管理信息系统教程—管理信息系统的战略规划与开发方法bpmq.pptx

《管理信息系统教程—管理信息系统的战略规划与开发方法bpmq.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息系统教程—管理信息系统的战略规划与开发方法bpmq.pptx（74页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、主讲人：成卫主讲人：成卫第五章第五章 MIS MIS的战略规划和开发方法的战略规划和开发方法u5.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划u5.2 5.2 制订管理信息系统战略规划的步骤制订管理信息系统战略规划的步骤u5.3 5.3 制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.15.3.1企业系统规划法企业系统规划法5.3.25.3.2关键成功因素法关键成功因素法u5.4 5.4 企业流程重组企业流程重组 u5.5 5.5 开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法要顺利完成一次海上要顺利完成一次海上航行，船长最需要的航行，船长最需要的是一张详

2、细、准确的是一张详细、准确的航海图和准确知道自航海图和准确知道自己身处何方。己身处何方。在企业信息系统建设工程这个大海在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？中，能靠什么呢？管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。案例：某餐饮企业信息化的失败 北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，

3、价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。n分析之一：贪大求洋分析之一：贪大求洋显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客

4、人的登记反而使服务员浪费了很多时间。n分析之二：购买标准软件分析之二：购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子当然不合适。第一节第一节 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划n正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预决策只存在于现在；战略规划也不是预测，测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代

5、价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。n战略规划的特点（规划与鬼话的区别）（规划与鬼话的区别）p目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；p可执行性良好：通俗、明确、可执行；p组织人事落实：层层落实，明确责任；p灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。一、管理信息系统战赂规划的作用一、管理信息系统战赂规划的作用 没有规划，行动就会没有目的和方向。没有规划，行动就会没有目的和方向。合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充充分分利利用用企企业业现现有有资资源源进进行行MISMIS系系统统的的开开发发，而而不不是是一切从头开始】一切从头开始】通过制订规划，找

6、出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既既找找出出MISMIS所所必必须须解决的关键问题，而不是所有问题】解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计计划划是是一一切切工工作作的的行行动动指指南南，也也是是工工作作成成果果考核的依据和标准】考核的依据和标准】二、二、MISMIS战略规划的内容战略规划的内容信信息息系系统统的的目目标标、约约束束及及总总体体结结构构：信息系统的目标确定了MIS应实现的功能；信息系统的约束包括MIS实现的环境、条件(如如管管理理的的规规章章制制度度、

7、人人力力、物物力力财财力力等等)；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统；单单位位(企企业业、部部门门)的的现现状状：包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等（它将直接决定（它将直接决定MISMIS的规模）的规模）业业务务流流程程的的现现状状、存存在在的的问问题题和和不不足足以以及及流流程程在在新新技技术术条条件件下下的的重重组组：(MIS(MIS开开发发，决决不不是是用用计计算算机机简简单单的的代代替替手手工工的的操操作作，而而是是要要让让企企业业流流程程符符合合现现代代管管理理和和信息技术的要求信息技术的要求)对对影影响响规规划划的的信信息息技技术

8、术发发展展的的预预测测：信息技术决定着MIS是否具有更强的生命力（如如网网络络技技术术、多多媒媒体体技技术术等）等）近近期期计计划划：MIS战略规划可以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）（中国民营企业的生命周期）三、三、MISMIS战略规划的组织战略规划的组织（一）规划领导小组（一）规划领导小组 由单位的主要决策者负责（一一把把手手工工程程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟熟悉悉业业务务，了了解解存存在在的的主主要要问问题题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训（二）人员培训 制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员

9、和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）确定目标，应学会使用科学的方法和手段）（三）规定进度（三）规定进度 为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）第二节第二节 制订制订MISMIS战略规划的步骤战略规划的步骤 一、信息系统发展的阶段论一、信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就

10、是信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型诺兰阶段模型。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层

11、次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。主要的问题：如数据冗余性、不主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享数据难以共享人们对计算机还不了解，人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计只是从兴趣出发而接触计算机算机大多数的计算机没有真正的用于管理大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶

12、段将是实现从以计算机管理为主本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。发展较慢。由由于于重重新新装装备备大大量量设设备备，此此阶阶段段预预算算费费用用又又一一次次迅迅速速增增长长。如如:企企业业局局域域网网络络的的建建设设，实实现现企企业业数数据据的的共享共享由以计算机为中心的管理由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的指具有完备的MIS和和DSS，并真正应用于企业管理的各并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。个方面，它是个相对的概念。诺兰模型对信息化建设的指导意义诺兰模型对信息化

13、建设的指导意义1 1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的可以跳跃的。2 2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。息系统的建设。信息系统规划的步骤批准批准不批准不批准返回到前面返回到前面合适的位置合适的位置开始开始规划的准备规划的准备收

14、集相关信息收集相关信息进行战略分析进行战略分析定义约束条件定义约束条件明确战略目标明确战略目标提出未来的略图提出未来的略图选择开发方案选择开发方案提出实施进度提出实施进度战略规划文档化战略规划文档化总经理批准总经理批准结束结束用户、用户、IS委员会委员会包括确定规划的年限、规划的方法，包括确定规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还是保守的规划，邀请规及是进取还是保守的规划，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工作。工作环境，启动规划等工作。进行必要的初步调查，调查内容包进行必要的初步调查，

15、调查内容包括：企业发展战略、企业产品、市括：企业发展战略、企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技术现状。水平、管理水平和信息技术现状。对信息系统的目标、开发方法、对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动信息部门功能结构、计划活动信息部门的情况、财务情况、风险度和的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。政策等进行分析。根据单位（企业、部门）的财根据单位（企

16、业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条限制，定义信息系统的约束条件和政策。件和政策。这实际上由总经理和计算机委这实际上由总经理和计算机委员会来设置。根据员会来设置。根据战略分析战略分析、约束条件约束条件的结果，确定整个企的结果，确定整个企业的目标、信息系统的开发目业的目标、信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。能、服务范围和质量等。给出信息系统总体框架、给出信息系统总体框架、信息系统总体技术路线、信息系统总体技术路线、信息系统建设路线，以信息系统建设路线，以及各子系统的划分等。及各子系统的

17、划分等。由于资源有限，不可能所有项目同由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大、时进行，只有选择一些好处最大、企业需求最为紧迫、风险适中的项企业需求最为紧迫、风险适中的项目先进行。在确定优先开发的项目目先进行。在确定优先开发的项目之后，还要确定总体开发顺序、开之后，还要确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。发策略和开发方法。估计项目成本和估计项目成本和人员需求，并依人员需求，并依次编制项目的实次编制项目的实施进度计划。施进度计划。将战略规划书写成将战略规划书写成文，在此过程中，文，在此过程中，还要不断与用户、还要不断与用户、信息系统工作人员信息系统工作人员以及信息系统委员以及

18、信息系统委员会的领导交换意见。会的领导交换意见。信息系统规划信息系统规划只有经过总经只有经过总经理批准后才可理批准后才可生效。生效。（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）1 1、确定规划的性质：、确定规划的性质：明确MIS战略规划的年限及具体的方法。（长期的产品防伪系统）（长期的产品防伪系统）2 2、收集相关信息、收集相关信息：（与产品防伪有关的所有信息）（与产品防伪有关的所有信息）3 3、进行战略分析、进行战略分析：对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活 动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分 析；（系统理想目标和

19、要求的投入）（系统理想目标和要求的投入）4 4、定义约束条件、定义约束条件：根据单位的财务资源、人力及物力等方面的 限制，定义MIS的约束条件和政策；（企业能够投入系统开（企业能够投入系统开 发的资源情况）发的资源情况）5 5、明确战略目标、明确战略目标：根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确 MIS应具有的功能、服务范围和质量等；（既明确系统实（既明确系统实 际的开发目标际的开发目标防伪和销售管理）防伪和销售管理）6 6、提出未来的略图、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系统的划 分等。（现场管理及销售管理子系统）（现场管理及销售管理子系统）7 7、选择开发方案、选择开发方

20、案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。（用自上而下的开发策略，利用联（用自上而下的开发策略，利用联 合合开开发发的的方方法法，首首先先进进行行“现现场场管管理理”子子系系统统的的开开发发，逐逐步步 完成整个系统的开发工作）完成整个系统的开发工作）8 8、提出实施进度、提出实施进度：估计项目成本和人员需求，并列出开发进度 表。（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）9 9、通过战略规划：、通过战略规划：将战略规划形成文档，经单位(企业、部门)领导批准后生效。（形成（形成MISMIS系统开发方案书）系统开发方案书）第三节第三节 制

21、定制定MISMIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法 由由IBMIBM公司于公司于2020世纪世纪7070年代提出的年代提出的自上而下自上而下识别系识别系统目标、企业过程、数据统目标、企业过程、数据，自下而上自下而上地设计系统，支持地设计系统，支持系统目标实现系统目标实现的的结构化规划方法结构化规划方法。企业系统规划法企业系统规划法（Business System PlanningBusiness System Planning，BSPBSP）通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统。该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提

22、供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。企业目标企业目标系统目标系统目标业务过程业务过程系统功能系统功能数据分析数据分析信息结构信息结构数数 据据分析与识别分析与识别设计与实施设计与实施 （一）（一）BSPBSP法的作用法的作用 BSPBSP方方法法的的定定义义：BSPBSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSPBSP方方法法的的优优点点：利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构（

23、既既系系统统只只与与业业务务处处理理过过程程和和数数据据类类有有关关，而而与与企企业业的的具具体体组组织织无无关关），也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。BSPBSP方法的核心：方法的核心：定义业务过程和数据类。定义业务过程和数据类。U UC C矩矩阵阵：BSP方法将过程和数据类作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用UC矩阵。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生。BSPBSP方方法法主主要要作作用用：能够帮助我们进行系统子系统的划分。确定项目确定项目规划准备工作规划准备工作研究开始阶段研究开始阶段定义业务过程定义业务过程定义数据类定

24、义数据类分析现行系统分析现行系统确定管理部门对系统的要求确定管理部门对系统的要求评价企业问题和效益评价企业问题和效益评价信息资源管理工作评价信息资源管理工作定义信息系统的总体结构定义信息系统的总体结构确定子系统开发优先顺序确定子系统开发优先顺序开发建议书和行动计划开发建议书和行动计划规划工作结束规划工作结束BSP方法的核心，指的是企方法的核心，指的是企业管理中必要且逻辑上相业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理关的、为了完成某种管理功能的一组活动。功能的一组活动。划分子系统，可以划分子系统，可以用用U/C矩阵矩阵数据类是指支持业务过数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关程所必需的逻辑上

25、相关的数据。的数据。BSPBSP方法的工作步骤方法的工作步骤 二、关键成功因素法二、关键成功因素法(Critical Success Factors)(Critical Success Factors)关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSFCSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下步骤：（轿车为例）（轿车为例）了了解解企企业业或或(MIS)(MIS)的的战战略略目目标标（生生产产产产品品，保保证证合合理理的利润）的利润）识识别别所所有有的的成成功功因因素素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、

26、产品外观、广告宣传等）（价格、性能、产品外观、广告宣传等）确确定定关关键键成成功功因因素素：不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。树枝因果图树枝因果图（识别关键成功因素的工具）（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高产品竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务第四节第四节 企业流程重组企业流程重组 一一、企企业业流流程

27、程重重组组(Business(Business Process Process ReengineeringReengineering，简称，简称BPR)BPR)的概念的概念 业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本

28、、质量、服务和速度等方面的巨大改善。结构重组的重要性结构重组的重要性 钻石与石墨的组织结构与价值钻石与石墨的组织结构与价值 二、业务流程重组的实质二、业务流程重组的实质 业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。高，如成本、质量、服务和速度等。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，

29、只有看出问题、看透问题，才能更好出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，是在量变巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，是在量变的基础上产生质变，出现突跃点。的基础上产生质变，出现突跃点。三、业务流程重组的原则三、业务流程重组的原则 （以产品入库的业务流程重组为例）（以产品入库的业务流程重组为例）1 1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。环节。2 2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、以事

30、前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。检查和控制活动。3 3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4 4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。和反馈控制管理过程。5 5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。管理过程。四、业务流程重组的实现手段四、业务流程重组的实现手段 信息技术（信息技术（ITIT）：充分发挥）：充分发挥ITIT的潜能，利用的潜能，利用ITIT改改造企业过程，简化企业过程。造企业过程，简化企业

31、过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。提高的目的。五、业务流程重组的实施五、业务流程重组的实施 企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组：观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式流程重组：由面向职能转变为面向流程面向职能转变为面向流程；对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。目的是实目的是实现组织结构扁平化

32、。现组织结构扁平化。六、主要技术六、主要技术 实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。七、适用情况七、适用情况企业濒临破产，不改只能倒闭；企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张；BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。如何进行业务流程重组 完整地来看，业务流程重组作为信息化过程中的一个项目，同样要经过总体规划、立项、项目启动、流

33、程描述、诊断分析、流程设计、IS配套方案设计、流程切换与评估等一系列流程。首先，在总体规划阶段，需要公司管理层的支持或者委托，了解实施信息化的战略目标以及信息化流程的需求，确定流程重组的目标与范围，确立参与流程重组的项目成员、制定项目计划以及相应的预算，完成立项过程 其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动会，对内部主要员工与管理层进行业务流程重组的理念及基本知识的培训；第三，在流程描述与诊断分析阶段，要充分了解公司业务运作的现状，对业务流程进行描述，分析现有流程，对其存在的问题进行分析诊断；第四，在流程优化设计阶段，要根据目标确立关键流程，明确业务流程的改进方向，对业务流程进行优化设

34、计，充分考虑信息系统实施可能需求的优化方案，同时形成信息系统功能需求与设计思路；第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根据方案要求收集并整理配套信息，制定职能调整方案，完成IS配套方案的设计；第六，在流程切换阶段，要对组织结构进行适当调整，配合方案对相关参与者进行IS培训；最后，对于流程重组的项目效果进行评估与总结，如有必要，需进一步实施优化与处理方案，以进行持续改进。案例案例1 1：柯达电子（上海）有限公司的重组：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成，公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有

35、APS相机、CBIO相机与一次性相机等。传统的以职能传统的以职能为取向的组织为取向的组织结构模式结构模式 公司产品的生产流程q组织存在的主要问题组织存在的主要问题流程被严重割裂流程被严重割裂：物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。产品生产品生产的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品产的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责的生产流程负责运作过程中，问题丛生，矛盾不断运作过程中，问题丛生，矛盾不断 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上顾客满意的工作反倒落到了执

36、行经理人员的身上将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。经重组后，其生产流程并没有什么经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责经理负责这些产品经理们不再是管理某一职能部门，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以客的满意度等整个管理工作。顾客这个

37、在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出程图中十分突出 再造流程给柯达（电子）带来的变化再造流程给柯达（电子）带来的变化p责任扩大，工作强度提高责任扩大，工作强度提高流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍（管理生产的全过程）p权力扩大权力扩大流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策 p避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利

38、益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生再造后：各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。p工作效率提高工作效率提高:再造前：当生产的某一环节出现问题时，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高p顾客成为第一服务对象顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。“快鱼吃慢鱼”n【案例】【案例】由由“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”逐渐转变为逐渐转变为

39、“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务等等。对于制造业来快速的产品交付或者提供服务等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。速的转出变现。“速度致胜速

40、度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢

41、基础度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能只有具备快速反应能力的力的“时间竞争者时间竞争者”才能获得生存与发展。才能获得生存与发展。通讯支持通讯支持(COMMUNICATIONS SUPPORT)配销中心配销中心供应商供应商供应商支付供应商支付WALL-MART总部总部财务财务(FINANCING)卫星通讯卫星通讯零售商店零售商店POS数据数据(Point-of-sale data)组织学习组织学习(Organizational Learning)视讯联接视讯联接（VIDEO LINK）

42、POS数据数据(Point-of-sale data)WALL-MART供应链供应链“流程限制流程限制”：如日常审批占用了太多的时间；：如日常审批占用了太多的时间；“质量问题质量问题”：如因设计、操作、检测疏忽等问：如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；题造成返工浪费时间；“组织缺陷组织缺陷”：主要是指因为组织结构不合理导：主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。致信息流动和沟通方面的低效率。种种原因导致时间上的浪费种种原因导致时间上的浪费 在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工特

43、性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，取长补短，达到最佳的作方式中发挥两者的优势，取长补短，达到最佳的人机结合。人机结合。信息化的实质信息化的实质 但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，首先就要对现行系统的流程和活动进行分析，弄清首先就要对现行系统的流程和活动进行分析，弄清楚其间的关系，然后考虑信息技术对企业流程和活楚其间的关系，然后考虑信息技术对企业流程和活动带来的必要的调整和改造，并依照新的工作方式动带来的必要的调整和改造，并依照新的工作方式来构造新的信息系统。来构造新的信息系统。要使开发的信息系统达到成为企业运作平

44、台的要使开发的信息系统达到成为企业运作平台的要求，需要解决如下一些问题：要求，需要解决如下一些问题：需要解决的问题需要解决的问题企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别？企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别？企业是否全部的流程都可以在信息系统中实现？企业是否全部的流程都可以在信息系统中实现？在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如何改在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如何改造？企业需要增加哪些新的流程？造？企业需要增加哪些新的流程？第五节第五节 开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法 (一一)“)“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略 指从现行系统的业务

45、状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立整个MIS。【即先建功能模块，再进行系统集成】即先建功能模块，再进行系统集成】优点：可以避免大规模系统开发可能出现运行不协调的危险。在初装和蔓延阶段，常常采用这种开发策略。缺点：系统设计不够周密，缺乏整体的系统思考，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。(二二)“)“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略 指强调从整体上协调和规划，由全面到局部，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。这种开发策略逻辑性强，难度较大，是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。【如同结构化程序设计，先划分功能模块和总体【如同

46、结构化程序设计，先划分功能模块和总体布局，再分别实现各模块的功能】布局，再分别实现各模块的功能】通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系统的设计；而“自上而下”的策略用于大型MIS系统的设计。对对于于大大型型系系统统往往往往把把这这两两种种方方法法结结合合起起来来使使用用，即即先先自自上上而而下下地地作作好好MISMIS的的战战略略规规划划，再再自自下下而而上上地地逐逐步步实实现现各各系系统统的的应应用用开开发发。这这是是建建设设MISMIS的的正正确确策策略。略。企业目标企业目标系统目标系统目标业务过程业务过程系统功能系统功能数据分析数据分析信息结构信息结构数数 据据分析与识别分析与识别设计

47、与实施设计与实施开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法 开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为：结构化系统开发方法 原型法 面向对象开发方法 CASE开发方法 一、结构化系统开发方法一、结构化系统开发方法 （一）结构化系统开发方法（一）结构化系统开发方法 结结构构化化系系统统开开发发方方法法的的基基本本思思想想：从从系系统统的的角角度度出出发发来来分分析析问问题题和和解解决决问问题题，面面对对要要开开发发的的系系统统，从从层层次次的的角角度度，自自顶顶向向下下地地分分析析和和设设计计系系统统（先先全全局局，后后局局部部），认认为为任任何何系系统统都都有有一一个个从从发发生

48、生、发发展展到到消消亡亡的的生生命命周周期期，新新系系统统是是上上一一个个系系统统的的继继续续，结结构构化化系系统统开开发发方方法法强强调调严严格格的的规规范范管管理理和和严严格格的的系系统统开开发发步步骤骤，每每步步工工作作的成果要求要文档化、标准化。的成果要求要文档化、标准化。结构化方法是迄今为止最成熟、应用最广泛的采用结构化方法是迄今为止最成熟、应用最广泛的采用综合开发策略的一种信息系统开发方法。综合开发策略的一种信息系统开发方法。n 基本流程基本流程详细详细设计设计提出提出要求要求可行性可行性研究研究系统系统评价评价系统系统维护维护验收验收编程编程调试调试系统系统转换转换详细详细调查调

49、查初步初步调查调查逻辑逻辑设计设计开发方开发方案选择案选择审批审批审查审查审查审查总体总体设计设计系统规划系统规划系统分析系统分析系统设计系统设计系统实施系统实施系统运行系统运行 和维护和维护 结构化方法的开发流程实际上就是一系列比较详细的开发步骤（系统生命周期）（系统生命周期）用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为以下三个阶段【一一般般将将系系统统规规划划和和系系统统分分析析统统一一为为系系统统分分析析阶阶段】段】1 1、系系统统分分析析：根据用户的请求，确定系统目标和总体结构，进行可行性研究；分析业务流程与数据流程，提出新系统逻辑方案；2 2、系系统统设设计计：是在系统分析提出的逻辑模

50、型的基础上设计系统的物理模型，系统设计阶段的成果是“系统设计说明书”。3 3、系系统统实实施施：由程序员对系统进行编程和由系统分析设计人员培训业务人员和操作员，以及由业务人员完成数据准备，然后系统投入试运行。（二）结构化系统开发方法的优缺点（二）结构化系统开发方法的优缺点 结构化开发方法是在生命周期法基础上发展起来的。系统的生命周期系统的生命周期(1ife cycle)(1ife cycle)的定义：的定义：系统经过系统分析、系统设计和系统实施，投入使用以后，经过若干年，由于新情况、新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。如下图