绩效薪酬方案设计.docx

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1、 绩效薪酬方案设计 当前，随着经济环境和人力资源治理的进展，很多企业治理者熟悉到要提高企业的运行效率，到达公司的经营目标，不能将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必需鼓舞他们尝试更多的工作，钻研更新的工作方法。因此，很多企业转变了原来仅凭职位打算员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为根底的薪酬、以力量为根底的薪酬和以绩效为根底的薪酬。 （一）以技术为根底的薪酬 以技术为根底的薪酬，又称为以技能为根底或以应用学问为根底的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为根底的薪酬与员工的职能存在较大联系。 以技术为根底的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流淌性

2、。以酒店为例，每天下午4点到7点，酒店治理者会将局部员工临时调到前台工作，由于这段时间前来登记住宿的客人特别多。7点钟过后，局部人员又会转到餐厅工作，以满意餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流淌性，治理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种状况下，由于局部员工不是从事固定的工作，原来以职位为根底的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以技术为根底的薪酬制度则能够满意这种状况。 以技术为根底的薪酬制度为员工供应了更大的薪酬增长时机。由于职位的职能通常比拟稳定，所以以其为根底的薪酬增长速度不会很快。而以技术为根底的薪酬随着员工技术的增

3、长而增长，所以，为员工供应了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术进展，对自己从事的工作更加专心，进而激发整个公司改良技术的潜能，提高经营效率。 但是，随着这种薪酬方式的进展，公司决策者发觉其本钱日益增加，同时越来越多的员工不断改良技术，并且获得了最高工资水平。这样，与那些仍旧采纳传统薪酬制度（以职位为根底）的公司相比，实行新型薪酬制度的企业面临较高的本钱，处于相对劣势。所以，很多公司开头实行各种措施对这种状况加以限制，比方规定员工按比例和时间安排参与培训，对已过时的技术削减相应薪酬等。另外，薪酬专家还发觉不同种类的员工对以技术为根底的薪酬的回应也有差异。年轻员工和具有较好教育背景的员工

4、有较高的个人进展愿望，勇于创新，因此，更简单（学习）新的技术和学问。在现实（生活）中，治理者可能会比拟“照顾”某些员工，赐予他们较高的培训时机，从而使他们比拟简单提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而（其他）员工则会埋怨培训时机太少以及必需负担受训人员的工作。 因此，在实行以技术为根底的薪酬制度之前，企业治理者肯定要考虑以下几个问题：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主？还是以个人为主？某些企业的阅历说明，以个人为主的工作方式比拟适合以技术为根底的薪酬制度。三是企业的工作通常是比拟稳定，还是变

5、动较多？假如企业的工作与技术进展联系很大，那么在科学技术飞速进展的背景下，企业员工采纳的技术很快就会过时，这就要求企业不断改良技术评定的标准，使治理本钱大大上升。四是员工把握多少技术为最正确？专家认为对于个体员工来说，并不是把握的技术越多，效用越高。员工应当有一个最正确的技术标准。在这一数量上，肯定的学问深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工把握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应当确定员工的最正确技术水平。 （二）以力量为根底的薪酬 随着学问与效劳在经济进展过程当中的作用越来越大，企业越来越重

6、视员工潜质的开掘，所以赐予最有力量的员工最高的酬劳，利用酬劳的增长刺激员工力量的增长已成为许多企业改良薪酬机制的目标。 随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素养人才的供不应求，各公司发觉它们的胜利比以前任何时候都更加依靠于其员工的技术、力量和表现。很多世界闻名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。 因此，假如将公司中表现突出、对公司的市场竞争力量有打算作用的员工的力量定为标准，然后通过相应的酬劳机制鼓舞其他员工进展该项力量，明显能够提升公司的整体竞争力量。而这正是美国很多企业

7、采纳这种薪酬方式的主要动力。最近，在美国和欧洲进展的一项调查说明，与力量有关的薪酬机制正在兴旺国家受到越来越多的关注。在参与调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采纳了这种酬劳体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采纳该机制。在欧洲，大约有20%的公司采纳了这种方法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。 还有很多美国公司对这种方式进展了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与力量有关的酬劳体制的其次个进展趋向，即转变原来传统酬劳体制中存在的单一、不敏捷的特点。随着经济的进展，原来那种严格的工资等级制度、具体的职位描述以及评定，已经成为制约员工力量

8、进展的桎梏。它将员工的奉献锁定在有限的几条职位职能描述中，无法拉开员工酬劳的差距，从而不能充分调发动工的积极性。 为了更能认清力量与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例： 第一个是将力量与职位评价相结合的案例。1996年5月，A公司在进展了适当的机构削减后，采纳了宽段式（Broad Banding）工资构造，用广泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、简单的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的根本责任、对员工阅历和学问的要求以及对员工力量的要求。员工的实际力量与公司所要求的力量进展比拟，归入相应的工资级别。比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的同时

9、，对他人的工作进展规划和治理。这一职能主要要求员工具有工程治理力量、资源治理力量、市场学问以及多种职位阅历。每个级别的酬劳额依据市场水平进展确定。自从采纳新的薪酬机制后，A公司的业务始终在进展，目前该公司又开头将力量这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的.实践，公司已经在这方面积存了丰富的阅历。 其次个是将力量用于公司基薪增长的案例。B银行在20世纪90年月初开头将其6000多名员工的酬劳与其表现挂钩，通过员工的力量确定其表现。员工的酬劳分为12个级别，银行每年在第四季度对员工的奉献和力量进展评估，以打算是否提升某员工的基薪。评估的方法就是赐予每位员工肯定的基点得分，而最高分定为400分。评

10、估标准既包括员工的业绩表现（如销售量、客户效劳质量等），又包括员工的力量。因此，在这个酬劳体制中，员工基薪的凹凸有50%取决于力量。该银行的治理者说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还会重视目标的实现过程。 第三个是完全以个人力量为根底的案例。采纳这种方法的一个实例是一家医药公司。其做法是：将员工分为各个团队进展协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司胜利至关重要的力量衡量标准，包括制造力量、充分利用资源的力量、技术力量、团队协作力量以及客户效劳质量等。公司将处于每个进展阶段的员工根据这些标准进展评估，一般每季度进展一次，必要时还进展面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人力量的进

11、展程度，而不管其短期业绩表现。 通过对上述三个胜利案例的考察，我们可以总结出应用这种机制需要留意的几个问题：一是要明确与力量有关的酬劳机制并不肯定适合每一个公司，也不肯定适合企业中的每一个部门。一般而言，只有员工的力量在很大程度上打算公司业绩的状况下，这一机制才较为适用。另外，采纳这种酬劳机制的公司一般机构设置比拟敏捷，构造简洁，工资等级广泛，而且鼓舞员工进展职位转换。而大型的、构造简单的企业则最好综合采纳各种酬劳机制。二是建立与力量有关的酬劳机制的前提是具备一套健全的与力量有关的工作评估制度。由于该机制的采纳是一个渐进过程，需要肯定的实践根底和阅历，同时要求在原有酬劳机制中就已经存在力量这一

12、标准。假如没有肯定的阅历就贸然采纳该规划，那么全部的努力都是徒劳的。 因此，公司在采纳该机制时，需要先搞清晰：自己对力量的定义，它在企业进展中的作用；企业员工对该机制的了解及承受程度；公司在这方面的阅历等等。三是通常完全以力量为根底供应薪酬并不行取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是非常必要的。这些素养与员工力量一起构成了酬劳机制的根底。与力量有关的薪酬并不能够完全替代传统的酬劳机制，而是要与之相融合。抱负的机制是：既对好的业绩表现进展补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既成认过去的胜利，又能为将来打下根底。四是其他薪酬机制的定期检验和调整原则同样适用于该机制。许多企

13、业采纳职位分类法对该机制进展简化，总结职位职能，同时保存肯定的多样性。 （三）以绩效为根底的薪酬 以绩效为根底的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，必需依靠努力去赚取，而且，绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代，企业为建立并维持竞争力必需不断地强调绩效，这使得薪酬治理更注意让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。 绩效薪酬制实质上是缩小薪酬构造中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪削减了，但可以依据详细目标的实现成效获得更高的嘉奖性薪酬。对企业来说，好处在于削减治理费用和获得更大的成果。对员工

14、来说，好处在于增加自己的现金净收入。 实施绩效薪酬主要分四个步骤：第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬规划切实支持经营目标的达成；确定不同规划适用对象，切忌“一刀切”的奖金规划。 其次，标准标准。避开具有众多层次的简单设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标，“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。 第三，持续治理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的留意力。持续积存信息，为奖金额确实定与发放奠定根底。 第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程当中的作用，理解和承受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反应

15、体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对规划进展评估或调整。同时关注外部市场变化，准时进展调整与修正。 世界上并不存在普遍适用、肯定正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽一样。因此，需要采纳一些原则帮忙这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必需对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬凹凸。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规章之一就是使薪酬价值高于它的本钱。 薪酬方案之所以能够鼓励公司的绩效，是由于它使员工有时机共享自己制造的胜利。假如薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工供应个人获益时机，同时也使公司获得进展。思科系统公司是世界计算机网络市场供给商中的先驱。该公司胜利的关键则在于使用股票期权、鼓舞独立思维和创新。美国一些绩效突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准。这种调整并不是为确保员工得到嘉奖。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们信任员工会千方百计（查找）解决问题的方法，并实行必要的行动使自己得到绩效奖金。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为根底，依据实际状况加以调整，从而形成敏捷而完整的薪酬制度。