六西格玛的管理--jamesjinyin(1)29611.pptx

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1、階段階段I:S4評量階段評量階段1.描述性統計學與統計實驗陷阱綜述描述性統計學與統計實驗陷阱綜述(OverviewofDescriptiveStatisticsandExperimentationTraps)2.流程程序圖流程程序圖(ProcessFlowcharting)3.基本工具基本工具(BasicTools)4.機率機率(Probability)5.次數分配與統計流程綜述次數分配與統計流程綜述(OverviewofDistributionsandStatisticalProcess)6.機率圖與故障風險圖機率圖與故障風險圖(ProbabilityandHazardPloting)7.六

2、個希格瑪評量六個希格瑪評量(SixSigmaMeasurements)18.基本管制圖基本管制圖(BasicControlCharts)9.流程能力與流程績效流程能力與流程績效(ProcessCapabilityandProcessPerformance)10.評量系統分析評量系統分析(GageR&R)11.MeasurementSystemAnalysis(GageR&R)11.要因矩陣與品質機能開展要因矩陣與品質機能開展(OFD)Cause-and-EffectMatrixandQualityFunctionDeployment(QFD)12.故障型態與效應分析故障型態與效應分析(FMEA

3、)FailureModeandEffectsAnalysis(FMEA)213.資料觀察資料觀察(VisualizationofData)14.信賴區間與假設檢定信賴區間與假設檢定(ConfidenceIntervalsandHypothesisTests)15.推論推論:連續型回應連續型回應(Inferences:ContinuousResponse)16.推論推論:計數型回應計數型回應(Inferences:AttributeResponse)17.比較檢定比較檢定:連續型回應連續型回應(ComparisonTests:ContinuousResponse)18.比較檢定比較檢定:計數型回

4、應計數型回應(ContinuousTests:AttributeResponse)階段階段II:S4分析階段分析階段319.拔鞋帶法拔鞋帶法(Bootstrapping)譯注譯注:是一种再抽樣是一种再抽樣(Resampling)技巧技巧20.彎異成份分析彎異成份分析(VarianceComponentsAnalysis)21.相關與簡單直線迴歸相關與簡單直線迴歸(CorrelationandSimpleLinearRegression)22.單因子單因子(單向單向)變異分析變異分析Single-factor(one-way)AnalysisofVariance23.雙因子雙因子(雙向雙向)變異

5、分析變異分析Two-factor(two-way)AnalysiofVariance)24.多元回歸多元回歸(MultipleRegression)425.實驗設計的效益實驗設計的效益(BenefitingfromDesignofExperiment)26.認識全部與局部因子認識全部與局部因子2KDOEs的建立的建立(UnderstandingtheCreationofFullandFractionalFactorial2kDOEs)27.規劃規劃2KDOEs(Planning2kDOEs)28.2KDOEs的設計與分析的設計與分析(DesignandAnalysisof2kDOEs)29.其

6、他其他DOEs的考量的考量(OtherDOEsConsiderations)30.利用利用DOEs與田口技法減小變異與田口技法減小變異(VariabilityReductionthroughDOEandTaguchiConsiderations)31.效應曲面法效應曲面法(ResponseSurfaceMethodology)階段階段III:S4改善階段改善階段532.短期與標的管制圖短期與標的管制圖(Short-runandTargetControlCharts)33.管制圖的其他選擇管制圖的其他選擇(OtherControlChartingAutomotives)34.指數加權移動平均指數

7、加權移動平均(EWMA)與工程流程管制與工程流程管制(EPC)ExponentiallyWeightedMovingAverage(EWMA)andEngineeringProcessControl(EPC)35.預先管制圖預先管制圖(Pre-ControlCharts)36.管制計劃與其他策略管制計劃與其他策略(ContourPlanandOtherStrategies)階段階段IV:S4管制階段管制階段637.信賴度檢定信賴度檢定/評估評估:綜述綜述(ReliabilityTesting/Assessment:Overview)38.信賴度檢定信賴度檢定/評估評估:可以修復的系統可以修復的

8、系統(ReliabilityTesting/Assessment:RepairableSystem)39.信賴度檢定信賴度檢定/評估評估:不能修復的裝置不能修復的裝置(ReliabilityTesting/Assessment:UnremarkableDevices)40.通過通過/失敗機能檢定失敗機能檢定(Pass/FailFunctionalTesting)41.應用實例應用實例(ApplicationExamples)7 六個希格瑪的迷思v僅適用於製造業僅適用於製造業v為了追求企業應得的利益為了追求企業應得的利益,只好忽視顧客的存在只好忽視顧客的存在v造成組織的疊床架屋造成組織的疊床架屋

9、v需要大量訓練需要大量訓練v是一項額外的工作是一項額外的工作v需要龐大的團隊需要龐大的團隊v製造官僚體系製造官僚體系v不過是另一套品質計劃不過是另一套品質計劃v需要復雜難解的統計技巧需要復雜難解的統計技巧v缺少成本效益缺少成本效益8 戴明的管理十四要點1.建立恆久目標以改進產品與服務建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持其目的在於維持竟爭能力竟爭能力,確保永續經營確保永續經營,提供就業機會。提供就業機會。2.採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代,西西方管理者必須及時覺醒方管理者必須及時覺醒,面對挑戰面對挑戰,承擔責任承擔責任,並肩負並肩負變

10、革領導者的角色。變革領導者的角色。3.停止依賴大量檢驗以達成品質要求。我們應該一開始停止依賴大量檢驗以達成品質要求。我們應該一開始就把品質注入產品中就把品質注入產品中,才能消除對大量檢驗的依賴。才能消除對大量檢驗的依賴。4.低價得標的採購模式將成為歷史。相反的低價得標的採購模式將成為歷史。相反的,應該設法應該設法讓總成本降至最低。對任何一種採購項目讓總成本降至最低。對任何一種採購項目,應選擇單應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。一供應商並與其建立誠信與長期關係。96.實施在職訓練。實施在職訓練。7.7.建立領導風格。主管的目的在於結合員工建立領導風格。主管的目的在於結合員工設備設備與方法

11、與方法,把工作做得更好把工作做得更好.主管是因為部屬需要協主管是因為部屬需要協助助監督或指導而有存在的價值監督或指導而有存在的價值8.排隊恐懼排隊恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最讓員工在安全的環境下為公司做出最大大的貢獻。的貢獻。9.破除部門間的障礙。研發破除部門間的障礙。研發設計設計銷售與生產等各銷售與生產等各部門人員應該以團隊方式一起工作部門人員應該以團隊方式一起工作,共同思考並共同思考並解解決產銷過程可能遭遇的問題。決產銷過程可能遭遇的問題。10.避免向員工喊口號避免向員工喊口號說教說教,或者要求訂定類似零缺或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊口號或說教只會造成上點或提高產能

12、的目標。喊口號或說教只會造成上下對立關係下對立關係,因為品質不佳因為品質不佳生產力低落大部份係生產力低落大部份係源自系統的毛病源自系統的毛病,這是管理者的責任這是管理者的責任,不是員工之不是員工之力力所能改變的。所能改變的。1011a.取消現場的工作標準取消現場的工作標準(配額配額),取代以領導風格取代以領導風格的的建立。建立。11b.取消目標管理取消目標管理,取消數字管理取消數字管理數字目標數字目標,取代取代以以領導風格的建立。領導風格的建立。12a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應從以工作數量為主的績效權利的障礙。主管應從以

13、工作數量為主的績效評核方式評核方式,改為以品質為主。改為以品質為主。12b.排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言之為榮之權利的障礙。換言之,應該廢除年度考應該廢除年度考核核績效評量績效評量,以及目標管理。以及目標管理。13.實施活潑的教育與再訓練計划實施活潑的教育與再訓練計划.14.讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃.企業轉型是每一個員工的職責企業轉型是每一個員工的職責.11戴明的七項致命惡疾戴明的七項致命惡疾1.缺乏恆久不變的目標缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃其產品與服務

14、缺乏長期規劃之基礎之基礎,以追求開發市場以追求開發市場,永續經營。永續經營。2.重視短期利潤重視短期利潤:擔心遭遇到合併擔心遭遇到合併,或受到銀行及投資者或受到銀行及投資者的壓力的壓力,只作短期的考量只作短期的考量(恰與永續經營的理念相反恰與永續經營的理念相反)3.績效評估績效評估,等級評定等級評定,或年度考核。或年度考核。4.管理階層流動頻繁管理階層流動頻繁,五日京兆。五日京兆。5.僅依賴看得見的數字管理僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數對於未知或不可知的數字則予忽視。字則予忽視。6.檢驗成本偏高。檢驗成本偏高。7.偏高的責任成本偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致且受顧客

15、抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。12六個希格瑪主要工具六個希格瑪主要工具中中 文文 名名 稱稱 英英 文文 名名 稱稱流程圖流程圖ProcessMaps要因矩陣要因矩陣Cause-and-EffectsMatrix評量系統分析評量系統分析MeasurementSystemsAnalysis(GageR&R)流程能力分析流程能力分析ProcessCapabilityStudies故障型態與效應估分析故障型態與效應估分析FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)多元變異分析多元變異分析Multi-V

16、ariStudies 實驗設計實驗設計DesignofExperiment(DOE)13工具的工具的2121個整合步驟個整合步驟 1從評量專案的觀點從評量專案的觀點,認識關鍵性顧客認識關鍵性顧客S4黑帶黑帶現在資料現在資料需求。決定專案的需求。決定專案的KPOVs,設立平衡設立平衡與盟主與盟主計分卡計分卡,考慮考慮COPQ與與RTY兩項指標。兩項指標。2籌組改善小組。籌組改善小組。S4黑帶與盟主黑帶與盟主現在資料現在資料3說明對企業的影響說明對企業的影響,討論如何從財討論如何從財S4黑帶與黑帶與現在資料現在資料務觀點衡量專案的成效。務觀點衡量專案的成效。財務人員財務人員4訂定全盤計劃。訂定全盤

17、計劃。小組小組現在資料現在資料5開始依照時間序列編制評估的計量開始依照時間序列編制評估的計量指標指標,樣本應能反映樣本應能反映長期長期變異。變異。小組小組現有及增加現有及增加製作製作KPOVs的的推移圖推移圖(Runchart)收集之資料收集之資料與與管制圖管制圖(Controlchart)。步驟步驟 行動行動 參與人員參與人員 資訊來源資訊來源146決定決定KPOVs的的長期長期流程能力流程能力/績效。績效。小組小組現有及增加現有及增加量化品質不一致的比率量化品質不一致的比率,決定績效底線。決定績效底線。收集之資料收集之資料利用巴列圖利用巴列圖(Paretochart)將失誤的原將失誤的原因

18、分類。因分類。7製作流程圖製作流程圖(Flowchart/Processmapping)小組小組組織智慧組織智慧8製作要因圖製作要因圖(Causeandeffectdiagram),小組小組組織智慧組織智慧找出影響流程產出的變數。找出影響流程產出的變數。9進行要因矩陣進行要因矩陣(Causeandeffectmatrix)小組小組組織智慧組織智慧分析分析,確定確定KPIVs與與KPOVs間之相關程度間之相關程度10進行進行評量系統分析評量系統分析(Measurement小組小組收集的資料收集的資料systemsanalysis),考慮採用考慮採用變異主成份變異主成份分析分析(Variancec

19、omponentsanalysis).步驟步驟 行動行動 參與人員參與人員 資訊來源資訊來源1511利用利用巴利圖巴利圖(Paretochart)小組小組組織智慧組織智慧排列排列KPIVs的重要順序。的重要順序。12集中精神集中精神,做好做好FMEA同時同時小組小組組織智慧組織智慧檢討現行管制計劃。檢討現行管制計劃。13收集資料收集資料,檢驗檢驗KPIV/KPOV小組小組收集的收集的間的相關程序。間的相關程序。資料資料14製作製作多元變異圖多元變異圖(Multi-vari小組小組資料分析資料分析charts)與與箱形圖箱形圖(Boxplots)。結果結果15進行進行相關相關(Correlati

20、on)分析分析小組小組資料分析結資料分析結果果16利用利用假設檢定假設檢定(Hypothesis小組小組資料分析結資料分析結果果tests)評估相關顯著性。評估相關顯著性。步驟步驟 行動行動 參與人員參與人員 資訊來源資訊來源1617進行進行回歸回歸(Regression)與與變異數分析變異數分析小組小組資料分析資料分析結果結果(Analysisofvariance,ANOVA)。18執行執行實驗設計實驗設計(Designofexperiments,小組小組資料分析與資料分析與DOE)與與效應曲面法效應曲面法(Responsesurface實驗結果實驗結果method,RSM)分析。分析。19

21、根據根據DOE及及RSM分析結果分析結果,決定決定KPIVs小組小組資料分析資料分析與與的最佳操作條件。的最佳操作條件。實驗結實驗結果果20修訂修訂管制計劃管制計劃(Controlplan),製作製作小組小組資料分析與資料分析與21管制圖管制圖(Controlcharts),掌握任何掌握任何實驗實驗結果結果22的特殊狀況。的特殊狀況。21確認流程的改善確認流程的改善穩定穩定,能力績效水平。能力績效水平。小組小組實驗結果實驗結果17品質水平的涵義品質水平的涵義 當企業在考慮是否推行六個希格瑪時當企業在考慮是否推行六個希格瑪時,選擇之一是維選擇之一是維持現狀持現狀,不做任何改變。倘若這時候該企業的

22、任何一位競不做任何改變。倘若這時候該企業的任何一位競爭者爭者(不管是新的或舊的不管是新的或舊的)達到六個希格瑪的品質水平達到六個希格瑪的品質水平,那那麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子可麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子可能就不多了。如果推行成功能就不多了。如果推行成功,六個希格瑪絕對不僅是一項六個希格瑪絕對不僅是一項品質活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質品質活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質,還可以還可以完全改變公司的作業方式。完全改變公司的作業方式。過去半個世紀以來過去半個世紀以來,一般企業多建立在三個希格瑪的一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平品質水平,此

23、一水平今後已經無法接受。試想此一水平今後已經無法接受。試想,99.9%的得的得率看來已經相當完美率看來已經相當完美,但就服務業而言但就服務業而言,它的績效水平卻它的績效水平卻是如下所述是如下所述(SchmidtFinnegan,1992;Wortman,1999):18v每年每年20,00020,000次的醫生藥方發生錯誤次的醫生藥方發生錯誤v每月飲用一小時不乾凈的白開水每月飲用一小時不乾凈的白開水v銀行每小時有銀行每小時有22,00022,000張支票扣款弄錯張支票扣款弄錯v每年每年8.68.6小時的水電供應失常小時的水電供應失常v在世界最繁忙的機場在世界最繁忙的機場,每天每天2 2次飛機降

24、落時滑次飛機降落時滑行過長或過短行過長或過短 v在芝加哥國際機場在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每天兩架飛機失事v每週有每週有500500次失敗的外科手術次失敗的外科手術v每小時弄丟每小時弄丟2,0002,000份郵件份郵件v每人每年心臟少跳動每人每年心臟少跳動32,00032,000次次 19失去管理時間的成本失去商機,商譽成本失去信 譽的成本重工成本保養成本預防成本 評估成本退回成本失去機會失去資產的成本鐵達尼號的管理鐵達尼號的管理圖圖3-13-1不良品質的成本不良品質的成本20總之總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改善專案善專案,因為理

25、想的改善專案必須是因為理想的改善專案必須是:(1)在成本節省方面有雄厚的潛力在成本節省方面有雄厚的潛力;(2)策略上十分重要策略上十分重要;(3)牽涉到關鍵性流程產出變數牽涉到關鍵性流程產出變數(Keyprocessoutputvariable,KPOV)的有關問題的有關問題;以及以及(4)是顧客最關心的課題。是顧客最關心的課題。如果能夠根據表如果能夠根據表3-1列舉的十八個列舉的十八個COPQ項目項目,依其依其金額大小繪出巴列圖金額大小繪出巴列圖(Paretochart),然後訂定改善的優先然後訂定改善的優先順序順序,這是再理想不過的情況這是再理想不過的情況,但卻要花費許多工夫。因但卻要花費

26、許多工夫。因此此,企業在初期不妨選定其中一個策略項目企業在初期不妨選定其中一個策略項目,例如現場的例如現場的重工重工,然後針對此一項目收集資料然後針對此一項目收集資料,估算估算COPQ的實際金的實際金額大小。額大小。21表3-1品質成本項目舉例預防預防訓練訓練產能研究產能研究供應商調查供應商調查品質設計品質設計評估評估檢驗與測試檢驗與測試實驗設備與保養實驗設備與保養檢驗與測試報告檢驗與測試報告其他費用檢討其他費用檢討內部失敗內部失敗廢料與重工廢料與重工設計變更設計變更文件重打文件重打時間延誤時間延誤庫存過多的成本庫存過多的成本外部失敗外部失敗品質保證成本品質保證成本客訴處理客訴處理現場服務訓練

27、成本現場服務訓練成本退貨或退換退貨或退換責任訴訟責任訴訟22表表3-2 3-2 六個希格瑪需求檢查表六個希格瑪需求檢查表如果答案是如果答案是肯定的肯定的,請繼續質問下一個問題請繼續質問下一個問題是否曾經針對主流程採取各種改善措施是否曾經針對主流程採取各種改善措施,但成效卻极有限但成效卻极有限?你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎?你對顧客因使用貴企業的產品或服務你對顧客因使用貴企業的產品或服務所遭遇的問題清楚嗎所遭遇的問題清楚嗎?你相信你的基本客戶會跑掉嗎你相信你的基本客戶會跑掉嗎?競爭者提供的產品競爭者提供的產品/服務服務,其品質是否優於我們其品質是否優於我們

28、?流程的循環時間是否太長流程的循環時間是否太長?流程的成本是否偏高流程的成本是否偏高?你是否擔心在公司成為被你是否擔心在公司成為被裁員裁員的對象的對象?你是不是有一些問題很想改善你是不是有一些問題很想改善,卻又力不從心卻又力不從心?你的問題是否重復出現你的問題是否重復出現?23對資料的回應 某企業針對任何超出規格某企業針對任何超出規格(即不合格即不合格)的情況收的情況收集資料集資料,並做出反映。假定這家企業只要發現不合並做出反映。假定這家企業只要發現不合格情況便立即採取改善行動格情況便立即採取改善行動,讓我們來看看結果將讓我們來看看結果將是如何。是如何。假定某產品的規格界限為假定某產品的規格界

29、限為72-78,72-78,該企業可能像該企業可能像如下所述的情況收集資料如下所述的情況收集資料,並採取行動並採取行動:24資料數資料數:76.777.877.175.976.375.977.577.0:76.777.877.175.976.375.977.577.0 77.677.175.276.9 77.677.175.276.9一切都很好一切都很好瑪麗的工作一定勝任愉快瑪麗的工作一定勝任愉快!下一個已知數下一個已知數:78.3:78.3哈利哈利,去處理問題。去處理問題。下一組資料數下一組資料數:72.776.3:72.776.3很好很好,哈利一定已經解決了問題。哈利一定已經解決了問題。第

30、一個已知數第一個已知數:76.2:76.2一切都很好。一切都很好。第二個已知數第二個已知數:78.2:78.2喬喬,去解決問題。去解決問題。資料數資料數:74.174.175.074.575.075.0:74.174.175.074.575.075.0一切都很好一切都很好喬的工作一定是勝任愉快喬的工作一定是勝任愉快!下一個已知數下一個已知數:71.8:71.8瑪麗瑪麗,去處理問題。去處理問題。25下一個已知數下一個已知數:79.3:79.3叫蘇再過去一下叫蘇再過去一下,她是唯一知道怎麼解決問題的人。她是唯一知道怎麼解決問題的人。下一組資料數下一組資料數:75.975.777.978.0:75.

31、975.777.978.0又是一切都很順又是一切都很順!下一組已知數下一組已知數:78.5:78.5哈利哈利,好像問題又回來了。好像問題又回來了。下一組資料數下一組資料數:76.076.873.2:76.076.873.2一切都很好一切都很好,這次問題一定解決了。這次問題一定解決了。下一個已知數下一個已知數:78.8:78.8蘇蘇,請把問題解決請把問題解決,哈利好像不知道如何處理。哈利好像不知道如何處理。下一組資料數下一組資料數.:.:77.675.276.873.875.77.675.276.873.875.677.776.976.275.176.6677.776.976.275.176.6

32、 75.175.473.074.676.1 75.175.473.074.676.1一切都很順一切都很順,給蘇一點獎勵吧給蘇一點獎勵吧!26得率得率(Yield)(Yield)與移動產量得率與移動產量得率(RTY)(RTY)流程的最終得率流程的最終得率(Final yield)(Final yield)通常是指通過檢通常是指通過檢驗的最終合格單位數佔流程全部生產單位數的比率。驗的最終合格單位數佔流程全部生產單位數的比率。此種計量方法不能計算該流程的產出在通過最終檢驗此種計量方法不能計算該流程的產出在通過最終檢驗前所發生的重工前所發生的重工(Rework)(Rework)數量數量,在這里我們把重

33、工叫在這里我們把重工叫做做 隱形工廠隱形工廠(Hidden factory)(Hidden factory)。隱形工廠不僅出現。隱形工廠不僅出現在製造流程在製造流程,同時也出現在服務流程。移動產量得率同時也出現在服務流程。移動產量得率(Rolled throughput yield,RTY)(Rolled throughput yield,RTY)就是一種能夠找出就是一種能夠找出隱形工廠的地點與數量的計量方法。隱形工廠的地點與數量的計量方法。27重工(2.5%)移移動動產產量量得得率率(RTY(RTY)計計算算實實例例 廢料廢料(2.5%)(2.5%)廢料廢料(9%)(9%)重工(9%)廢料廢

34、料(8%)(8%)重工(8%)廢料廢料(9%)(9%)重工(9%)廢料廢料(4%)(4%)重工(4%)移動產量得率流程得率1000單位Y1=0.92Y5=0.95Y2=0.82Y3=0.84Y4=0.82920單位754單位633單位519單位493單位-86單位-70單位-72單位-18單位移動產量得移動產量得率率單位流程得率流程得率960單位874單位804單位732單位714單位28正確的問題正確的問題 正確的計量正確的計量 正確的活動正確的活動 有時候主管的要求與指示反而誤導計量指標的應用有時候主管的要求與指示反而誤導計量指標的應用,無法為公司創造長期甚至短期利益。舉例而言無法為公司創

35、造長期甚至短期利益。舉例而言,製造部製造部門的副總可能指示生產人員呈報門的副總可能指示生產人員呈報ABDABD生產線的不良品週生產線的不良品週報報,以及消除不良品的行動計劃。這類的指示往往導致以及消除不良品的行動計劃。這類的指示往往導致救火行動救火行動,把共同原因變異當做特殊原因變異來處理。把共同原因變異當做特殊原因變異來處理。對該主管而言對該主管而言,更恰當的做法應該是要求更恰當的做法應該是要求 先把管制圖拿先把管制圖拿過來看看過來看看,以便瞭解缺點率的長期變化。倘若流程係在以便瞭解缺點率的長期變化。倘若流程係在管制之內管制之內,而平均故障率又偏高而平均故障率又偏高,請依據過去幾個月來請依據

36、過去幾個月來,不同缺點形態發生的次數製作巴列圖不同缺點形態發生的次數製作巴列圖,然後訂定一個行然後訂定一個行動計劃動計劃,以消除出現次數最多的缺點。以消除出現次數最多的缺點。29 管理當局不應該忙於救火管理當局不應該忙於救火,應該如圖應該如圖5.45.4所所示示,要求有關人員製作要求有關人員製作30,00030,000英呎水平英呎水平 管制管制圖圖,以顯示不良品的分佈狀況。管制圖的左側以顯示不良品的分佈狀況。管制圖的左側顯示平均缺點率略高於顯示平均缺點率略高於20%20%。該流程已在統計。該流程已在統計管制狀態之下管制狀態之下,因為資料顯示並無特殊原因變因為資料顯示並無特殊原因變異。假定這缺點

37、率是不能接受的異。假定這缺點率是不能接受的,那麼下一步那麼下一步驟就應該收集所得之缺點資料加以合理分類。驟就應該收集所得之缺點資料加以合理分類。30週週數數LCL=0.03694LCL=0.03694P=0.2096P=0.2096UCL=0.3823UCL=0.3823比比率率0.40.40.00.00.20.20.10.10 01010202030300.30.3圖5.430,000英呎水平管制圖31 此即圖此即圖5.4,5.4,把資料轉換成巴列圖的工作。把資料轉換成巴列圖的工作。接下來便可以利用六個希格瑪工具接下來便可以利用六個希格瑪工具,針對缺點次針對缺點次數最多的問題數最多的問題,訂

38、定改善計劃。再者訂定改善計劃。再者,如果能夠如果能夠把各類缺點對公司所代表的財務成本加以量化把各類缺點對公司所代表的財務成本加以量化比較比較,將有助於訂定六個希格瑪專案的優先順序將有助於訂定六個希格瑪專案的優先順序,這也是一項很有意義的工作。這也是一項很有意義的工作。32圖圖5.5 5.5 專案的計量指標與改善效果的追蹤專案的計量指標與改善效果的追蹤評量指標評量指標不合格次數不合格次數顧客需求顧客需求不合格次數不合格次數顧客需求顧客需求量化統計信賴區間量化統計信賴區間說明改善的效果說明改善的效果同時量化改善的財務效益同時量化改善的財務效益33評量的原則評量的原則有效的績效評量必須遵循若干基本原

39、則有效的績效評量必須遵循若干基本原則,其中包括其中包括:v知道評量的目的與方法知道評量的目的與方法v只評量重要項目只評量重要項目v評量績效良好的原因評量績效良好的原因(驅動力驅動力)v採用一組評量指標採用一組評量指標v同時評量內部與外部的績效表現同時評量內部與外部的績效表現v評量的指標不宜過多評量的指標不宜過多v對對績效資料績效資料提供者提供者,給予及時的回饋給予及時的回饋v配合物價變動調整配合物價變動調整貨幣性貨幣性評量指標評量指標34作者將作者將平衡計分卡平衡計分卡定義為定義為:四大類績效評四大類績效評量指標量指標財務財務顧客顧客內部內部(流程流程)及創新與學習及創新與學習的的組合。取名為

40、平衡計分卡組合。取名為平衡計分卡,旨在反映短期與長期目旨在反映短期與長期目標間標間財務指標與非財務指標間財務指標與非財務指標間落後與領先指標間落後與領先指標間,以及內部與外部績效展間的平衡。以及內部與外部績效展間的平衡。平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為:評量評量指標多多益善。舉例而言指標多多益善。舉例而言,Kaplan與與Norton建議採建議採用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡,計分卡包計分卡包含十三種評量指標含十三種評量指標,每一種指標依其重要性給予每一種指標依其重要性給予2.5%至至18%不等的權數。他們也引證一些真實

41、的不等的權數。他們也引證一些真實的個案個案,包括某銀行使用包括某銀行使用20種評量指標種評量指標,某保險公司某保險公司使用使用21種評量指標等。種評量指標等。35表表6.1 評量標準評量標準:奇異與平衡計分卡的比較奇異與平衡計分卡的比較奇異公司奇異公司 平衡計分卡平衡計分卡不良品質的成本不良品質的成本(COPQ)財務財務顧客滿意顧客滿意顧客顧客內部績效內部績效內部內部製造能力設計製造能力設計(DFM)創新與學習創新與學習供應商品質供應商品質36 六個希格瑪的開展六個希格瑪的開展 依效益高低決定專案的優先順序依效益高低決定專案的優先順序組織往往不知道組織往往不知道,他們所遭遇的問題他們所遭遇的問

42、題,其實就是目其實就是目前流程操作條件的結果。如果組織有這樣的認識前流程操作條件的結果。如果組織有這樣的認識,那麼那麼他們所遭遇的問題可以用圖他們所遭遇的問題可以用圖7.1來表示。他們可以決定來表示。他們可以決定流程的關鍵性產出變數流程的關鍵性產出變數(KPOVS),諸如品質要項諸如品質要項總循環總循環時間時間DPMO率率,以及顧客滿意等。從以及顧客滿意等。從30,000英呎水平英呎水平的觀點抽取樣本以觀察這些產出數的長期變化的觀點抽取樣本以觀察這些產出數的長期變化,可以可以深入瞭解深入瞭解KPOVS的變化的變化,發掘流程的操作問題發掘流程的操作問題,並區別並區別共同原因與特殊原因變異。這些資

43、料與顧客需求的基共同原因與特殊原因變異。這些資料與顧客需求的基本資料合併考慮本資料合併考慮,可獲得有關整體流程操作之正確性與可獲得有關整體流程操作之正確性與精準度的全貌。精準度的全貌。37圖圖7.1-從流程中找出關鍵性流從流程中找出關鍵性流 程產出孌數程產出孌數(KPOV)(KPOV)之實例之實例時間序列資料yesyesno可控制變數可控制變數噪音yesyes噪音yesyes開始AOKOK?噪音OKOK?DBCOKOK?噪音噪音重工重工no廢料可控制變數noEF裝船噪音 可控制變數噪音噪音重工評估時間序列資料非時間序列資料某關鍵性流程產出孌數評估顧客需要不合格次數顧客需求38圖圖7.2S7.2

44、S4 4經營策略推行過程的全貌經營策略推行過程的全貌推行推行S4的顧景的顧景階段階段O-SO-S4 4的評估與啟動的評估與啟動為了S4評估工作 舉辦主管級的 甄選 訂定 而選擇專案範例 評估工作檢討 盟主(Champion)推行計劃階段階段O-SO-S4 4的開展階段的開展階段執行 執行 甄選黑帶 專案的 營造主管訓練 盟主訓練 (Black Belt)候選人 定義 基礎環境專案推行專案推行階段階段1-S1-S4 4的評量階段的評量階段製作 製作 管制圖 估算 製作 執行 發掘潛在的流程圖 C&E圖 的專案計量 專案的計量 巴列圖 MSA KPIVS&KPOVS 能力/績效階段階段2-S2-S

45、4 4的分析階段的分析階段 製作 決定關鍵 執行 決定 評估 執行 推行多元變異圖 性孌數 假設 變異的 變數間 回歸分析 ANOVA 的信賴區間 檢定 主成份 之相關 階段階段3-S3-S4 4的改善階段的改善階段選擇DOE 規劃 執行 執行為減少 考慮採用的因子與試級 DOE DOE 異變所需的 效應曲面法 設計與評估 (Response surface methods)階段階段4-S4-S4 4的管制階段的管制階段 決定 執行 考慮 考慮 考慮 進入管制計劃 KPIVS的 短期及三面 CUSUM,EWMA 預先 愚巧法 管制圖 管制圖&EPC 管制圖 程序39$財務報表的收益財務報表的收

46、益 不合格次數不合格次數圖圖7.3 7.3 流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例噪音開始A噪音BC噪音裝船噪音顧客需求顧客需求某關鍵性流程產出之孌數某關鍵性流程產出之孌數流程改善導致平均數移動並減少共同原因異孌流程改善減少不合格次數因不合格減少而實現有形的經濟效益40開展六個希格瑪的傳統手法開展六個希格瑪的傳統手法工程師統計工具統計專家視需要傳統手法傳統手法聘用統計專家與執行者聘用統計專家與執行者教導統計工具教導統計工具視需要使用統計工具視需要使用統計工具管理當局不會為了發揮統計管理當局不會為了發揮統計方法的功能而提出問題方法的功能而提出問題

47、執行者並不特別使用管理者執行者並不特別使用管理者易懂的語言易懂的語言不是流程導向的問題解決方法不是流程導向的問題解決方法41開展六個希格瑪的開展六個希格瑪的S S4 4手法手法專案工程工具訓練稽核策略 S S4 4的手法的手法訓練執行者或黑帶使用問題訓練執行者或黑帶使用問題解決方法解決方法透過專案實施訓練透過專案實施訓練使用工具時使用工具時,焦點集中焦點集中,同時講求同時講求 生產效率生產效率實施專案管理實施專案管理,配合適當時機配合適當時機,選選擇合適的工具擇合適的工具深入瞭解關鍵性專業流程深入瞭解關鍵性專業流程以流程為專案管理的內容以流程為專案管理的內容,予以予以研究研究 稽核及改善稽核及

48、改善利用專案報告之機會利用專案報告之機會,增進管理增進管理階層與執行者之溝通階層與執行者之溝通 42圖圖8.1 評估六個希格瑪成功因素及其交互評估六個希格瑪成功因素及其交互關係的關聯配對圖關係的關聯配對圖 甄選黑甄選黑帶高手帶高手2/52/5遞交成果遞交成果1/11顧客焦點顧客焦點5/15/1主管領導主管領導力力11/111/1資訊資訊4/24/2專案選擇專案選擇4/34/3溝通溝通1/21/2策略目標策略目標6/26/2文化文化1/71/7訓練與執行訓練與執行4/24/2規則規則1/41/4計量計量2/32/343顧客焦點v建立顧客導向的流程建立顧客導向的流程v舉辦顧客調查舉辦顧客調查v進行

49、對關鍵性顧客的私人訪談進行對關鍵性顧客的私人訪談v建立顧客回饋建立顧客回饋/客訴處理系統客訴處理系統v舉辦小型顧客座談會舉辦小型顧客座談會44盟主(主管級經理人)排除成功的障礙排除成功的障礙設立獎勵制度設立獎勵制度採用詢問方法採用詢問方法核準或拒絕改善行動方案之建議核準或拒絕改善行動方案之建議執行變革執行變革建立對六個希格瑪顧景的共識建立對六個希格瑪顧景的共識訂定專案選擇標準訂定專案選擇標準批準已完成之專案批準已完成之專案分派所需資源以確保完成專案分派所需資源以確保完成專案45v接受六個希格瑪的密集訓練接受六個希格瑪的密集訓練v指導若干位黑帶高手指導若干位黑帶高手v建立對六個希格瑪顧景的共識建

50、立對六個希格瑪顧景的共識v充分運用專案與資源充分運用專案與資源v分享六個希格瑪手法的專業經驗分享六個希格瑪手法的專業經驗v扮演變革媒劑的角色扮演變革媒劑的角色,引進新觀念與新方法引進新觀念與新方法v改善整體專案執行的效率改善整體專案執行的效率v執行及監管六個希格瑪訓練執行及監管六個希格瑪訓練v與高階主管共同制訂經營策略與高階主管共同制訂經營策略v激勵同仁致力實現共同顧景激勵同仁致力實現共同顧景v協調各種活動協調各種活動,確保完成專案確保完成專案v同時參與數個專案同時參與數個專案v排除成功的障礙排除成功的障礙v協助黑帶向上級主管提出報告協助黑帶向上級主管提出報告v批準已完成之專案批準已完成之專案