部门经理如何培养下属uxn.pptx

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1、部门经理如何部门经理如何“培养下属培养下属”第一讲第一讲企业发展与人力资源企业发展与人力资源 关于人力资源的几个概念关于人力资源的几个概念n n大人才观-所有人才都是宝藏，不仅仅集中在 经理人才和核心专业人才n n鼓励流动-人力资源与位置、工作的匹配优化n n资本较量-首先是人力资源资本的较量n n制度规范-人与组织的共同发展n n重在激励-人力资源管理的切入点 公司现阶段面临的人力资源问题公司现阶段面临的人力资源问题n n1、人力资源管理还需要发展和提升n n2、人力资源管理的一些功能还未完善n n3、人才培养还没有形成有效的体系n n4、员工满意度有待于提升，政策不完善n n5、人才结构不

2、尽合理，员工整体素质较低人力资源系统的作用力人力资源系统的作用力n n构筑共同的愿景-企业的引导力n n健全管理的体系-企业的推动力n n创造纳新的环境-企业的吸引力n n建立吐故的机制-企业的优化力n n形成学习的团队-企业的源动力关键词n n渗透企业目标、建立管理回路n n倡导团队学习、构筑共同愿景企业经营的本质企业经营的本质企业可持续企业可持续发展发展頋客頋客满意满意为顾客创造为顾客创造价值和利益价值和利益优质的产优质的产品和服务品和服务企业人力资企业人力资源开发系统源开发系统员工员工满意满意员工需求得员工需求得到满足实现到满足实现员工生产员工生产率与素质率与素质企业经营价值链企业经营价

3、值链 部门经理要进行的管理技能提升部门经理要进行的管理技能提升 一、自我管理 角色认知、时间管理、有效沟通 二、绩效管理 目标管理、激励管理、绩效评估 三、团队发展 辅导、教练、授权、团队发展部门经理懂得人力资源的好处部门经理懂得人力资源的好处 你将有能力招聘到非常好的员工；你可以创造一个很好的工作氛围和工作环境。在在IBMIBM公司，总经理空缺的公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升时候，通常会首先考虑提升人力资源经理人力资源经理 部门经理与人力资源部门的分工与合作职能职能部门经理部门经理人力资源经理人力资源经理录用录用（选）（选）提供工作分析，工作说明和最低资提供工作分析，工作说明和最

4、低资提供工作分析，工作说明和最低资提供工作分析，工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行格要求的资料，对工作申请人进行格要求的资料，对工作申请人进行格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门推荐的人面试，综合人力资源部门推荐的人面试，综合人力资源部门推荐的人面试，综合人力资源部门推荐的人选，做最终的录用决定选，做最终的录用决定选，做最终的录用决定选，做最终的录用决定 工作分析、人力资源规划、招聘工作分析、人力资源规划、招聘工作分析、人力资源规划、招聘工作分析、人力资源规划、招聘安排、准备各种表单、组织笔试、安排、准备各种表单、组织笔试、安排、准备各种表单、组织笔试、安排、准备各

5、种表单、组织笔试、面试、验证、背景调查、薪金核面试、验证、背景调查、薪金核面试、验证、背景调查、薪金核面试、验证、背景调查、薪金核准等准等准等准等 保持保持（育）（育）公平对待员工、当面解决争端和抱公平对待员工、当面解决争端和抱公平对待员工、当面解决争端和抱公平对待员工、当面解决争端和抱怨、提倡协作、遵重人格、按照贡怨、提倡协作、遵重人格、按照贡怨、提倡协作、遵重人格、按照贡怨、提倡协作、遵重人格、按照贡献进行奖励献进行奖励献进行奖励献进行奖励 、对下属进行培养、对下属进行培养、对下属进行培养、对下属进行培养薪酬和福利政策、劳动关系、健薪酬和福利政策、劳动关系、健薪酬和福利政策、劳动关系、健薪

6、酬和福利政策、劳动关系、健康与安全、员工服务康与安全、员工服务康与安全、员工服务康与安全、员工服务 发展发展（用）（用）在职培训、技术技能培训、工作丰在职培训、技术技能培训、工作丰在职培训、技术技能培训、工作丰在职培训、技术技能培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈富化、应用激励方法、向员工反馈富化、应用激励方法、向员工反馈富化、应用激励方法、向员工反馈信息信息信息信息 管理发展与组织发展、职业生涯管理发展与组织发展、职业生涯管理发展与组织发展、职业生涯管理发展与组织发展、职业生涯规划、人力资源工具的使用规划、人力资源工具的使用规划、人力资源工具的使用规划、人力资源工具的使用 调整调整（留

7、）（留）纪律执行、解聘、提升、调动纪律执行、解聘、提升、调动纪律执行、解聘、提升、调动纪律执行、解聘、提升、调动员工抱怨调查、合理转岗、储备员工抱怨调查、合理转岗、储备员工抱怨调查、合理转岗、储备员工抱怨调查、合理转岗、储备人才、政策修订与执行人才、政策修订与执行人才、政策修订与执行人才、政策修订与执行确定人力资源部门能给予的支持确定人力资源部门能给予的支持人力资源管理专人力资源管理专业的情况业的情况人人力力资资源源管管理理不不仅仅仅仅是是一一些些行行政政事事务务，更更重重要要的的是是人人力力资资源源的的规规划划以以及及一一些些相相关关体体系的建立与执行系的建立与执行部门经理与人力部门经理与人

8、力资源部门的整合资源部门的整合定期的会议交流定期的会议交流正确处理人事问题正确处理人事问题参与制定规章制度参与制定规章制度第二讲第二讲 部门经理如何部门经理如何“选人选人”人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作岗位分析岗位分析人员分析人员分析工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高激励激励激励激励职业生涯设职业生涯设计与管理计与管理薪酬设计与薪酬设计与管理管理绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估人力资源开人力资源开发与培训发与培训招聘、甄选、招聘、甄选、录用录用组织机构设计组织机构设计组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划岗位信息考核标准职责知识要求技能要求

9、经验要求工作内容、任务、所用设备岗位分析的程序信息源机构图部门职责信息收集问卷面谈岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理经理应了解的招聘渠道经理应了解的招聘渠道优势效率高节省招聘费用激励作用思考一下弊端内部招聘内部招聘优势创新性节省培训费用压力性、公平性、广泛性思考一下弊端外部招聘外部招聘招聘过程中部门经理与招聘过程中部门经理与人力资源部门工作中的分工人力资源部门工作中的分工用人部门用人部门用人部门用人部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门1 1、用人计划、编制的确定、用人计划、编制的确定1 1、招聘计划的制定与信息发布、招聘计划的制定与信息发布2 2、岗位说明

10、书及录用标准的提出、岗位说明书及录用标准的提出2 2、应聘者申请的汇总与资格审查、应聘者申请的汇总与资格审查3 3、参与专业知识面试的工作、参与专业知识面试的工作3 3、组织应聘者面试和笔试的工作、组织应聘者面试和笔试的工作4 4、录用人员名单的确定、录用人员名单的确定4 4、证件的审核及工资待遇的确定、证件的审核及工资待遇的确定5 5、员工培训项目的建议、员工培训项目的建议5 5、办理入职手续，进行入职培训、办理入职手续，进行入职培训6 6、人力资源规划修订的建议、人力资源规划修订的建议6 6、人力资源规划的修订与调整、人力资源规划的修订与调整招聘的整体原则招聘的整体原则要认同企业文化要认同

11、企业文化要和团队成员互补要和团队成员互补要和企业的发展状况匹配要和企业的发展状况匹配第三讲 部门经理如何“育人”工作为什么做不好？！不知不知不会不会不能不能不愿不愿做不好做不好培训方法：培训方法：1、工作分析、工作分析2、工作教导、工作教导3、工作改善、工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！要采取好的培训方法培养下属是管理者的责任 管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。在组织运作当中，管事、如何管人、如何管好自己。在组织运作当中，中层管理者扮演着重要的执行角

12、色，如果中层管理者中层管理者扮演着重要的执行角色，如果中层管理者不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。务，最终会影响企业经营目标的实现。培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。并且对下属和部门的业绩负有直接责任。培养下属的方法在职培训和集中培训在职培训和集中培训 在职培训是指通过日常业务和工作在职培训是指通过日常业务和工作,对下对下属

13、或新员工进行有计划的指导。指导的内容包属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。括下属所需的知识、技能、态度等。集中培训也称脱产培训或离岗培训集中培训也称脱产培训或离岗培训,就是就是将接受培训的员工将接受培训的员工,集中在一定时间内，利用集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。培养下属的方法自我开发自我开发 自我开发就是员工自学自己工作中所需的自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方创造学

14、习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。便上网查阅资料的设施等。培养下属的方法其它方法其它方法 角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情和积极性。四步骤指导工作法 工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步骤：骤：第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。第二步，作为

15、指导者要做出正确的示范，让下属看第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。正确的做法是怎样的。第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。耐心地进行指导。第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。到下属能够独立熟练操作。工作指导四阶段之一第一阶段，做好指导准备第一阶段，做好指导准备 1 1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方态度要温和

16、，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。的距离。2 2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。3 3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。工作与全体的关系，并回答相应的提问。工作指导四阶段之二第二阶段，正确示范及说明第二阶段，正确示范及说明1 1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进

17、行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；做到下属完全理解为止。做到下属完全理解为止。2 2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。3 3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要进行进行1 12 2次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。工作指

18、导四阶段之三第三阶段，让下属实际做第三阶段，让下属实际做 1 1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握。以判断基本掌握。2 2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。多时，则返回第二阶段进行再次训练。工作指导四阶段之四第四阶段，指导之后认真观察。

19、第四阶段，指导之后认真观察。1 1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能在、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的指工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业务。导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业务。2 2、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具备、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工更独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工的好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工的手脚

20、。手脚。在指导中要多给予鼓励1 1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。2 2、多鼓励、多鼓励和多表扬和多表扬能让下属有一个好的心态。能让下属有一个好的心态。3 3、多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系，多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系，有利于交流。有利于交流。成功经理人必须清楚的四个事实事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情 完成的一套互动过程。完成的一套互动过程。事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需 要。要。事实三：你的价值是来自于你的

21、员工做了些什么，或事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或 是他们为你做了些什么，而不是你做了些什是他们为你做了些什么，而不是你做了些什 么。么。事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工 的表现，而不是他在时员工的表现。的表现，而不是他在时员工的表现。第四讲 部门经理如何“用人”部门经理衡量下属部门经理衡量下属发展的两把尺子发展的两把尺子任任务务或或目目标标会不会做会不会做想不想做想不想做掌握下属的工作意愿掌握下属的工作意愿工工作作意意愿愿信信 心心动动 机机熟知员工发展的四个阶段熟知员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高第一阶段

22、：能力低，意愿较高（R1R1）第二阶段：能力提高，意愿下降第二阶段：能力提高，意愿下降（R2R2）第三阶段：能力较强，意愿波动第三阶段：能力较强，意愿波动（R3R3）第四阶段：能力高，意愿也高第四阶段：能力高，意愿也高（R4R4）四种人的转换与处理四种人的转换与处理工工作作能能力力工工作作意意愿愿能力低能力低意愿低意愿低能力高能力高意愿低意愿低能力低能力低意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿高部门经理的知识素质部门经理的知识素质相关行业知识相关专业知识管理科学知识营销科学知识计算机和外语等计算机和外语等有关政策、法律、有关政策、法律、历史、政治等知识历史、政治等知识“飞机型飞机型”的知识结构的知

23、识结构社会学社会学人文科学人文科学心理学心理学哲学、思哲学、思维科学学维科学学习方法习方法第五讲 部门经理如何“留人”部门经理影响力的构成部门经理影响力的构成权力性影响（强制影响力）1、传统因素 观念性、服从感2、职位因素 社会性、敬畏感3、资历因素 历史性、敬重感非权力性因素（自然影响力）1、品格因素 本质性、敬爱感2、才能因素 实践性、敬佩感3、知识因素 科学性、信赖感4、情感因素 精神性、亲切感企业留人的总体原则企业留人的总体原则1、事业留人2、环境留人3、待遇留人4、制度留人5、情感留人双因素理论留人双因素理论留人按什么原按什么原则发工资则发工资保健保健激励激励授权留人，做一个开明的上

24、司授权留人，做一个开明的上司授权留人，做一个开明的上司授权留人，做一个开明的上司部门经理反对的理由部门经理反对的理由部门经理反对的理由部门经理反对的理由心理误区诊断心理误区诊断心理误区诊断心理误区诊断弊端弊端弊端弊端这件事只有我最拿手，这件事只有我最拿手，这件事只有我最拿手，这件事只有我最拿手，教下属如何做的时间里，教下属如何做的时间里，教下属如何做的时间里，教下属如何做的时间里，自已早做好了。自已早做好了。自已早做好了。自已早做好了。往往愿意抱着事情不往往愿意抱着事情不往往愿意抱着事情不往往愿意抱着事情不放，重视技术，轻视放，重视技术，轻视放，重视技术，轻视放，重视技术，轻视管理。管理。管理

25、。管理。部门经理总是做同样的部门经理总是做同样的部门经理总是做同样的部门经理总是做同样的工作，无法迅速进步，工作，无法迅速进步，工作，无法迅速进步，工作，无法迅速进步，下属也无法成长下属也无法成长下属也无法成长下属也无法成长担心失去控制，担心下担心失去控制，担心下担心失去控制，担心下担心失去控制，担心下属风头超过自已。属风头超过自已。属风头超过自已。属风头超过自已。担心失去对下属的控担心失去对下属的控担心失去对下属的控担心失去对下属的控制，担心下属功高盖制，担心下属功高盖制，担心下属功高盖制，担心下属功高盖主。主。主。主。容易埋没下属的才干，容易埋没下属的才干，容易埋没下属的才干，容易埋没下属

26、的才干，工作也无法做到最好工作也无法做到最好工作也无法做到最好工作也无法做到最好我是老大，我说了算，我是老大，我说了算，我是老大，我说了算，我是老大，我说了算，权力就是一切，缺乏授权力就是一切，缺乏授权力就是一切，缺乏授权力就是一切，缺乏授权的环境权的环境权的环境权的环境权力主义倾向，热爱权力主义倾向，热爱权力主义倾向，热爱权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，权力胜过热爱工作，权力胜过热爱工作，权力胜过热爱工作，管理对他来说就意味管理对他来说就意味管理对他来说就意味管理对他来说就意味着权力的行使着权力的行使着权力的行使着权力的行使容易造成人心涣散，士容易造成人心涣散，士容易造成人心涣散，士容易

27、造成人心涣散，士气低落，工作绩效下降，气低落，工作绩效下降，气低落，工作绩效下降，气低落，工作绩效下降，甚至导致下属离职甚至导致下属离职甚至导致下属离职甚至导致下属离职设定目标的意义设定目标的意义找到目标找到目标境况分析境况分析目标表述目标表述总结与评估总结与评估 “职业生涯职业生涯”规划留人规划留人需求留人需求留人自我实现自我实现自我实现自我实现自我实现自我实现尊重的需要尊重的需要爱与归属爱与归属安全的需要安全的需要生理需要生理需要员工离职的员工离职的“导火索导火索”员员工工离离职职“导导火火索索”之之一一：一一线线经经理理导致员工离职导致员工离职一一线线经经理理是是一一个个中中间间环环节节

28、，上上传传下下达达，所所以以是是非非常常重重要要的的。这这也也是是企企业业为为什什么么花花大大的的精精力力，将将培培训训的的时时间间、预预算算、都都必必须须放放在在培培训训中中层层管管理理层层上上。他他们们是是导导致致离离职职的的第第一一大因素。大因素。员员工工离离职职“导导火火索索”之之二二：绩绩效效考考核核系统不合理系统不合理就就是是说说，员员工工在在企企业业里里不不能能受受到到公公平平的的对对待待，即即绩绩效效管管理理系系统统反反馈馈不不及及时时，员员工工做做得得好好得得不不到到表表扬扬，员员工工技技能能有有不不足足得得不不到到及及时时培培训训，从从而而导导致致员员工工离职。离职。管理者

29、的九项修练功管理者的九项修练功1 1 1 1、人事修练、人事修练、人事修练、人事修练2 2 2 2、运筹修练、运筹修练、运筹修练、运筹修练3 3 3 3、洞察力修练、洞察力修练、洞察力修练、洞察力修练4 4 4 4、胆魄修练、胆魄修练、胆魄修练、胆魄修练5 5 5 5、赏罚修练、赏罚修练、赏罚修练、赏罚修练6 6 6 6、作风修练、作风修练、作风修练、作风修练7 7 7 7、组织原则修练、组织原则修练、组织原则修练、组织原则修练8 8 8 8、平衡修练、平衡修练、平衡修练、平衡修练9 9 9 9、领导方法修练、领导方法修练、领导方法修练、领导方法修练职场的三条潜规则职场的三条潜规则1 1 1

30、1、职场如战场，要学会保护自已、职场如战场，要学会保护自已、职场如战场，要学会保护自已、职场如战场，要学会保护自已 同同事事之之间间无无密密友友、不不要要在在办办公公室室里里树树敌敌、得得饶饶人人处处且且饶饶人人、对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。2 2 2 2、熟练处世的功夫、熟练处世的功夫、熟练处世的功夫、熟练处世的功夫 嘴嘴上上留留个个把把门门的的、学学会会各各稀稀泥泥、不不要要成成为为派派系系斗斗争争的的炮炮灰灰、开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。3 3 3 3、说话靠谱

31、，办事有数、说话靠谱，办事有数、说话靠谱，办事有数、说话靠谱，办事有数 说说话话给给自自已已留留点点余余地地、想想领领导导之之所所想想、办办领领导导之之想想办办、向向领导汇报问题选择适当的时机和场合。领导汇报问题选择适当的时机和场合。成功管理者的忠告成功管理者的忠告最好的策略是诚实的策略最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通最有效的方式是完全沟通美国最优秀的企业家所美国最优秀的企业家所共有的共有的1010大特点大特点1 1、激情、激情 2 2、高情商和清晰的思路、高情商和清晰的思路3 3、良好的沟通能力、良好的沟通能力 4 4、充沛的精力、充沛的精力5 5、清醒的自我、清醒的自我6 6、内心的平衡、内心的平衡7 7、丰富的生活经历、丰富的生活经历8 8、强有力的家庭支持、强有力的家庭支持9 9、积极的态度、积极的态度1010、专注于将事情做对、专注于将事情做对谢谢大家的分享谢谢大家的分享