某公司组织绩效提升项目调研报告建议书cjja.ppt
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1、有限公司 组织绩效提升项目 调研报告&建建议书议书 2009年年1月月16日日 咨咨询询有限公司有限公司 此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。目录 二项目需求分析 三项目目标 四解决方案 五项目计划 六项目组织 一调研综述调研概况 调研时间：2008年12月24日 2001年2月1日调研地点：有限公司（以下简称公司）调研内容：企业目前管理现状与问题 调研方法：实地观察、人员访谈 调研机构：理咨询有限公司（以下简称司）调研说明 作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解
2、222公司经营管理现状，客观剖析222公司经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对222公司经营管理成功的否定，而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进222公司不断持续、健康发展。解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。本报告针对的是222公司存在的问题，不针对任何个人。调研诊断目标通过调研诊断，777顾问组希望达到以下目标：深入了解2
3、22公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路。访谈调研对象 访谈对访谈对 象象 部门部门 现任职位现任职位 访谈人员访谈人员 郭则理 董事会 副董事长 豆世红、杨旭东、谢安 陈宏 董事会 董秘 胡红卫、谢安 黄印辉 营销中心 副总裁 胡红卫、豆世红、杨旭东、谢安 戴国裕 营销中心 副总裁 胡红卫、谢安 罗会平 行政管理中心 总监 胡红卫、豆世红、
4、杨旭东、谢安 杨伟民 生产中心 总监 豆世红、杨旭东、谢安 许世阳 营销中心（工程技术部）总监 豆世红、杨旭东、谢安 陈建军 财务中心 总监 豆世红、杨旭东 苏文淼 财务中心 副总监 胡红卫、谢安 尤振宇 研发中心 副总监 胡红卫、谢安 陈勇 山东办事处 经理 豆世红、杨旭东、谢安 访谈调研对象（续）访谈对象访谈对象 部门部门 现任职位现任职位 访谈人员访谈人员 贺锡卿 行政管理中心（人力资源部经理 豆世红 颜生才 研发中心（中试部）经理 杨旭东 汤金华 制造中心（质量管理部）经理 杨旭东 张振东 研发中心（技术部）工程师 杨旭东 尤挺辉 营销中心（工程技术部）工程师 杨旭东 组织有效性调查的
5、目的及框架组织有效性调查的目的及框架组织有效性评估调查的目的：组织有效性评估调查的目的：发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项该调查包括4个组织维度领导领导1.企业文化2.战略目标3.决策体系组织结构组织结构1.职能定位2.组织管控3.岗位设置流程流程/制度制度1.流程体系2.流程运作3.流程管理人力资源管理人力资源管理1.员工队伍2.绩效体系3.薪酬体系领导维度公司目前领导维度存在的主要问题是：一、企业文化1.公司已经形成一些书面的价值观，但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯，对同一件事情不同的人持不同态度，导致干部员工的思想日渐分散，企业文化
6、面临多元化、边缘化的危险，甚至形成了阻碍公司发展的思潮，比如，很多人认为在公司是“会做得不如会吹的，吹牛不会追究后果”、“做不做一个样，做好做坏一个样，多做多犯错，少做少犯错，不做不犯错”；2.缺乏明确的管理原则，以使得核心价值观落地；3.公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以领导组织结构流程/制度人力资源管理领导维度（续）二、战略目标1.战略目标不清晰。公司有初步的战略目标，但是不系统、不明确，也没有进行很好的沟通，各级主管缺乏方向感；2.公司没有建立战略实施的管理体系，影响了战略的实施效果与认同度。三、决策体系1.没有建立起分层分类的决策机制，既不利于提
7、高决策质量，也不利决策效率，还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有的责任是老板的，整个决策体系从底层到高层，都是老板的责任；2.管理层决策效率低下，在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升；3.决策变化快，下面的人难适应，也难于采取长期措施。领导组织结构流程/制度人力资源管理组织结构维度组织结构维度公司目前组织结构维度存在的主要问题是：公司目前组织结构维度存在的主要问题是：一、职能定位一、职能定位1.公司面向发展设立了五大中心，中心内部组织不完善、职责不明确，沟通环节多，导致快速反应市场的能力弱化；2.职责缺乏统一规划，造成职位职责存在缺位、越位、错位现象；3.关键职能缺失或者弱化。比如：营销
8、、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能；领导组织结构流程/制度人力资源管理组织结构维度（续）二、组织管控二、组织管控 1.各层级管理者的责任不明确，权限不明确、不规范，缺乏有效的监控机制。比如，汇报关系不明确，多头指挥，导致管理者士气低落或者被动应付；2.内部协作比较困难，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如：（1）研发、工程缺乏沟通，导致协作比较困难，研发缺乏方向；（2）营销管理还处于分割状态，资源难于共享，管理难于协调；3.管理决策层较多，组织效率低下，议事缓
9、慢。三、岗位设置三、岗位设置1.岗位职责不清晰，对员工能力的要求不明确，无法配置合理的人力资源；2.没有明确的职业发展路径，影响了员工能力的自主提升与忠诚度；3.人力资源管理流程/制度组织结构领导“责任能够培养大多数的人才责任能够培养大多数的人才”松下幸之助松下幸之助流程维度流程维度公司目前流程维度存在的主要问题是：公司目前流程维度存在的主要问题是：一、流程体系一、流程体系1.流程体系缺乏统一的规划与管理，各部门有各部门的流程；2.没有建立固定的工作关系，流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来，研发的工作缺乏依据；3.流程过于强调控制，缺乏效率。二、流程运作二、流
10、程运作1.流程执行比较随意，流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情不讨论；不应该董事会/高管讨论的又要讨论；按照规定应该参与讨论的，又没有通知参与讨论；2.研发流程的运作不规范，比如研发项目缺乏统筹安排，研发人员缺乏相互配合，研发人员甚至不清楚谁是项目的总体负责人；3.流程输入信息不全面、不完整，导致研发的针对性不够。三、流程管理三、流程管理1.流程管理的责任没有明确，导致跨部门的流程运作效率低下。人力资源管理流程/制度组织结构领导人力资源管理维度综述人力资源管理维度综述公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是：公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是：1.人力资源管理理念不
11、清晰，不一致，人力资源缺乏事先规划及其配套的措施，公司快速发展所需要的人才无法及时满足；2.还没有真正建立起有效的绩效管理平台，绩效管理没有起到牵引员工工作方向与激发员工工作热情的效果，甚至产生了负面效果；3.没有统一的薪酬制度，未建立科学的职位价值评估体系，其合理性和科学性欠缺；薪酬与绩效挂钩程度弱，不能反映个人贡献与公司经营状况的关系；4.未建立人才培养体系，公司对员工培训、能力提升的效果不好，人员素质有待提高；5.人力资源管理尚不能对业务发展起到有效的支持作用，处于被动服务的状况。比如没有建立人员淘汰制度，员工缺少危机意识，流失的主要是应届大学毕业生。6.管理者的人力资源管理技能需要提高
12、。人力资源管理流程/制度组织结构领导总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。员工队伍员工队伍公司目前员工队伍维度存在的主要问题是：公司目前员工队伍维度存在的主要问题是：一、价值观一、价值观1.员工对公司价值观为基础的企业文化认同度普遍不高，比如干部队伍不以身作则，对2.员工形成潜移默化的不良影响；二、知识与技能二、知识与技能1.培训不成体系，缺乏规划，很少培训；2.培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统分析；3.公司内
13、部成功的、有效的知识和经验，没有得到有效的积累和传承。三、工作动力三、工作动力1.员工普遍缺乏工作激情。比如业务员对收款没有积极性，相当多员工上班混日子，甚至“感觉每天都是在浪费”。四、忠诚度四、忠诚度1.员工特别是老员工对企业还是有感情的，但是目前的环境正在逐渐浸蚀他们对公司的忠诚度，对个人因素的考虑愈来愈多，甚至随时准备离开。人力资源管理流程/制度组织结构领导绩效管理绩效管理一、绩效管理机制不健全一、绩效管理机制不健全1.在考核中倡导一种什么样的思想不清晰、不一致，是评价辛苦还是评价业绩？什么是做得好，什么是做得不好，没有清晰的概念；2.公平、公正、公开的绩效文化没有建立。很多员工认为做不
14、做一个样，做好做坏一个样，甚至多做多错；3.绩效考核与战略脱节，绩效考核未能成为战略实施和业绩监控的有效工具；4.绩效管理制度不健全。未建立绩效改进管理的流程、制度，绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、考核结果运用过程不明确，绩效管理的有效性难于保证。二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性定性考核凭印象，不能牵引干部员工的工作方向与工作重点。三、考核结果没有得到有效运用三、考核结果没有得到有效运用没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，确定下步工作改进点，仅仅是考核，缺少绩效改进的思想；考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中
15、去。四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用考核走形式，考核结果并不等于表现好坏；没有提升工作绩效，绩效考核结果主要运用于奖罚，还没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中。薪酬管理薪酬管理一一、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨1.没有统一的系统的薪酬管理制度，薪酬制度都部门自己定，容易造成混乱，而且薪酬依据不清楚，学历？能力？其它？不清楚，造成员工心里不平衡，进而印象到员工的工作积极性；2.薪酬政策、原则不清楚，员工不清楚如何努力才能得到
16、提薪。二、薪酬结构不科学二、薪酬结构不科学工资收入对营销高层管理人员缺乏吸引力，如何调整薪酬结构调动他们的积极性是企业面临的一个挑战；激励方式较为单一，过份依靠物质激励，在非物质激励方面考虑不足。三、薪酬依据与标准不科学、不合理三、薪酬依据与标准不科学、不合理1.没有做过职位评估（忽视了职位对企业的相对价值），也没有统一做过外部薪酬调查，定薪凭感觉；2.不少员工的薪酬是谈判工资，薪酬决策的随意性强。四、奖金与绩效结合不紧密四、奖金与绩效结合不紧密1.一级部门负责人设有绩效奖金，但由于没有明确的考核指标与标准，上级主管只能凭感觉定；2.访谈时反映，上级主管给自己定的绩效奖金，不清楚何时才能拿到，
17、也不知道什么情况下可能会拿到，很多没有兑现，等于画了一个饼，导致后期没有积极性。目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析三项目目标项目目标四解决方案四解决方案五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算二二.项目需求分析项目需求分析根据薄弱性和紧迫性分析根据薄弱性和紧迫性分析，我们为我们为222人力资源管理提升提人力资源管理提升提出以下出以下建议相相对对紧紧迫迫性性强强低低13611精细管理精细管理24510迅速提升迅速提升12保持现状保持现状798着手准备着手准备弱弱高高132456789111210企业文化岗位设置组织管控职能定位决策体系战略目标绩效体系流程管理流程运作
18、流程体系员工队伍薪酬体系人力资源管理改进规划人力资源管理改进规划综上，我们制定了综上，我们制定了222人力资源管理下一步改进规划：人力资源管理下一步改进规划：战略目标 企业文化 流程体系 职能定位 决策体系 流程运作 组织管控 岗位设置 流程管理 绩效体系 薪酬体系 员工队伍提升各级管理人员的专业素质运用人力资源管理工具提高效率分分阶阶段段改改进进模模块块基基础础工工作作 迅速提升迅速提升 精细管理精细管理 着手准备着手准备项目需求分析项目需求分析2006年12月20日，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理拜会了222公司董事长兼总裁戴总，进行了初步的交谈，并确定双方进行合作，在222建
19、立一套以薪酬绩效管理为基础的人力资源管理体系。应222的邀请，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理等一行4人于2006年12月24日26日到达222公司，对222公司高层、中层、基层员工进行了为期2天的详细访谈。在此基础上,思捷达建议222首先解决以下问题（第一期）:战略识别（使命、愿景、公司关键结果领域与指标）部门职责梳理 绩效管理体系设计在第一期项目完成后，思捷达建议的第二期项目内容为：职位说明书设 薪酬管理体系设计 核心价值观、管理原则梳理思捷达建议的第三期项目内容为：核心管理与业务流程设计培养、招聘体系 人力资源规划思捷达公司期待能与222就本项目建议内容进行确认，并最终达成合作
20、意向。思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想管理五要素整合思想管理五要素整合思想 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：策略：目标及 达成目标的方 针及措施 理念理念 策略策略 人力资源人力资源 流程流程/制度制度 结构结构 理念：使命与 愿景、价值 观、基本原则 人力资源：员工及 其动机、态度、知 识、技能等 结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则 流程/制度：为顾客
21、创造价值的规则、程 序、方法和信息系统 思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想人力资源管理大厦人力资源管理大厦 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留、出等人力资源管理环节的基础。业务目标业务目标 业务模式 选选 招聘选拔 育育 培训开发 用用 绩效考核 出出 人员退出 使命、愿景、核心价值观 人力资源管理理念、策略和规划 价价 值值 链链 人力资源管理的产出人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展 员工对公司目标一致性 成本/收益 人力人力资资源管理大厦源管理大厦 战略和文化是人力 资源管理的基础 思捷达的系统设计思想思捷达的系统
22、设计思想 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创 造的 价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符 合公司的价值观？价值创造价值创造 价值创造价值创造 价值创造价值创造 动力机制动力机制 价值链价值链 公司有哪些价值分配形式？公
23、司应建立什么样的薪酬结 构？如何兼顾短期价值分配和长期 价值分配？报酬如何与责任、贡献、能 力、态度挂钩？公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最 大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析二项目需求分析四解决方案四解决方案五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算三项目目标三项目目标项目目标（第一期）项目总体目标项目总体目标 项目计划时间为3个月，重点为战略识别、部门职责梳理、绩效管理体系建立。明确公司使命、愿景、公司关键结果领域与绩效指标，明确部门职责，引入战略绩效管理理念，构建科学的价值评
24、价管理体系，支持业务发展。项目阶段项目阶段里程碑（里程碑（-周周-里程碑）里程碑）战略识别 战略识别 战略识别 战略识别 战略识别 实施辅导 1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w17w18w19w20wM1M5M2M3M4目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析二项目需求分析三项目目标三项目目标五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算四解决方案四解决方案咨询范围及内容（第一期）咨询范围及内容（第一期）整个咨询过程包括调研诊断（已经完成）、模块设计、辅导实施三个阶段，主整个咨询过程包括调研诊断（已经完成）、模块设计、辅导实施三个阶
25、段，主要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由222共同参与完成。模共同参与完成。模模模块设计阶块设计阶段段 实实施施阶阶段段 1、项项目启目启动动与与 战战略略识别识别研研讨讨 2、部、部门门职责职责 梳理梳理 3、KPI体系体系设计设计 4、绩绩效管理效管理 制度制度设计设计 5、辅导实辅导实施施 步步骤骤1A 项项目启目启动动 建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 召开启动会议 步步骤骤1B 战战略略识别识别研研讨讨 战略研讨培训 使命/愿景讨论 公司级KRA/KPI讨论 步步骤骤2A 部部门门职责职责 梳理 部门职责（价值 链）研讨 部门职责编写
- 配套讲稿：
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- 特殊限制：
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