供应链合作伙伴关系的战略定位与评价25435.pptx

《供应链合作伙伴关系的战略定位与评价25435.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链合作伙伴关系的战略定位与评价25435.pptx（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、供应链合作伙伴关系的战略定位和评价1.1研究意义21世纪新经济的机遇和挑战：有效整合，快速反应，持续创新。在新的竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和提供个性化服务的压力。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务业绩，从而增强整个公司业务的表现。供应链的集成，不仅是物流的集成、信息流的集成，还是企业关系的集成，并且通过企业之间的关系集成来实现供应链上信息与物流的集成。关系集成是供应链有效集成的粘合剂。供应链合作伙伴关系不同于一般交易关系，在物流、信息和利益分配等方面有许多实质性的合作；与合资和联合兼并相比，合作关系具有柔性高、反应迅速、风险小等优

2、势。1.2论文架构合作关系的战合作关系的战略决策略决策行业供应链竞争环境分析行业供应链竞争环境分析企业供应链的比较企业供应链的比较企业边界界定企业边界界定合作关系合作关系的战略定的战略定位位合作关系的层合作关系的层次和特征次和特征初步合作阶段初步合作阶段相互依存阶段相互依存阶段高度集成阶段高度集成阶段市场交易阶段市场交易阶段影响合作伙伴影响合作伙伴关系发展的因关系发展的因素素合作关系动态合作关系动态发展机理发展机理基于选择合作伙伴基于选择合作伙伴关系的单向静态评关系的单向静态评价价面向发展合作伙伴面向发展合作伙伴关系的双方动态评关系的双方动态评价价合作伙合作伙伴关系伴关系评价模评价模型型实施供

3、应链合作关系的意义实施供应链合作关系的意义图1.2文章的逻辑结构2.1供应链整合的战略实施步骤分析供应链环境确定企业边界与整合目标选择供应链伙伴，展开合作实施供应链合作管理评价合作绩效2.2供应链竞争环境分析外部环境一般环境：经济、社会、政治、技术等。直接环境：企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素供应链竞争环境：一个企业在分析供应链中的物流活动时，只需要分析与它关系最紧密的上、下游供应链伙伴。分析时的“2/8”原则。分析竞争环境的波特模型及其在供应链上的拓展。2.2供应链竞争环境分析模型原料供应商用户潜在进入者替代品上游环节图2.2-1三环节供应链的竞争环境潜在进入者替代品中心环节潜在

4、进入者替代品下游环节2.2供应链上的竞争作用力表2.2-1横向相互作用力强度简易评分法市场结构市场增长率完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争增长率较高增长率较低012301表2.2-2纵向作用力强度简易评分法上下游企业间的整体关系企业集中度联合兼并战略联盟合作伙伴市场交易不集中集中012301表2.2-3侧向作用力强度简易评分法替代品产品功能替代程度替代品的盈利能力替代品生产商的经营战略用户的转变成本高低高低积极进取保守低高101010102.2竞争环境指标供应链纵向竞争度 ：各环节间的纵向相互作用力的加权平均数；供应链横向竞争度 ：各环节的横向相互作用力的加权平均数；供应链内部竞争程度指数：；供

5、应链外部环境压力 ：外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数；产业供应链的总体竞争压力指数：和 的平均数。2.3企业供应链的比较本企业竞争对手表2.3物流能力的比较对客户的重要性对客户的重要性评价要素评价要素物流绩效比较物流绩效比较低中高较差满意良好产品质量产品价格交货提前期品种柔性配送可靠性送货频率单据质量技术支持2.3企业供应链比较的作用认识本企业与竞争对手的差距所在；通过流程图比较来剖析原因；发现企业供应链的薄弱环节；在明确了自身弱点的前提下，企业可以选择业务流程再造、实施合作伙伴关系等方式对供应链进行再造。2.4.1界定企业边界企业重组的几个趋势：增加柔性，依靠外部，集聚优势。通

6、过分析当前的业务能力，以及未来的业务前景这两个维度，来界定企业的边界。缩减现金流剥离加强投资投资或获得市场通路当前的战略能力未来的战略前景非核心战略核心战略业务能力弱业务能力强图2.4-1企业边界选择矩阵2.4.1界定企业边界目前的业务能力是否存在弱点能否通过合作来弥补弱点弱点是否与核心战略能力相关维持现在的经营方式寻找合作、外购自制、BPR是是是否否持续改进市场资源分析、寻找合作者、发展关系投资分析、项目管理、业务流程再造剥离这部分业务否财务杠杆策略性谈判弱点评估决策行为图2.4-2自制外购决策过程2.4.2对合作水平的定位纵向一体化合资、参股高度集成相互依存长期合同短期合同现货市场交易外部

7、关联程度紧密合作市场竞争与核心战略的相关程度核心战略非核心战略图2.4-3与核心战略的相关程度初步合作3.1企业间关系的层次高度集成阶段相互依存阶段初步合作阶段市场交易阶段图3.1-1企业间关系金字塔3.2合作关系的各个阶段及其特征表表3.6-1 企业间关系发展各个阶段的主要特征企业间关系发展各个阶段的主要特征关系特征关系特征市场交易阶段市场交易阶段初步合作阶段初步合作阶段相互依存阶段相互依存阶段高度集成阶段高度集成阶段关注的重点交易和价格多个评价标准有价值的服务战略协同合作者的数量众多候选者少数不多于两个唯一的退出壁垒无较小高极难退出关系成本很小有限高不是成本，是投资信息共享的程度仅与交易相

8、关有限的运营信息大量，有些敏感的战略信息沟通完全基于交易较多，但不充足频繁随时联系单点多点所有必要的领域联合团队信任程度缺乏信任基于契约的信任基于能力的信任基于信誉的信任计划层次无计划或短期预测预测联合计划长期联合战略计划3.2合作关系水平的度量表表3.6-2 合作关系水平逐项打分表（示例）合作关系水平逐项打分表（示例）关系特征关系特征市场交易阶段市场交易阶段初步合作阶段初步合作阶段相互依存阶段相互依存阶段高度集成阶段高度集成阶段关注的重点0分1分2分3分表表3.6-3 合作关系水平综合评分表合作关系水平综合评分表总分数04市场交易阶段513初步合作阶段1422相互依存阶段2327高度集成阶段

9、4.1影响合作关系发展的因素的统计调查问卷：4分：对合作关系的建立和发展有决定性影响，是决定合作成败的关键因素。3分：对合作关系的建立和发展有较大影响，但仅仅这一个因素本身对合作全局不足以产生决定性影响。2分：对合作关系的建立和发展有较小影响，是影响合作的细节问题，无关合作大局。1分：对合作关系的建立和发展没有影响或影响很小。统计结果：EXCEL表格。4.2因素的归类表表4.2 影响合作伙伴关系的因素分类表影响合作伙伴关系的因素分类表合作的动力合作的动力合作的状态合作的状态保障合作的条件保障合作的条件合作环境（软条件）合作环境（软条件）物质基础（硬条件）物质基础（硬条件）共同利益A利益分配A合

10、作项目对整体经营的重要性B合作风险C相互信任A领导支持A有效沟通B共渡难关的能力B合作团队C合作时间D合作领域D企业文化B相互依存C地位匹配C组织结构C核心技术C合作投入C员工素质C信息系统C5.1合作关系的微分方程变量微分方程组由以下几个变量组成：I(t)：组织间相互作用（特指相互合作）的程度；F(t)：组织间的友谊程度；A(t)：系统内部组织间的实际活动量；E(t)：系统在一定时期内为实现其某些特定功能所必须的系统内部活动量，包括外界强加于系统的内部活动量（外因引起）和系统内部成员为实现其子目的所要求的系统的内部活动量（内因引起）；：系统在时间跨度t内通过其内部活动所得到的实际成果；：系统

11、在时间跨度t内通过其内部活动所要得到的预期成果；：系统通过内部活动达到的实际功能：；：系统期望通过内部活动达到的功能；S(t)：系统用来保障活动得以进行的资源量。5.2微分方程的描述这些变量之间的关系可以描述为：1系统内的相互合作由组织间的友谊程度，以及系统内组织的活动所产生；2当系统内的实际相互合作大于通常伴随着现有友谊程度所产生的相互合作时，合作关系就会得到改善和加强；3当实际的友谊大于现有系统内部活动量相当的友谊时，或系统为实现其某些特定功能所必须的活动量大于现有活动量时，活动量势必增加；4系统在一定时期内的某些特定成果只有通过一定质量的内部活动才能实现；5系统在一定时期内在某些特定目标

12、上所达到的实际效果是由实际内部活动量决定的；6两个约束条件：系统内部活动量受到系统资源量的约束，活动必须在一定的物质基础上开展；系统内部的活动量受到组织间友谊程度的制约，组织间的活动量不可能过度超出当时的友谊程度所允许的范围。5.3微分方程组5.4微分方程求解平衡点（A,E,F）必须满足条件：正平衡点的附加条件为：5.5对解的讨论不妨假设在初始时刻，友谊程度和活动量是匹配的，即。以后组织间维持了一定量的活动，即。那么经过时间t后，组织间的友谊程度可表示为：当时，表明组织间的友谊需要通过相应的活动量来维持；若，活动量低于一个与友谊相应的水平，友谊就会减少；若，活动量高于一个与友谊相应的水平，友谊

13、就会增加。当时，这说明了友谊的变化相对活动量的变化是滞后的，但最终趋向于匹配。5.6微分方程研究的若干结论由多个组织组成的系统为了取得一定的成果，需要产生或维持一定的系统内组织间的活动量，只有通过活动，组织才能取得成果，而系统的功能可以简明的表现为系统在单位时间内取得成果的能力。组织间的友谊随着活动的开始而产生，随着活动的增加而发展，随着活动的减少而消退。友谊的变化相对滞后于活动量的变化，但是无论如何变化，友谊总有着要和活动量保持同步，保持一致的内在要求。既没有脱离活动而长期存在的友谊，也没有不伴随着友谊的活动。友谊为特定活动的展开提供保障。一定的友谊需要一定的活动量来维持，而长期的较高的友谊

14、程度意味着长期的较多的活动量，进而意味着通过这些活动而取得满意的成果，实现整个系统和单个组织的目标。6.1.1基于选择合作伙伴的单向评价方法适用阶段：市场交易到初步合作。对供应商的评价目标：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的产品、服务和及时供货；争取以最低的成本获得符合要求的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、稳定的供应商合作关系；6.1.2选择供应商的评价内容供应商是否具备良好的售后服务；供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度；供应

15、商是否具有在规定的交货期内提供符合采购企业要求货品的能力；供应商是否具有价格优势；供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力；供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具备基本的信誉和职业道德；供应商是否具有良好的沟通和协调能力。6.1.3选择供应商的评价程序确定组织经营战略建立供应商选择目标和评价标准评价供应商选择不开展合作评价意见反馈给合作者可以开展合作实施供应链合作关系图6.1选择供应商的单向评价方法6.2.1双方面向发展合作关系的评价模型 适用阶段：相互依存阶段，高度集成阶段。评价内容：利益驱动层面 关系水平层面 物质基础层面 6.2.2评价模型预计期望产出经营战略决定期望

16、目标评价共同利益建立或调整合作关系的决策评价友谊程度实施合作关系的活动产出组织经营战略取消关系/维持现状/等条件成熟时再评估YN图6.2-1动态的评价合作伙伴关系的模型评价物质基础评价合作氛围6.2.3内在驱动力的评价内容成本效益；服务水平；生产效率；生产规模和市场竞争地位；研发能力和技术创新；组织变革和管理效率；人力资源等因素有时也可能包括社会效益。6.2.4内在驱动力的评价方法表表6.2-16.2-1 合作双方可能满意度增量评价表（示例）合作双方可能满意度增量评价表（示例）项目合作第一阶段时间跨度：1年A企业B企业现状合作目标理想目标现状合作目标理想目标成本效益满意度0.30.81.00.

17、20.91.0可能度1.00.90.71.00.90.8可能满意度增量0.450.63服务水平满意度0.71.01.00.20.81.0可能度1.01.01.01.01.00.6可能满意度增量0.300.60生产效率满意度0.80.910.91.01.0可能度1.01.00.61.01.01.0可能满意度增量0.100.106.2.5合作水平及其评价方法合作水平的定义：合作关系水平是在一定合作氛围（环境）下的友谊程度。合作水平的评价内容：对合作氛围的评价，以及对当前的友谊程度的评价。评价方法：合作阶段特征打分法。6.2.6合作的物质基础表表6.2-5 合作投入资金合作投入资金满意度表满意度表A投入资金（万元）150160170180200220240250满意度10.90.80.70.50.30.10B投入资金（万元）50556065758595100满意度10.90.80.70.50.30.106.2.7对合作前景的综合评价图6.2-2对合作前景的判断高合作驱动合作驱动力强度力强度低低物质基础满意度物质基础满意度 高挑战型挑战型关系？乐观型乐观型 关系迅速发展关系停滞倒退悲观型悲观型关系稳步渐进安逸型安逸型 谢谢 运营与物流管理研究中心的全体成员！演讲完毕，谢谢观看！