运营管理之生产计划培训课程ehzy.ppt

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1、第第7章章 生生 产产 计计 划划 内容内容概述概述能力计划能力计划处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略生产大纲的制定生产大纲的制定产品出产计划的编制产品出产计划的编制收入管理收入管理主要问题：主要问题：计划的层次与指标体系计划的层次与指标体系制定计划的一般步骤和滚动式计划方法制定计划的一般步骤和滚动式计划方法生产能力的表示及计划生产能力的表示及计划MTS企业年度生产计划的制定方法企业年度生产计划的制定方法MTO企业年度生产计划的制定方法企业年度生产计划的制定方法 第一节第一节 概述概述计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能计划的作用计划的作用计划是组织的前提计划是组织的前提计划是指挥的

2、依据计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是协调的工具计划是控制的标准计划是控制的标准计划管理是一个过程（PDCA）编制计划（编制计划（Plan）执行计划执行计划 （Do）检查计划完成情况检查计划完成情况 （Check）拟订改进措施拟订改进措施（Act）PlanDoCheckAct 一、企业计划的层次和职能计划之间的一、企业计划的层次和职能计划之间的关系关系(一一)计划的层次计划的层次战略层战略层战术层战术层作业层作业层产品发展方向、生产发展规划、产品发展方向、生产发展规划、技术发展水平、新设备制造技术发展水平、新设备制造现有资源条件下确定产品品种、现有资源条件下确定产品品种、产量、产值和利润产

3、量、产值和利润生产进度控制、人员班次安排、生产进度控制、人员班次安排、质量控制质量控制 不同层次计划的特点不同层次计划的特点短（月、旬、周）短（月、旬、周）细（工作日、细（工作日、分）分）车间、工段、班组车间、工段、班组详细详细低低低层、车间领导低层、车间领导日常活动处理日常活动处理中（一年）中（一年）中（月、季）中（月、季）工厂工厂综合综合中中部门领导部门领导资源利用资源利用长（长（5 5年）年）粗（年）粗（年）企业、公司企业、公司高度综合高度综合高高高层领导高层领导资源获取资源获取计计 划划 期期时间单位时间单位 空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性 管理层次管理层次特特 点点

4、作业层作业层战术层战术层战略层战略层从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计划中时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。的不确定性越来越小。(二二)企业各种计划之间的关系企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划企业长远发展规划经营计划经营计划科学研究计划科学研究计划销售计划销售计划生产计划品品种种质质量量计计划划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设

5、备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划二、生产计划的层次与计划指标体系二、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次（一）生产计划的层次生产计划生产计划 生产作业计划生产作业计划 企业年度企业年度生产计划生产计划产品生产进度计划产品生产进度计划零件生产进度计划零件生产进度计划工序生产进度计划工序生产进度计划(一一)生产计划层次生产计划层次生产计划包括包括综合生产计划综合生产计划(Aggregate Planning)(Aggregate Planning)、产品出产计划产品出产计划(Master Production Schedule,MPS)(Maste

6、r Production Schedule,MPS)和和生产作业计划生产作业计划(Production Schedule)(Production Schedule)，前者以，前者以假定产假定产品品为计划对象，后两者以为计划对象，后两者以具体产品具体产品和和工矿配件工矿配件为计划为计划对象。对象。生产计划是战术性计划。生产作业计划生产作业计划是是生产计划生产计划的的执行计划执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。是指挥企业内部生产活动的计划。大型加工装配式企业生产作业计划包括：厂级生产计划厂级生产计划产品级生产计划产品级生产计划车间级生产计划车间级生产计划零件级生产计划零件级生产计划班组级生产计

7、划班组级生产计划工序级生产计划工序级生产计划生产计划层次生产计划层次(续续)生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式及计划的形式及种类种类生产计划大纲、生产计划大纲、产产品出产计划品出产计划零部件（毛坯）投入出产零部件（毛坯）投入出产计划、原材料（外购件）计划、原材料（外购件）需求计划等需求计划等双日（或周）出产作双日（或周）出产作业计划、关键机床加业计划、关键机床加工计划等工计划等计划对象计划对象产品（假定产品、产品（假定产品、代表产品、具体产代表产品、具体产品）工矿品）工矿零件（自制件、外购件、零件（自制件、外购件、外协件）毛坯、原材料外协件）

8、毛坯、原材料工序工序编计划的基础编计划的基础数据数据产品生产周期产品生产周期产品结构、加工制造提产品结构、加工制造提 前期、零件、毛坯、原材前期、零件、毛坯、原材 料库存料库存加工路线、加工时间、加工路线、加工时间、在制品库存在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处（科经营计划处（科)生产处（科）生产处（科）车间计划科（组）车间计划科（组）计划期计划期1 1年年1 1月月 1 1季季双日、周、旬双日、周、旬时间单位时间单位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分空间范围空间范围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作地工段、班组、工作地优化方

9、法优化方法线性规划等线性规划等MRPMRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法（二）生产计划指标体系（二）生产计划指标体系 1.品种指标品种指标 2.产量指标产量指标 3.质量指标质量指标 4.产值指标产值指标 5.出产期出产期 方向方向规模规模水平水平贡献贡献商品产值商品产值总产值总产值净产值净产值信誉信誉三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（一）制定计划的一般步骤（一）制定计划的一般步骤 确定确定目标目标 评评 估估当前条件当前条件预预 测测 未未 来来环境与条件环境与条件确确 定定 计划方案计划方案实施计划实施计划 评价结果评价结果

10、滚动计划的编制方法滚动计划的编制方法滚动计划方法的优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证提高了计划的连续性2011201220132014201520122013201420152016执行计划预计计划滚动期滚动期滚动计划的编制方法滚动计划的编制方法一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期、准备期一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期 当前最近的计划时区是当前最近的计划时区是执行计划时区执行计划时区，与执行计划时区相衔接，与执行计划时区相衔接的是的是准备计划时区准备计划时区，最远的是，最远的是展望计划时区

11、展望计划时区 计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细（近的计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细（近的细，远的粗）。细，远的粗）。准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻 进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划一般是不允许修改的。第二节 能力计划一、生产能力一、生产能力定义定义生产能力指企业的设施，在一定时期生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月年、季、月)内，在先内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。量。意义意义生产运营

12、能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之一；一；生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。生产能力的种类生产能力的种类设计能力设计能力 查定能力查定能力 现实能力现实能力 建厂或扩建后应该达到的最大年产量建厂或扩建后应该达到的最大年产量 原设计能力已不能反映实际情况，重新调原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力查核实的生产能力 计划年度实际可达到的生产能力计划年度实际可达到

13、的生产能力 国外国外将生产能力分成固定能力将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。间和班次所表示的能力。生产能力的影响因素生产能力的影响因素l生产中的固定资产的数量生产中的固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。l固定资产的工作时间固定资产的工作

14、时间 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间制度工作时间（全部日历日数节假日数）（全部日历日数节假日数）每日制度工作小时数每日制度工作小时数 有效工作时间有效工作时间全年工作天数全年工作天数每天工作小时数每天工作小时数（1-设备停修率）设备停修率）l固定资产的生产效率固定资产的生产效率 产量定额产量定额 台时定额台时定额（一）生产能力的表示（一）生产能力的表示企业类型企业类型生产能力计量单位生产能力计量单位汽车制造厂汽车制造厂炼油厂炼油厂发电厂发电厂造纸厂造纸厂航空公司航空公司旅店旅店超级市场超级市场仓储服务公司仓储服务公司网球

15、俱乐部网球俱乐部百货公司百货公司 辆辆吨或桶吨或桶千瓦时千瓦时吨吨客位数客位数客房数客房数出口收款台数出口收款台数平方米平方米网球场数网球场数平方米平方米大部分情况下，大部分情况下，生产能力都可以生产能力都可以用企业生产的产用企业生产的产品或提供的服务品或提供的服务所需设施来表示所需设施来表示生产能力的表示生产能力的表示(续续)对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样

16、。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用对于成批生产，品种数少，可用代表产品代表产品表示生产能力；表示生产能力；对于多品种生产，则只能以对于多品种生产，则只能以假定产品假定产品表示生产能力。表示生产能力。流程式生产流程式生产 加工装配式生产加工装配式生产 产品组合产品组合 大量生产大量生产 具体产品数（量）具体产品数（量）大批生产大批生产 代表产品代表产品 多品种、中多品种、中小批量生产小批量生产 假定产品假定产品 1.代表产品与假定产品代表产品与假定产品代表产品代表产品结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积

17、最大的产品结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 选择代表产品的条件：选择代表产品的条件：（1）代表企业产品的专业方向；）代表企业产品的专业方向；（2）产产品的结构、工艺具有代表性；）产产品的结构、工艺具有代表性；（3）产品产量较大。）产品产量较大。在计算生产能力时，非代表产品应化为代表产品进行计量，在计算生产能力时，非代表产品应化为代表产品进行计量，通过换算系数进行换算通过换算系数进行换算 Ki换算系数换算系数ti单位代表产品的工时定额（工时台）单位代表产品的工时定额（工时台）td非代表产品非代表产品i的工时定额（工时台）的工时定额（工时台）假定产品假定产品 在多品种生产企业里，产

18、品的结构、工艺、劳动量差别在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品作为计很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品作为计算单位算单位 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品上不存在的产品 在计算生产能力时，各产品计划产量应化为假定产品产量在计算生产能力时，各产品计划产量应化为假定产品产量假定产品的台时定额：假定产品的台时定额：例例 代表产品和假定产品的计算代表产品和假定产品的计算 产品产品计划年产量计划年产量单位产品单位产品台时定额台时定额折换成代表产折换成代表产品品C的产

19、量的产量折换成假定产品折换成假定产品的产量的产量ABCD501001252520304080257512550278213655合计合计3002753002.设备生产能力的计算设备生产能力的计算 设备的生产能力能够比较准确地反映出企业生产一定种类设备的生产能力能够比较准确地反映出企业生产一定种类产品的最大能力产品的最大能力 计算设备的生产能力应考虑以下三个因素：计算设备的生产能力应考虑以下三个因素：（1）固定资产数量；）固定资产数量；（2）设备有效工作时间和生产面积利用时间；）设备有效工作时间和生产面积利用时间；（3）固定资产的生产率定额。）固定资产的生产率定额。生产能力的计算与企业生产的产品

20、品种数量有直接关系可生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关系可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算 先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力 1单一产品生产时，设备组的生产能力的计算单一产品生产时，设备组的生产能力的计算 M某设备组的生产能力（台，件）某设备组的生产能力（台，件）Fe计划期单台设备年有效工作时间计划期单台设备年有效工作时间S设备组内的设备数量（台）设备组内的设备数量（台）t制造单位产品所需该种设备的台时数制造单位产品所需该种设备的台时数 若令若令P

21、=1/t，P为单台设备每小时加工某种产品的产量定额为单台设备每小时加工某种产品的产量定额 2多品种产品生产条件下生产能力的计算多品种产品生产条件下生产能力的计算（1）按代表产品进行计算）按代表产品进行计算 a.a.以代表产品为计算单位以代表产品为计算单位,确定设备组生产代表产品的生产能力确定设备组生产代表产品的生产能力b.b.根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力例例 设某车间有普通精度车床设某车间有普通精度车床5 5台，加工系列产品台，加工系列产品A A、B B、C C、D D、E E五种，其产品产量和单位产品总劳动量定额列五种，

22、其产品产量和单位产品总劳动量定额列于表。选择于表。选择C C产品为代表产品（产品在车床上加工的台产品为代表产品（产品在车床上加工的台时消耗为时消耗为5 5小时，试计算车床组的生产能力。每台车床小时，试计算车床组的生产能力。每台车床一年有效工作时间一年有效工作时间F Fe e=4650=4650小时。小时。产品名称产品名称计划产量计划产量/台台单位产品总台时定额单位产品总台时定额/台时台时台台A40050B100020C160025D30035E70015表表 例题已知数据例题已知数据按代表产品按代表产品C计算生产能力：计算生产能力：以代表产品计算生产能力的计算过程和结果以代表产品计算生产能力的

23、计算过程和结果 2多品种产品生产条件下生产能力的计算多品种产品生产条件下生产能力的计算（2）按假定产品计算生产能力）按假定产品计算生产能力 a.使用单位假定产品台时定额的计算公式求出在某类机床上的使用单位假定产品台时定额的计算公式求出在某类机床上的台时消耗定额台时消耗定额b.计算出假定产品为单位的生产能力计算出假定产品为单位的生产能力 例例 某车间车床组有设备某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为台，每台全年有效工作时间为4750小时，计划生产小时，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表，试产品，各种产品计划产量和单位产品台

24、时消耗见表，试以假定产品计算中产能力。以假定产品计算中产能力。以假定产品计算生产能力以假定产品计算生产能力（二）生产能力与生产任务（二）生产能力与生产任务(负荷负荷)的平衡的平衡计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡此要进行生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡方式生产能力与生产任务的平衡方式u产量平衡：产量平衡：负荷：计划产量负荷：计划产量 能力能力=设备年有效工作小时数设备年有效工作小时数/单位产品台时定额单位产品台时定额 设备年有效工作小时数设备年有效工作小时数=全年工作日数全年工作日数每

25、天工作每天工作小时数小时数（1-设备停修率）设备停修率）u时间平衡时间平衡 负荷负荷=计划产量计划产量单位产品台时定额单位产品台时定额 能力能力=设备年有效工作小时数设备年有效工作小时数生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)1234140 00050 00060 00051 25052 00055 00057 50040 00040 000正常能力产量 产量 季度生产能力与生产任务生产能力与生产任务(负荷负荷)的平衡的平衡(续续)将将 j 设备年有效工作小时数与设备年有效工作小时数与 j 设备生产任务台时数设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。比较，可知能力是否够。注意：注意：由于需求不均匀

26、，即使总量上平衡，但某段时间内负由于需求不均匀，即使总量上平衡，但某段时间内负荷仍可能超过能力。荷仍可能超过能力。无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进行多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进行比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续)生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：-将生产任务与生产能力进行比较将生产任务与生产能力进行比较 -根据比较的结果采取措施根据比较

27、的结果采取措施 -计算生产能力利用指标计算生产能力利用指标能力与负荷的平衡：能力与负荷的平衡：-当负荷当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。力、加班加点、转包、调整任务。-调整能力和负荷使其差额尽可能小。调整能力和负荷使其差额尽可能小。二、生产能力计划参见设备能力计算和例7.1第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。究处理非均

28、匀需求的策略。处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略改变需求改变需求调整能力调整能力第四节第四节 生产大纲的制定生产大纲的制定一、生产大纲的制定过程一、生产大纲的制定过程二、制定生产大纲的方法二、制定生产大纲的方法反复试验法反复试验法(The Trial-and-Error Method),也叫也叫“试错法试错法”从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平改变库存水平改变职工的数量改变职工的数量改变生产率改变生产率(Production rate)三种纯策略组合成混合策略。三种纯策略组合成混合策略。以一个例子说明如何应用反

29、复试验法：以一个例子说明如何应用反复试验法：反复试验法反复试验法(The Trial-and-Error Method)例例:某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作小时加工，工人每天工作8小时。小时。招收工人需广告费、考试费和培费，折合雇一个工人需招收工人需广告费、考试费和培费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需养付解雇费元，裁减一个工人需养付解雇费200元。假设生产元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品件产品作为安全

30、库存。单位维持库存费为作为安全库存。单位维持库存费为6 元元/件件.月。设每年月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。现比较以下不同的策略下的费用。3、一种混合策略 混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前在前一段时间采取相对低的均匀生产率一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取在后一段时间采取相对高的均匀生产率。相对高的均匀生产率。生产率的改变不是

31、通过生产率的改变不是通过加班加点加班加点，而是通过变更而是通过变更工人的数量工人的数量。4 4月初需生产月初需生产16001600件，每天需生产件，每天需生产76.1976.19件。设前一件。设前一段时间采用每天段时间采用每天8080件的生产率，则每天需件的生产率，则每天需80208=20080208=200工人。生产到工人。生产到8 8月底，累计月底，累计109109天生产了天生产了10980=872010980=8720件。件。在余下在余下(252-109)(252-109)143143天内。要生产天内。要生产 (24200-(24200-8720)8720)1548015480件产品，平

32、均每天生产件产品，平均每天生产15480143=108.2515480143=108.25件，需件，需108.25208=270.6108.25208=270.6人，取人，取271271人。因此，人。因此，9 9月初要雇月初要雇7171人，每天可生产人，每天可生产271820=108.4271820=108.4件产品。年末再裁减件产品。年末再裁减7171人。这种混合人。这种混合策略的总费用为策略的总费用为179,275179,275元元第五节第五节 产品出产计划的编制产品出产计划的编制产品出产计划是物料需求计划的主要输入，通过MRP，将具体产品的需求转变成构成产品的各种零部件及原材料的需求。M

33、TS企业产品出产计划问题MTO企业产品出产计划问题MTS企业年度生产计划的特点无交货期设置问题 计划的核心内容 确定品种和产量 大批和中批生产一般是备货型生产 一、MTS企业年度生产计划的制定（一）品种的确定（一）品种的确定 大量大批生产 没有品种选择问题 多品种批量生产 品种决策十分重要象限法 收入利润顺序法 收入利润顺序法产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利 润23165874销售收入和利润次序表 收入利润次序图 分析中很重要的因素是产品生命周期 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对角线上方的产品，利润比正常的少 对角线下方的产品，利润比正常的高 左下

34、角的产品，销售收入高，利润也大 右上角的产品，销售收入低，利润也小（二）产量的确定（二）产量的确定 线性规划方法线性规划方法 在一组资源约束下求得各种产品的产量，使利润最大在一组资源约束下求得各种产品的产量，使利润最大 n种产品品种，种产品品种，m种资源约束种资源约束 线性规划可用单纯形法求解线性规划可用单纯形法求解 目标目标约束约束（kl，2，m）xiUi xiLi，Li0（il，2，n）产品出产计划的编制产品出产计划的编制1.大量大批生产企业大量大批生产企业 品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，生产的直接目标是补充成品库存

35、。可以采用改变库存水平的策生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。略。分配各季各月产量的方式：分配各季各月产量的方式：均匀分配方式。均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。均匀递增分配方式。均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季将全年计划产量按劳动生产率每季(或或每月每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。增加，企业生产率

36、稳步提高的情况。抛物线递增分配方式。抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。1212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 1计划期计划期 （分月）（分月）平平均均日日产产量量平均分配平均分配 分期递增分期递增 小幅度连续增长小幅度连续增长 抛物线递增抛物线递增生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图2.2.成批生产企业成批生产企业 品品种种较较多多，各各种种产产品品产产量量多多少少相相差差较较大大，不不能能采采用大量大批生产企

37、业的方式安排生产。用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：具体方法有：对对于于订订有有合合同同的的产产品品，要要按按合合同同规规定定的的数数量量与与交交货货期安排，以减少库存。期安排，以减少库存。对对于于产产量量大大，季季节节性性需需求求变变动动小小的的产产品品，可可按按“细细水长流水长流”方式安排。方式安排。对对于于产产量量小小的的产产品品，要要权权衡衡库库存存费费用用与与生生产产准准备备费费用，确定投产批量，做到经济合理。用，确定投产批量，做到经济合理。同同一一系系列列中中不不同同规规格格的的产产品品，当当产产量量较较少少时时，尽尽可可能能安安排排在在同同一一时时期期内内生生产产，这

38、这样样可可以以集集中中组组织织通通用用件件的的生生产产二、二、MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定单件小批生产是典型的订货型生产单件小批生产是典型的订货型生产 主要特征主要特征 按订单组织生产，单件小批地生产专用产品按订单组织生产，单件小批地生产专用产品 订单的随机性订单的随机性产品的专用性产品的专用性生产的一次性生产的一次性接受订货决策十分重要接受订货决策十分重要 企业的考虑企业的考虑能否生产能否生产现已接受任务的工作量现已接受任务的工作量 企业生产资源约束企业生产资源约束交货期交货期成交价格成交价格（一）接受订货决策（一）接受订货决策 顾客心里顾客心里 最高可以接受的价格最高

39、可以接受的价格Pcmax 最迟的交货时间最迟的交货时间Dcmax 报价系统报价系统 正常价格正常价格P 最低可接受的价格最低可接受的价格Pmin 交货期设置系统交货期设置系统 正常条件下的交货期正常条件下的交货期D 赶工情况下最早的交货期赶工情况下最早的交货期Dmin 订货决策过程订货决策过程 较紧的交货期和较高的价格较紧的交货期和较高的价格较松的交货期和较低的价格较松的交货期和较低的价格可能成交可能成交在较低价格下成交在较低价格下成交 在较高价格下成交在较高价格下成交 符合企业产品优化组合符合企业产品优化组合 YN品种、数量、价格与交货期的确定对品种、数量、价格与交货期的确定对MTO企业十分

40、重要企业十分重要（二）品种、价格与交货期的确定（二）品种、价格与交货期的确定 1.品种的确定品种的确定 小批生产小批生产 单件生产单件生产 线性规划方法线性规划方法 01型整数规划型整数规划 例例8.4 已接到已接到A、B和和C三种订货，其加工时间和可获利润如表三种订货，其加工时间和可获利润如表89所示，能力工时为所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利？个时间单位，应该接受哪些品种最有利？产产 品品A B C加工时间加工时间利利 润润12 8 2510 13 25产品的加工时间和利润产品的加工时间和利润 01型整数规划数学模型型整数规划数学模型 Max 10 xA13xB25xC满足满足 12xA8xB25xC40 xA，xB，xC=0或或12.价格的确定 成本导向法 市场导向法 3.交货期的确定第五节第五节 收入管理收入管理收入管理收入管理(revenue management)，最初，最初叫收益管理叫收益管理(yield management)经济学需求曲线，消费者剩余经济学需求曲线，消费者剩余主要领域：航空公司、酒店主要领域：航空公司、酒店现已形成完善的系统现已形成完善的系统