第三季度绩效考核分析报告.docx

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1、 第三季度绩效考核分析报告 2023年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2023年第三季度的工作任务完成状况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2023年10月安排了2023年第三季度绩效考核，考核形式采纳新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+力量态度指标考核”的考核形式，本次参加绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、工程营销部置业参谋及未转正员工。 全公司具体考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，

2、占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19，其它依次是85-90分值区间33.33和80-85的分值区间25.93。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍

3、高于力量态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大局部员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进展评分。 2.公司整体成绩构造分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 以上图表显示（假设排解评分偏差状况下）： 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的

4、员工（45），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要缘由是这局部员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟识，有很强的工作力量和优秀的业绩，是企业的支柱。 其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有肯定的关联。这一局部员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚决他们对公司的信念。 入职0.5年左右的员工（9）和刚过试用期的员工（5），尚处于工作的熟识和提升的阶段，公司应把他们中的大局部正确引导进至良好的工作状态，更多注意工作技能

5、、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。 在本次考核中，消失了一个较严峻的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例特别的小（5），在考核总人数中也仅占1.85，而更大一局部员工处于良好的状态。缘由可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所缺乏，导致老员工的工作业绩、力量态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的进展，需要改良。 另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31），二者总和占成绩为良好的62，对于这局部员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。 3.各中心成绩分布及构造分析 以上图表显示： 从上表可看出，各

6、中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、本钱治理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100，良好0和优秀：75，良好25）。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避开评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公正性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特别缘由，导致在各个考核指标提取过程中存在着规律挨次上的问题，影响考核指标订立的进度，最终影响考核表的准时制作。 其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值始终定不下来或本季度无法猎取，最终

7、一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。 第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位一样指标权重不一，最终在客观上导致评分偏差。 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80，另外，有个别职位仅简洁设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。 另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核完毕后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进展考核，使得无法为岗位考核供应

8、纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的状况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。 （二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司缘由需要出差，导致一些部门的考核过程匆忙完毕，没有对本次考核周期的绩效进展面谈及改良规划，绩效治理的目的之一是要找出员工绩效缺乏与改良绩效方向，绩效面谈从学问、力量、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成状况进展诊断分析，找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，发觉绩效差的缘由和征兆。而本次考核，相当多的部门治理者缺乏这一重要环节。 （

9、三）由于本次考核没有对考核成绩实行强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效治理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一局部真正有力量、实际绩效好的员工是一种打击，绩效治理中鼓励先进的作用也得不到很好的表达。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担忧按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽视员工的真实绩效。另外一些部门考核者不情愿花肯定时间和精力

10、去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大局部部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成状况说明”，造本钱次考核无法为人员晋升、降职等供应精确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不一样，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29的优秀。典型：产品研发中心和工程治理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门消失了员工10月15号才拿到考核表的状况

11、，导致评分仓促，根本无暇仔细对比员工真实绩效评分。如：营销中心。 表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进展自评分，然后再在此根底上进展评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部局部员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现四：大局部部门都没有根据指导说明书上的要求进展操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没 有起到相应的作用。如，填写“完成状况说明”和“绩效改善规划”。 表现四：大局部部门都是草草交表，均没有按要求进展绩效面谈。 四、绩效考核改善建议 1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的

12、自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是催促员工对自己进展客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有同时对部门进展考核的状况，可请总经理（或绩效治理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对比此分数进展适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，依据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进展评分，由行政人事部对考核表评分进展汇总和纠偏，计算出最终成绩返

13、还各部门进展绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。 4. 绩效考核应当是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改良者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进展抽查和指导。 5. 把员工参与培训的时数、奖惩状况、考勤状况等数据纳入考核体系中来，作为力量态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效治理引导员工提高参训率及标准考勤治理制度。 6. 转变治理人员观念，加强对各部门负责人绩效治理思维方面的培训。绩效治理的

14、有效的执行，必需先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。假如有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。 7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI指标值确实定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特别状况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参加沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员 工自然会有较多的投入，到绩效考核完毕时，员工如能依据原先参加制定的绩效标准自我评估，较能客观地承受考核的结果，削减考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制

15、监视和催促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在许多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+力量态度指标考核”的考核体系，根本没有遇到大的抵触，从指标提取到最终回收表单也算顺当，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效治理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。 绩效治理是一个循序渐进、层层推动的过程,不行能在短期内实现绩效治理的快速提升，必需随着绩效治理制度的进一步推行和完善、各级治理人员绩效治理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改良，才能真正发挥绩效治理的作用。