内部审计案例库.ppt

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1、版权所有版权所有版权所有版权所有中国移动通信管理学院教师指导书采购风险采购风险内部控制与内部审计内部控制与内部审计案例汇总案例汇总2007年10月中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院版权所有版权所有版权所有版权所有2 2一、东汽物资采购二、民丰特纸公司的合同控制三、五羊-本田采购质量控制体系四、科龙集团、TCL的采购招标五、重庆市某银行集中采购六、福特集中采购试点工作的主要步骤与内容七、一汽大众的供应商选择评价八、FSI国际公司的供应商管理九、一家银行的采购人员构成及组织结构十、泰康公司的一些探索十一、中国石油风险管理审计流程十二、OTIS内部控制流

2、程再造十三、通用的采购管理十四、普华永道的内部审计模型主要内容中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有3 3一、东汽物资采购一、东汽物资采购随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运行机制。供应商管理他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、大重、二重、沈重、沈

3、铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。采购计划管理他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大限度地满足该厂计划调整的要求。仅2007年3月份就节约

4、钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成本706万元。中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有4 4二、民丰特纸公司的合同控制二、民丰特纸公司的合同控制民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后

5、，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。控制措施采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。物资采购合同原则

6、上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有5 5三、五羊三、五羊-本田采购质量控制体系本田采购质量控制体系成立背景 88年技术合作，92年成立合资公司，注册资本：3000万美元【50：50】合作方【广摩集团和本田技研】主要产品 WY125/WH125/WH125T/WH100T系列摩托车重要奖项 全国机械工业百强【96年】整体最受赞赏的合资企业【01

7、年美国财富杂志】采购管理系统基本概念 -生产定型检查 判断生产线能否成批制造判断生产线能否成批制造 -批量生产检查 能否继续保持成批制造能否继续保持成批制造 -周期检查 判断在检验周期内生产过程中的稳定性判断在检验周期内生产过程中的稳定性 -逐批检查 判断每个提交检查批的批质量是否符合要求判断每个提交检查批的批质量是否符合要求 -检查批 整个检查周期内生产的所有单位产品整个检查周期内生产的所有单位产品抽样方案、判定数的选择 -采用一次抽样方案采用一次抽样方案 -不合格品数不合格品数 合格判定数合格判定数 OK -不合格品数不合格品数 不合格判定数不合格判定数 NG-收货检查、车间生产；市场索赔

8、-三现主义 现物 现实 现场-再现试验-暂时性-长期对策稳定作业人员及管理人员 避免随意支援、调动和解雇避免随意支援、调动和解雇良好的教育培训制度 岗前操作岗前操作 安全意识安全意识 质量意识质量意识建立标准化工作程序 4M1E 人治变法治人治变法治 质量看得见，过程是关键质量看得见，过程是关键消除脏乱现象 5S 推进推进科学的品管方法 SQC 品质部门独立品质部门独立 质量报表质量报表 通用量具通用量具稳定的原材料或零件供应 指定供应商指定供应商 留存合格证明留存合格证明 材料分类摆放材料分类摆放完善的机器保养制度 保养制度保养制度 避免违规避免违规 指定保养人指定保养人品质推进 5原则周期

9、检查体制质量保证体系中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有6 6四、科龙集团、四、科龙集团、TCL的采购招标的采购招标连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。科龙采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞

10、标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元。T TC CL L中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有7 7五、重庆市某银行集中采购五、重庆市某银行集中采购谈判谈判实施实施评估、总评估、总结、调整结、调整制定集中制定集中采购策略采购策略修改修改数据库数据库建立建立数据库数据库前期准前期准备工作备工作内部需求内部需求统一采购项目的规格标准明确质量和服务要求制定分行内部从需求到供贷的程序和制度市场供应市场供应生产商的生产能力销售与供

11、货渠道网络生产商的服务与质量定价对不同的生产商制定针对性的谈判策略筛选、锁定几个生筛选、锁定几个生产商谈判产商谈判(含招标含招标)采购合同采购合同循序渐进，不断完善的实施进程制定集中采购策略$91580835实施前缩减实施后-9%-9%6.3%6.5-3.430.0资产净利息和非利益收益净利息开支零售客户数量62.8%2.160.7提高节约购物开支节约购物开支百万元取得同样缩减所需的取得同样缩减所需的改进改进百分比效率效率百分比实施前实施后集中采购对企业财务绩效的影响中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有8 8六、福特集中采购试点工作的

12、六、福特集中采购试点工作的主要步骤与内容主要步骤与内容所需时间所需时间2天3天-1个月1周-2周2周-1个月1周-2周1.准备工作准备工作2.收集、建立收集、建立数据库数据库3.制定集中采制定集中采购策略购策略4.谈判谈判/实实施施5.评估、总结、评估、总结、调整调整6.推广推广1周主要活动主要活动1.1 决定12个试点采购项目1.2 成立试点小组1.3 试点启动1.4 试点小组成员培训2.1 收集有关 采购数据各类品牌细分往年采购价格和数量主要供应商和各自采购数量福特的采购部门及数量其它可能供应商3.1 制定采购策略3.2 准备各种采购文件4.1 与筛选后的生产商分别谈判4.2 选择最好的1

13、2个生产商签订采购意向书4.3 设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络5.1 评估实施效果，总结经验5.2 调整修改下一个采购实施策略6.1 将试点工作写成推广操作手册6.2 配合集中采购举措作相应的组织机构改革6.3 在其它采购项目和其它分行推广最终成果最终成果明确试点采购项目试点小组成员名单培训和正式启动采购项目数据库确定采购策略准备好有关文件明确的生产商选择标准各项举措的顺利实施修改过的采购策略和举措在其它采购在其它采购项目和分行项目和分行的顺利推广的顺利推广中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有9 9七、一汽大众的供应商选择评价七

14、、一汽大众的供应商选择评价开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源，既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展状况在国内进行采购资源整合。分数单项要求的符合程度10完全符合要求8大部分符合要求 小的偏差6部分符合要求 大的偏差4符合程度不足，严重偏差0不符合要求单项条款的符合率(EE)计算如下：EE%=单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100对上述范围的评价按照下列评价标准进行：总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级

15、结果。级别满足程度决定是否给予合同判定A至少90，至少90可给予没有严重的单项缺陷B80-89，75-89有条件给予改进计划/投资计划在开发之前可实现C0-79，0-74不给予在开发之前实现改进计划/投资计划不好估计/不能实现即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发现的缺陷，落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑。满足零件的重要要求(重要特性)过程开发可能性/项目策划使用的质量方法/质量技术原材料/外购件(分供方资格)顾客关怀/顾客满意度(服务)生产(全部生产过程)具备过程规程、工艺设备，有质量保证的措施/检测设备，物资转运/物流评价范评价范围围中国移动培训中心

16、中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1010八、八、FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理评估供应商的绩效再造采购部门明确定义对供应商的要求建立选择供应商的程序改善沟通方式发展降低成本，增加供货稳定度的策略供应商品质需求供应商品质管理流程开拓新市场产能技术能力产品品质合作关系供应品质及弹性制造环保产品能力供应商选择流程供应商产品品质管理供应商评估流程2、供应商品质管理关键流程、供应商品质管理关键流程1、供应商管理六大步骤、供应商管理六大步骤中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1111

17、九、一家银行的采购人员构成及组织结构九、一家银行的采购人员构成及组织结构供应商理事会首席执行官合同管理拥有出色技能拥有出色技能的高水准采购的高水准采购专业人员专业人员财务报告采购操作采购经理采购理事会采购总监最高财务总监主要的供应商轮流参与反馈供应市场中的关键趋势指出流程中需作的改善负责“费用组合”与用户进行协调合同谈判解决问题采购组织流程营运和系统支持应付帐款库存管理表格管理电话中心/服务台业绩跟踪评分营运和管理报告发票的现场审核条款与条件的遵循合同文库成员来自总行，各业务及主要职能领域提出各项采购工作议题对业绩做出反馈中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有

18、版权所有版权所有版权所有1212十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索1996年，泰康在北京诞生了！1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获得发展的机会20002001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得发展的机会 2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到23家，中心支公司近100家历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风险，对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部牵制、分权式的“扁平化、矩阵管理模式”过渡。泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性；内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关准则进行；在系

19、统推行以“全面经营管理”审计为重点的经营审计。公司在风险管理方面采取了一系列措施，如ISO9001认证、信用评级、业务系统联网等；在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计委员会；在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽核部的职能在公司董事会内设审计委员会 成员由非执行董事组成 专业结构上有财务、法律、业务等背景在公司管理层设立稽核总监 负责公司的内部审计工作的督导与质量评估 负责公司风险的监控与管理1、内审组织创新、内审组织创新中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1313资产管理中心养老

20、金及员工福利计划银行保险及代理业务首席财务官CFO研究发展部首席技术官CTO人力资源总监HRD信息技术部人力资源部办公室计划财务部首席运营官COO董事董事长兼长兼CEOCEO稽核总监AD品牌传播部法律部团险事业部个险事业部健康险事业部电子商务党委/工会首席精算师CA精算部董事会董事会股东大会股东大会监事会监事会报酬委员会执行委员会审计委员会高级顾问组管理委员会培训中心产品管理部董事会办公室内部审计形式十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有14142、内审技术创新、内审技术创新查查错错防防弊弊风

21、风险险评评价价与与监监管管财务稽核财务稽核合规稽核合规稽核管理稽核管理稽核环境稽核环境稽核全面经营管理审计全面经营管理审计资产稽核资产稽核风险稽核风险稽核采取的稽核方法全面参照国际内部注册审计师协会的专业实务标准制定一系列内部审计的程序、方法和质量控制标准结合公司当前发展情况，进行“全面经营管理审计”，对管理、经营过程、经营效率效果、文化建设等进行评估利用IT技术，逐步推动计算机辅助审计十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1515十一、中国石油风险管理审计流程十一、中国石油风险管理审计流程确

22、定风险审计对象确定风险审计对象根据重要性原则以及审计风险的大小来确定被审计对象，了解公司针对审计对象所进行的有关风险管理，进而确定审计计划，展开风险审计。编制风险审计报告编制风险审计报告为使风险得到有效的管理和控制，审计执行主管应负责将在审计过程中发现的风险管理、控制及治理方面的问题，以报告的形式呈报给相关人员或部门，从而使存在的问题能及时得到解决，完善公司的风险管理。这些人员或部门可能是中国石油公司审计委员会负责人、经理、董事会或被审计部门。编制风险审计计划编制风险审计计划对于某个风险审计对象，审计计划可以分为总体审计计划和具体审计计划。总体审计计划应当包括风险审计的目的、范围、审计方案，重

23、点的审计领域，审计工作进度及时间、费用预算，以及审计人员的合理分工等。具体审计计划是根据总体审计计划制定的，主要包括风险审计的目标、程序、相关的执行人及执行日期等具体事项的安排。对审计发现的处理对审计发现的处理审计发现包括五个方面：发现的问题；标准或期望，即被审计单位要遵守的政策、程序、法律法规、财务目标等；原因，即审计人员经过对风险和控制的测试，找出产生问题的原因；造成的影响；提出的合理建议。被审计部门有责任对存在的问题采取补救措施，而内部审计人员则应起到积极的协助作用。实施风险审计实施风险审计首先，确定审计目标。可以根据具体时段的具体情况进行确定。其次，选择审计方法。除了常用的审计方法，风

24、险审计特别要使用预警分析法和进行综合的专业判断。最后，进行风险管理有关程序的测试。后续审计后续审计审计执行主管应规定后续审计过程，以监督、保证管理行为能够得到有效落实，规避高级管理层接受了审计建议却不采取行动所带来的风险。其后续审计的重点应是由于控制目标未能实现而产生的风险和影响。中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1616在明确公司总体审计战略以风险管理为重点的预算审计的基础上，建立起具有可操作性的风险管理预算及风险管理平台 十一、中国石油风险管理审计流程十一、中国石油风险管理审计流程中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心

25、中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1717十二、十二、OTIS内部控制流程再造内部控制流程再造1、建立内部控制政策、建立内部控制政策 在内控管理部门的主导下，根据OTIS总部内控管理(Sarbox)的具体要求，依据公司实际情况，并借鉴同行业兄弟公司的成功管理经验，在全公司范围内建立了合理、明确、完整的内控政策。供应商确认供应商确认财务部门负责进行供应商确认。确认完成后需及时通知品质管理部门和购买部门。供应商生产能力评估供应商生产能力评估在供应商开始向公司提供产品之前必须由战略购买的供应商资源开发部门对其生产能力进行评估。供应商产品认证供应商产品认证产品开发部门/设计部门确定产品认

26、证的要求，供应商按照要求完成样品后，购买部将样品及各种文件提交品质部，进行检查。供应商的质量补偿供应商的质量补偿由品管部门调查其质量问题，计算损失并由购买部门向供应商提出索赔要求。质量补偿要依照采购协议书、质量保证协议及其它约定进行。开发竞争性货源开发竞争性货源竞争性货源的重要参数就是价格。供应商认证供应商认证在供应商完成自评后，根据自评情况及供应商开发部门的考察报告，将由供应商质量管理部门到供应商的现场进行实地评估。在供应商资格认证的过程中，应从以下标准进行考核:供应商质量体系、技术能力、过程控制能力、开发设计能力等。供应商业务量分配供应商业务量分配供应商业务量分配是每年根据供应商评估结果对

27、核准供应商进行的业务量分配决策。职责分离及采购员岗位轮换职责分离及采购员岗位轮换 产品价格谈判和采购订单生成，收货和付款的职责应当分离。购买部门的员工不应当在同一岗位上连续任职超过3年，应推行岗位轮换制。采购订单批准和订单跟踪采购订单批准和订单跟踪订单的批准应当按照公司内部审批权限进行。采购订单发出后，资材管理部门负责对订单的状态包括交货情况和产品质量及时进行跟踪。中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1818十二、十二、OTIS内部控制流程再造内部控制流程再造2、内控政流程标准化、内控政流程标准化每个流程都设计了明确的流程程序图，并辅

28、以操作说明。每个流程框架都基本包含四个方面:作业执行人或执行部门 作业内容 从某一作业到下一作业的执行指令 证明作业己实施的文字记录或痕迹原原材材料料采采购购及及付付款款流流程程图图 C1 资材管理担当应从EMS（MRP）系统制作P/O，并得到相关领导的批准后发给供应商；C2 资材担当在接到供应商送到的资材数，检查P/O，物品表与实物是否一致；C3 检查合格后，资材担当在EMS系统内作入库处理，并下发通知给供应商；C4 入库处理后，资材管理担当将其P/O、物品表、入库单一并送交给成本会计担当，检查合格后存档以备日后处理；C5 成本会计担当当接收供应商开具的发票后，与上述存档文件核对，若不一致则

29、将发票送给供应商；C6 检查合格后成本会计担当在JDE系统制作凭单，并将“三单”附后；C7 成本管理部长批准后的凭单，通过记账生成A/P；C8 资金部担当在JDE/AP系统查询并根据供应商的付款周期确定付款。中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1919十三、通用的采购管理十三、通用的采购管理1992年左右Walch对GE采购的评论：“不会加法的工程师、不会操作设备的操作工和不会数字结算的会计，都被调去当采购人员”采购管理机制采购管理机制18个月内撤换了75%的业务单位的采购负责人让“最优秀最聪明的人”充实供应管理队伍指明了一条由设备管

30、理到总经理的大道开为时两天的季度会议，召集各业务单位采购负责人；以高难度的目标为准绳进行业绩评估当众撤换业绩低下者成效成效三年内商品和服务采购成本下降15%-约130亿美元购买供应管理被当成最佳项目和跨功能业务架构采购管理机制建立前采购管理机制建立前采购供应管采购供应管理核心流程理核心流程采购战略的制定和执行供应商网络的管理和开发业绩管理订单/交易的执行企业管理流程企业管理流程步骤步骤1 1 制定有效的采购流程业务核心流程业务核心流程步骤步骤2 2将采购核心流程与企业管理流程结合起来步骤步骤3 3将采购流程与业务核心流程联系起来分销分销/营销维营销维护流程护流程信信用用人员人员开发开发与配与配

31、置置订单订单处理处理与管与管理理战略战略制定制定流程流程营运及营运及资本预资本预算算/资资源分配源分配法法规规管管理理产产品品开开发发中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有2020十四、普华永道的内部审计模型十四、普华永道的内部审计模型普华永道开发了内部审计的价值模型，以帮助内部审计部门寻找提高业绩表现的方法：n将内部审计关注与公司战略政策相联系n确定技术提高和/或流程改进的领域n提高内部审计的效果和效率 世界水平的内部审计职能优先考虑利益相关方的需求和价值观，并进行相应的投入。普华永道的看法 关键因素:-明确的价值驱动 -整合 -交流 -风险焦点 -有效的内部审计技术 -知识管理普华永道观点普华永道观点内部审计部门和管理层的交流程度与管理层对内部审计的认识程度存在高度的相关性。