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1、第八章 项目的费用管理uu项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：费用估计费用估计 费用预算费用预算 费用控制费用控制1.费用估计uu费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值（人、材料、设备等）的费用的近似值uu当项目在一定的约束条件下实施时当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计价格的估计是是一项重要的因素一项重要的因素uu费用估计应该与费用估计应该与工作质量工作质量的结果相联系。的结果相联系。uu费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交费用交换换

2、，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料 uu工作分解结构工作分解结构WBSWBSuu资源需求计划资源需求计划：即资源计划安排结果：即资源计划安排结果uu资资源源价价格格：为为了了计计算算项项目目各各工工作作费费用用必必须须知知道道

3、各各种种资资源源的的单单位位价价格格，包包括括工工时时费费、单单位位体体积积材材料料的的费费用用等等。如如果果某某种种资资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。uu工工作作的的延延续续时时间间：工工作作的的延延续续时时间间将将直直接接影影响响到到项项目目工工作作经经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。uu历历史史信信息息：同同类类项项目目的的历历史史资资料料始始终终是是项项目目执执行行过过程程中中可可以以参参考考的的最最有有价价值值的的资资料料，包包括括项项目目文文件件、共共用用的的项

4、项目目费费用用估估计数据库及项目工作组的知识等。计数据库及项目工作组的知识等。uu会计表格会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法 uu类类比比估估计计法法：通通常常是是与与原原有有的的类类似似已已执执行行项项目目进进行行类比以估计当期项目的费用类比以估计当期项目的费用uu参参数数模模型型法法：将将项项目目的的特特征征参参数数作作为为预预测测项项目目费费用用数数学学模模型型的的基基本本参参数数。如如果果模模型型是是依依赖

5、赖于于历历史史信信息息、模模型型参参数数容容易易数数量量化化，且且模模型型应应用用仅仅是是项项目目范范围围的的大小，则它通常是可靠的。大小，则它通常是可靠的。uu从从下下向向上上的的估估计计法法：这这种种技技术术通通常常首首先先估估计计各各个个独独立立工工作作的的费费用用，然然后后再再汇汇总总从从下下往往上上估估计计出出整整个个项项目的总费用。目的总费用。uu从从上上往往下下估估计计法法：同同上上述述方方法法相相反反是是从从上上往往下下逐逐步步估计的，多在有估计的，多在有类似项目已类似项目已完成的情况下应用。的情况下应用。uu计算工具的辅助计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅：项目管理

6、软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。助项目费用的估计。从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例从下向上的估计法从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海

7、鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例从上向下的估计法从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700费用估计的基本结果 uu项项目目的的费费用用估估计计：描描述述完完成成项项目目所所需需的的各各种种资资源源的的费费用用，包包括括：劳劳动动力力、原原材材料料、库库存存及及各各种种特特殊殊的的费费用用项项如如折折扣扣、费费用用储储备备等等的的影影响响,其其结结果果通通常常用用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。劳动工时、工日、材料消耗量等表示。uu详细详细的的说说明明：费费用估用估计计的的详细说详细说明明应该应

8、该包括：包括：工工作作估估计计范范围围描描述述，通通常常是是依依赖赖于于WBSWBS作作为为参考参考 对对于于估估计计的的基基本本说说明明，比比如如费费用用估估计计是是如如何何实施的实施的 各种所作假设的说明各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围指出估计结果的有效范围 2.费用预算uu费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)uu 费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出

9、计划支出累积费用曲线费用预算（续）费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。工工作作包包预预算算值值项项目日程目日程预预算（算（项项目日目日历历月）月）1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111A A400400100100200200100100B B4004005050100100150150100100C C550550

10、5050100100250250150150DD450450100100100100150150100100E E11001100100100300300300300200200200200F F600600100100100100200200200200合合计计100100300300400400500500500500400400300300300300300300200200200200累累计计350035001001004004008008001300130018001800220022002500250028002800310031003300330035003500费用预算表123

11、4567100200300400费用月891050011费用负荷曲线日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111合计合计100100300300400400500500500500400400300300300300300300200200200200累计累计1001004004008008001300130018001800220022002500250028002800310031003300330035003500123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500日期日期1 12 23 34 45

12、 56 67 78 89 910101111合计合计100100300300400400500500500500400400300300300300300300200200200200累计累计1001004004008008001300130018001800220022002500250028002800310031003300330035003500费用累积负荷曲线(预算基准线)工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A1010B B2020C C 20 20DD 15 15E E 25 25F F

13、 20 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线工工作作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A1010B B2020C C 20 20DD 1515E E 2525F F 20 20日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010合计合计3030303035353535404040404545454520202020累计累计303060609595130130170170210210255255300300320320340340费用累积曲

14、线工工作作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A1010B B2020C C 20 20DD 1515E E 2525F F 20 20日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010合计合计3030303035353535404040404545454520202020累计累计3030606095951301301701702102102552553003003203203403403.费用控制 uu费费用用管管理理不不能能脱脱离离技技术术管管理理和和进进度度管管理理独独立立存存在在，

15、相相反反要要在在成成本本、技技术术、进进度度三三者者之之间间作作综综合合平平衡衡。及及时时、准准确确的的成成本本、进进度度和和技技术术跟跟踪踪报报告告，是是项项目目经费管理和费用控制的依据。经费管理和费用控制的依据。uu费费用用控控制制就就是是要要保保证证各各项项工工作作要要在在它它们们各各自自的的预预算算范范围围内内进进行行。费费用用控控制制的的基基础础是是事事先先就就对对项项目目进进行行的费用预算。的费用预算。uu费费用用控控制制的的基基本本方方法法是是规规定定各各部部门门定定期期上上报报其其费费用用报报告告，再再由由控控制制部部门门对对其其进进行行费费用用审审核核，以以保保证证各各种种支

16、支出出的的合合法法性性，然然后后再再将将已已经经发发生生的的费费用用与与预预算算相相比比较较，分分析析其其是是否否超超支支，并并采采取取相相应应的的措措施施加加以以弥补。弥补。费用控制的内容uu费费用用控控制制主主要要关关心心的的是是影影响响改改变变费费用用线线的的各各种种因因素素、确确定定费费用用线线是是否否改改变变以以及及管管理理和和调调整整实实际际的的改改变变。费费用控制包括：用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避避免免不不正正确确的的、不不合合适适的的或或者者无无

17、效效的的变变更更反反映映在在费用线上费用线上 股东权益改变的各种信息股东权益改变的各种信息uu费费用用控控制制还还应应包包括括寻寻找找费费用用向向正正反反两两方方面面变变化化的的原原因因，同同时时还还必必须须考考虑虑与与其其它它控控制制过过程程（范范围围控控制制、进进度度控控制制、质质量量控控制制等等）相相协协调调，比比如如不不合合适适的的费费用用变变更更可可能能导导致致质质量量、进进度度方方面面的的问问题题或或者者导导致致不不可可接接受受的的项项目风险。目风险。费用控制的依据uu费用线费用线uu实实施施执执行行报报告告：这这是是费费用用控控制制的的基基础础，实实施施执执行行报报告告通通常常包

18、包括括了了项项目目各各工工作作的的所所有有费费用用支支出出，同时也是发现问题的最基本依据。同时也是发现问题的最基本依据。uu改变的请求改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。请求增加预算，也可能是减少预算。费用控制的方法与技术 uu费费用用控控制制改改变变系系统统：通通常常是是说说明明费费用用线线被被改改变变的的基基本本步步骤骤，这这包包括括文文书书工工作作、跟跟踪踪系系统统

19、及及调调整整系系统统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。费用的改变应该与其它控制系统相协调。uu实实施施的的度度量量：主主要要帮帮助助分分析析各各种种变变化化产产生生的的原原因因，挣得值分析法挣得值分析法挣得值分析法挣得值分析法 关键比值法关键比值法uu附附加加的的计计划划：很很少少有有项项目目能能够够准准确确的的按按照照期期望望的的计计划划执执行行，不不可可预预见见的的各各种种情情况况要要求求在在项项目目实实施施过过程程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。中重新对项目的费用作出新的估计和修改。uu计算工具计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表

20、软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。变的影响。项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例 A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的挣得值方法uu挣得值方法是挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。的一种有效方法。uu挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用(BCWS)(BCWS)，即，即(Budget

21、ed Cost for Work Scheduled)(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额预算定额。BCWSBCWS主要是主要是反映进度计划应当完成的工作量反映进度计划应当完成的工作量(用费用表用费用表示示)。挣得值方法(续1)uu挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)

22、。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)uu挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP)(BCWP)，即，即(Budgeted Cost for Work Performed)(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值得值(Earned Value)(Earned V

23、alue)。BCWPBCWP的计算公式为：的计算公式为：=已完工作量已完工作量预算定额预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。挣得值方法(续3)uu挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标费用偏差费用偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)：CVCV是指检是指检查期间查期间BCWPBCWP与与ACWPACWP之间的差异，计算公之间的差异，计算公式为式为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。当。当CVCV为负值时表为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当值即超支。反之当CVCV为

24、正值时表示实际消为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)uu挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)uu挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣

25、得值方法(续6)uu挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度周12345678BCWP设计242.4建造303安装与调试累计542.46 19.2 21.6 242424 24915 2430619.2 24.633 39 48 54包装机项目的每期累计完成比率（%）周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000周1234567

26、89101112TBC设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣得值方法举例表上计算周123456789101112TBC设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计259

27、7910141268累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量周12345678BCWP设计242.4619.221.624242424建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854CV=BCWPACWP检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS=5464=10成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.291

28、23456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法举例利用甘特图计算CV=15SV=65成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526

29、=9/0.81=11挣得值方法举例利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070302060150200300 3504004705001836733786501854127164250 3002040652580552060125150230 285挣得值方法举例用图分析timecost123456789100200300400500

30、CV滞后时间SVBudgActualEarn20409050100505070302060150 200300 350400 470 5001836733786501854127 164 250 3002040652580552060125 150 230 285挣得值方法举例用图分析BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法应用挣得值方法应用(续1)关键比值

31、法关键比值计算如下：进度比值:实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积 单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？工作工作单单元元实际进实际进度度(1)(1)计计划划进进度度(2)(2)进进度比度比值值(3)=(1)/(3)=(1)/(2)(2)预预算成算成本本(4)(4)实际实际成成本本(5)(5)成本比成本比值值(6)=(4)/(6)=(4)/(5)(5)关关键键比比值值(7)=(3)(7)=(3)(6)(6)A A2 2

32、3 32/312/316/411 1B B2 23 32/312/316 66 66/6=16/6=12/312/31C C3 33 33/3=13/3=14 46 64/614/612/312/313/216 66 66/6=16/6=13/213/21E E3 33 33/3=13/3=16 64 46/416/413/213/21例子:任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前

33、，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。费用控制的结果uu修订费用估计修订费用估计uu预算更新预算更新uu纠正活动纠正活动uu估估计计EACEAC：按按照照完完成成情情况况估估计计在在目目前前实实施施情情况况下下完完成成项项目目所所需的总费用需的总费用EACEAC：EAC=EAC=实实际际支支出出按按照照实实施施情情况况对对剩剩余余预预算算所所作作的的修修改改，这这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=EAC=实实际际支支出出对对未未来来所所有有剩剩余余工工作作的的新新估估计计，这这

34、种种方方法法通通常常用用于于当当过过去去的的执执行行情情况况显显示示了了原原有有的的估估计计假假设设条条件件基基本本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=EAC=实实际际支支出出剩剩余余的的预预算算，适适用用于于现现在在的的变变化化仅仅是是一一种种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。uu经验教训经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用分析实例BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.

35、5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线262.5 247.5 132.5 100742.5262.5 510.642.5 742.5742.5800挣得值分析工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)DD 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0

36、%)20 (0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)费费用用预预算算负负荷荷图图工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)DD 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 20 (0,0%)(0,0%)日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89

37、91010合计合计3030303035353535404040404545454520202020累计累计303060609595130130170170210210255255300300320320340340BCWS费用累积曲线日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010合计合计3030303035353535404040404545454520202020累计累计303060609595130130170170210210255255300300320320340340工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04

38、 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)DD 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 20 (0,0%)(0,0%)工工作作BCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWPCVCVSVSVA AB BC CDDE EF F合合计计2020606050020256050500202060454002102051850505100000151002025BCWS、ACWP

39、、BCWP检查点：第6周末uuBCWPBCWP20+20+60+45+40=18520+20+60+45+40=185lBCWS=20+20+60+60+50=210lACWP20+25+60+50+50=205uuCPICPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024BCWP/ACWP=185/205=0.9024uuSPISPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810BCWP/BCWS=185/210=0.8810项目完工费用估计uuEAC=EAC=实际费用实际费用(总预算成本总预算成本BCWP)BCWP)(ACWP/BCWP)(ACWP/BCWP)EAC EAC205+(3

40、40185)*205/185=376.76205+(340185)*205/185=376.76（或（或EAC=EAC=实际费用实际费用(总预算成本总预算成本BCWP)/CPIBCWP)/CPI）（或（或EACEAC205+(340185)/0.9024=376.76)205+(340185)/0.9024=376.76)uuEAC=EAC=总预算成本总预算成本(ACWP/BCWP)(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76 EAC=340*205/185=376.76（或（或EAC=EAC=总预算成本总预算成本/CPI/CPI）（EAC=340/0.9024=376.

41、77EAC=340/0.9024=376.77）习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.Task12345678AEBCFD9101112131415TimeofestimationABCDEFForecastBudgetActualPlannedEarnedCVSV2006004403604006002600300680300200100015808.2 根据下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或落后于计划。任务序号 预算 实际成本 关键比例 1 60 40 1.0 2 25 50 0.5 3 45 30 1.5 4 20 20 1.5 5 50 50 0.67