是好的时间管理习惯坏习惯是可以改变并且必须改变的坏习惯是可以改变并且必须改变的好的习惯是可以养成并且必须要形成的好的习惯是可以养成并且必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。形成。三、时间管理的改进方法三、时间管理的改进方法如何进行有效的时间管理如何进行有效的时间管理成功价值成功价值速度速度2 2（S=VCS=VC2 2）生理节奏法生理节奏法柯维时间管理法柯

14、维时间管理法艾维时间管理法艾维时间管理法日程表时间管理法日程表时间管理法时间管理的改进方法时间管理的改进方法消除电话干扰消除电话干扰消除不速之客消除不速之客消除无效会议消除无效会议有效计划有效计划克服条理不清克服条理不清克服经常救火克服经常救火有效授权有效授权克服想干的事太多克服想干的事太多有效沟通有效沟通克服拖延克服拖延明确职责明确职责学会说学会说“不不”克服工作搁置克服工作搁置克服文件杂陈克服文件杂陈克服办公桌杂乱和个人混乱克服办公桌杂乱和个人混乱自律自律授权授权课程目标课程目标目标一：认知目标一：认知“管理就是通过别人完成工作管理就是通过别人完成工作”的意的意义义目标二：了解授权的三个要

15、素目标二：了解授权的三个要素目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去权中去课程内容课程内容一、为什么不授权一、为什么不授权二、授权的三要素二、授权的三要素三、授权的五个原则三、授权的五个原则四、有效四、有效一、为什么不授权一、为什么不授权授权是什么？授权是什么？授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。红皂白随便把工作分配出去。授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给也不是将你自己没有时间

16、做或不想做的工作推给下属。下属。授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。和自主能力。授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。暂时代理，也不是寻找你的代理人。授权的含义授权的含义教授由你全权负责的一项任务委托给教授由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。另外一个人。授权通常是以管理的形式存在。授权通常是以管理的形式存在。并且是企业内部的回馈和控制机制。并且是企业内部的回馈和控制机制。

17、授权不是什么？授权不是什么？授权不是参与。授权不是参与。授权不是弃权。授权不是弃权。授权不是代理职务。授权不是代理职务。授权不是授责。授权不是授责。授权不是简单的分工。授权不是简单的分工。授权不是主流或秘书的职务。授权不是主流或秘书的职务。授权的障碍授权的障碍来自于高层的障碍来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于下属的障碍来自于组织内的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍来自于中层经理自身的障碍中层经理授权的特点中层经理授权的特点中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以中层经理的授权经常受到财权、人

18、事权的控制以及其他部门的控制和影响。及其他部门的控制和影响。中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。需技巧性更强。中层经理经常要面对下属的中层经理经常要面对下属的“反授权反授权”。中层经理授权的日常性较强、事务性较强。中层经理授权的日常性较强、事务性较强。二、授权的三要素二、授权的三要素职责描述职责描述工作分派工作分派权力分解权力分解职责描述常见的问题职责描述常见的问题没有职位说明书没有职位说明书职位说明书流于形式职位说明书流于形式职位描述中的错误职位描述中的错误常见的错误常见的错误后果后果职责缺失职责缺失职责是授权的前提，他不负责此事

19、，你凭职责是授权的前提，他不负责此事，你凭什么向他授权什么向他授权职责模糊职责模糊到时候又会事事请示，影响授权到时候又会事事请示，影响授权职责交叉职责交叉导致无法授权或授权的不确定性导致无法授权或授权的不确定性其他上级交办的工作其他上级交办的工作这一项如果过大，或者任职经常做的工作这一项如果过大，或者任职经常做的工作是是“上级临时交办的其他工作上级临时交办的其他工作”的话，就的话，就不用编制职位说明书不用编制职位说明书工作分派工作分派分派工作是三种方式：分派工作是三种方式：设定目标和制定计划设定目标和制定计划下达命令或指示下达命令或指示制订工作规范制订工作规范权力分解权力分解权有三方面的含义权

20、有三方面的含义人事权人员的任用、考虑、奖惩、给薪、人事权人员的任用、考虑、奖惩、给薪、开发等开发等财务权预算审批、费用支出、利润分配、财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等成本控制等业务权什么时、在什么地点、以什么方式、业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事做什么事授权的四种类型授权的四种类型必须授权的工作必须授权的工作可以授权的工作可以授权的工作应该授权的工作应该授权的工作不应该授权的工作不应该授权的工作必须授权的工作有以下特征：必须授权的工作有以下特征：授权风险低授权风险低经常重复经常重复下属会做的更好下属会做的更好下属能够做好下属能够做好应该授权的工作有以下特征：应该授权

21、的工作有以下特征：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。工作的方法和技能。过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。但风险不大。虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。可以授权的工作可以授权的工作授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考授权下属做这类工作，一般是出于锻

22、炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是而是“错了算我的，对了算你的错了算我的，对了算你的”。这样才能解。这样才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。不应授权的工作不应授权的工作这类工作包括：这类工作包括：需要身份的需要身份的设定工作目标和标准的设定工作目标和标准的重大决策重大决策新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩新进人员

23、甄选，直接下级的考核与奖惩财务签字权和采购审批权财务签字权和采购审批权信息披露受限制的信息披露受限制的三、授权的五个原则三、授权的五个原则权责对等权责对等适度授权适度授权个性化授权个性化授权循序渐进循序渐进建立建立“约定约定”原则一：权责对等原则一：权责对等常见的问题常见的问题责大权小责大权小责小全大责小全大滥用权责滥用权责越权越权分责不分权分责不分权代理职务代理职务原则二：适度授权原则二：适度授权第五级：委托式第五级：委托式关注结果关注结果第四级：追踪式第四级：追踪式在过程中在过程中“先斩后奏先斩后奏第三级：把关式第三级：把关式任职人在关键环节请示批准任职人在关键环节请示批准第二级：批准式第

24、二级：批准式任职人在取得上司批准后工作任职人在取得上司批准后工作第一级：指挥式第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作任职人按照命令和指示工作原则三：个性化授权原则三：个性化授权之所以之所以“什么职授什么权什么职授什么权”的思想被中层经理广泛的思想被中层经理广泛认同，是因为：认同，是因为：一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。书面化的、标准化

25、的。三、三、“什么职授什么权什么职授什么权”意味着意味着“一碗水端平一碗水端平”，不，不会引起下属之间的矛盾。会引起下属之间的矛盾。四、比较容易操作。四、比较容易操作。原则四：循序渐进原则四：循序渐进阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿阶段二：部分能力、低意愿阶段二：部分能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿原则五：建立原则五：建立“约定约定”建立建立“约定约定”意味着上司与下属要：意味着上司与下属要：一、沟通期望一、沟通期望二、平等对话二、平等对话三、约定三、约定“条款条款”四、约定四、约定“硬约束硬约束四、有效授

26、权四、有效授权评估目前工作状况评估目前工作状况将授权内容分组将授权内容分组授权人员的选择授权人员的选择求同存异求同存异监控工作进展监控工作进展授权过程授权过程分析分析指指 派派说明工作说明工作控制控制评估评估选择需要授权的工作选择需要授权的工作选择被授权者选择被授权者明确的工作明确的工作监控和鼓励监控和鼓励检查和修正检查和修正评估目前工作状况评估目前工作状况哪些工作就不必完成？哪些工作就不必完成？哪些工作应该让其他人去完成？哪些工作应该让其他人去完成？哪些工作只有我才能完成？哪些工作只有我才能完成？即不要亲自做，即不要亲自做，也不要授权也不要授权把这些工作授权下属把这些工作授权下属应该排列优先

27、顺序应该排列优先顺序授权人员的选择培训被授权者培训被授权者（注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有（注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工作）作）选择能坦诚提出不同选择能坦诚提出不同意见的被授权者意见的被授权者寻找有主动性的员工寻找有主动性的员工确定需要授权的工作确定需要授权的工作寻求原则上的一致寻求原则上的一致讨论保留意见讨论保留意见要求对方作出承诺要求对方作出承诺与选中的人讨论与选中的人讨论避免过早要求对方避免过早要求对方作出承诺作出承诺提出解决方法提出解决方

28、法并消除顾虑并消除顾虑获得被授权人获得被授权人的同意的同意求同存异求同存异监控工作进展监控工作进展施加控制施加控制过程监控的方式过程监控的方式降低授权过程风险降低授权过程风险收放自如的授权收放自如的授权评估授权工作中的困难评估授权工作中的困难案例：销售部经理肖经理的一天案例：销售部经理肖经理的一天上午上午8:30 8:30 部门例会部门例会9:00 9:00 看资料、文件看资料、文件9:15 9:15 接听电话接听电话9:309:30下属来请示工作下属来请示工作9:459:45与财务部经理讨论费用问题与财务部经理讨论费用问题10:2010:20替上司去开会替上司去开会10:5510:55给外地

29、办事处打电话给外地办事处打电话11:1011:10与行政经理聊天与行政经理聊天11:3011:30替下属修改销售报告替下属修改销售报告12:0012:00吃饭吃饭下午下午1:00 1:00 接待一个客户接待一个客户1:301:30准备向上司回报资料准备向上司回报资料2:002:00回报工作回报工作2:302:30下属来谈工作困难下属来谈工作困难/抱怨抱怨2:502:50与人事经理谈奖金问题与人事经理谈奖金问题3:203:20接投诉电话接投诉电话3:303:30询问下属投诉之事询问下属投诉之事3:503:50老总找老总找4:204:20下属又来请示工作下属又来请示工作4:304:30撰写招聘计划

30、撰写招聘计划5:005:00与人事经理协商与人事经理协商案例分析案例分析列出时间清单分析表？列出时间清单分析表？通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？工作清单分析？工作清单分析？会见分析？会见分析？会议分析？会议分析？干扰因素分析？干扰因素分析？回答回答“是是”得得5 5分，分，“否否”得得0 0分。分。80-10080-100分分你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。加班加点或将工作带回家。60-8060-80分分你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，你

31、基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。可参考测试结果对照检查。30-6030-60分分由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不速之客干扰。主要下决心改正以上不足，你一定能在有限速之客干扰。主要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。的时间里取得更高效益。3030分或以下分或以下你即将面临严

32、重的健康问题或被解职，除非你立即全力以你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果将不堪设想。赴提高效益，后果将不堪设想。必须养成的习惯必须养成的习惯你每天要花你每天要花3030分钟作计划分钟作计划你要有书面的待办单、日计划、周计划和你要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划月度计划你每周都将你的工作排出优先顺序你每周都将你的工作排出优先顺序你能在高效的时间里做完你的重要工作你能在高效的时间里做完你的重要工作你的授权形成了一种工作风格和管理方式你的授权形成了一种工作风格和管理方式你已养成对付干扰的工作作风你已养成对付干扰的工作作风你明确的生活和工作目标你明确的生活和工作

33、目标你保证一天内有一段时间不受干扰你保证一天内有一段时间不受干扰会有效利用零星时间会有效利用零星时间有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备设备文件柜或办公桌整洁、条理清楚文件柜或办公桌整洁、条理清楚在固定的时间里处理往来的函件在固定的时间里处理往来的函件尽量将无用的文件处理掉尽量将无用的文件处理掉能使每件工作善始善终，避免头绪多而乱能使每件工作善始善终，避免头绪多而乱除非万不得已才召开会议除非万不得已才召开会议常年使用工作效率手册常年使用工作效率手册请对下面的案例按要求进行分类请对下面的案例按要求进行分类某公司生产部经理李文的一天工作内容：某公司生产部经理

34、李文的一天工作内容：部门例会部门例会2020分钟分钟看资料、文件看资料、文件0.50.5小时小时下属来请示工作下属来请示工作1515分钟分钟财务部经理讨论费用问题财务部经理讨论费用问题0.50.5小时小时与行政经理聊天与行政经理聊天2020分钟分钟替下属修改工作报告替下属修改工作报告4040分钟分钟与下属讨论生产计划的制订与下属讨论生产计划的制订1 1小时小时与中实公司（外包合作方）讨论生产进度问题与中实公司（外包合作方）讨论生产进度问题1 1小时小时与质管部经理共进午餐，沟通产品质量问题与质管部经理共进午餐，沟通产品质量问题1 1小时小时与生技科经理讨论模具结构问题与生技科经理讨论模具结构问

35、题1 1小时培训部小时培训部门员工激励机制及考核问题门员工激励机制及考核问题4545分钟分钟有一位员工闹情绪，做思想工作有一位员工闹情绪，做思想工作2020分钟生产分钟生产计划编制、生产成本核算计划编制、生产成本核算1 1小时阅读内部刊小时阅读内部刊物物1 1小时小时检查下属工作检查下属工作0.50.5小时小时上司找上司找2020分钟分钟制定车间现场的生产管理制度制定车间现场的生产管理制度1 1小时小时表扬一位下属制定个人发展规划表扬一位下属制定个人发展规划4040分钟分钟辞退一位不合格员工辞退一位不合格员工1010分钟分钟将上面所列工作按时间象限管理法进行分类，在将上面所列工作按时间象限管理

36、法进行分类，在四个象限中填入相应的序号四个象限中填入相应的序号重要重要紧急紧急将上面所列工作按授权类型进行分类将上面所列工作按授权类型进行分类（只需填写序号）（只需填写序号）应该授权的应该授权的不应该授权的不应该授权的必须授权的必须授权的可以授权的可以授权的测试题：你能支配自己的时间吗？测试题：你能支配自己的时间吗？支配时间即支配自己，下列问题将有助于你衡量自己支配时支配时间即支配自己，下列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。请回答间的能力。请回答“是是”或或“否否”（否）你是否一到公司便列出当日工作安排？（否）你是否一到公司便列出当日工作安排？（是）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午

37、或下午？（是）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？（是）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（是）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（否）你是否能避免各种浪费时间与精力的（否）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事琐事”干扰正常干扰正常工工 作？作？（否）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（否）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（是）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（是）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（是）你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问（是）你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？吗？（否）你除非万不得已才召开会议吗？（

38、否）你除非万不得已才召开会议吗？（是）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？（是）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？（是）你收到函件后是否阅后立即处理？（是）你收到函件后是否阅后立即处理？（否）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（否）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（是）你阅读报刊杂志时是否浏览全篇大意后，再细读重点（是）你阅读报刊杂志时是否浏览全篇大意后，再细读重点章节？章节？（是）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他（是）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？们吗？（是）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（是）你鼓励部下遇到问题时开

39、动脑筋，提出独立见解吗？（是）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能（是）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？巧妙地拒绝吗？（否）你能充分利用电话效率，不在工作时间煲（否）你能充分利用电话效率，不在工作时间煲“电话粥电话粥”吗？吗？（否）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计（否）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？划？（是）你能充分利用电脑、复印机等现代办公用具提高效益（是）你能充分利用电脑、复印机等现代办公用具提高效益吗？吗？（是）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，（是）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（是）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见（是）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。未约来访者。