决策计划组织控制培训讲义55392.pptx

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1、本堂课程内容：管理的基本职能之管理的基本职能之：3.1 决策3.2 计划3.3 组织 3.4 控制3.5 领导3.6 激励主讲内容主讲内容通过本章的学习,您应该能够：掌握和理解管理的六大职能:决策、计划、组织、控制、领导、激励.掌握和理解决策的一般概念、决策的过程掌握和理解计划的一般概念、编制程序掌握和理解组织的涵义、组织设计的原则及管理组织的类型掌握和理解控制的一般概念、控制的过程及要求掌握和理解领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论掌握和理解激励理论与激励方式第三章第三章 管理的基本职能管理的基本职能 第一节 决策 一个西方人理性决策的例子:朝鲜战争时志愿军有五次大的战役,一开始志愿军

2、采用奇兵突然袭击.美军溃败.志愿军打过了三八线.之后,李奇威被派到西线的第八集团军做司令员.李奇威对战报做了分析,发现志愿军每次战役只打七到八天,而且只有每次都是阴历月初开始打.这是因为靠月亮做战.志愿军会越打越亮.每天只打七到八天是因为志愿军的补给只能供应七到八天.李奇威这时做出决定,从第一天开始,每天撤退30公里,直到第七天以后,则全力反攻.这就是西方人的理性思维和理性决策.一、决策的一般概念（一）决策的概念 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2.

3、决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。（二）决策的类型 P72 决策的调整对象涉及时限战略决策战术决策决策的类型决策主体决策需解决的问题组织决策个人决策跟踪决策初始决策二、决策过程与影响因素 P74（一）决策过程 预测技预测技术术环境分环境分析析价值分价值分析析可靠性分可靠性分析析决策技决策技术术调查研调查研究究确定目确定目标标拟定方拟定方案案评价标评价标准准分析评估分析评估方案选方案选优优发现问发

4、现问题题方案实方案实施施反馈反馈（二）影响因素 P74 1环境 垄断市场和竞争市场的区别2过去决策 惯性思维3决策者对风险的态度 勇于承担风险，开拓创新4组织文化 成员接受，新决策实施5时间 迅速而准确（前线指挥）&机遇等待（战略决策）第二节 计划 一、计划的一般概念 P77（一）计划的定义 计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的 1.给管理者和非管理者指明方向。2.展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和

5、标准以便于进行控制。（三）计划的类型 P78 1.战略计划与作业计划（根据计划的广度）2.短期计划与长期计划（根据计划的时间框架）3.具体计划与指导性计划（根据计划的明确性）二、计划的编制程序 P79（一）收集资料，为计划的编制提供依据（二）目标或任务分解（三）目标结构分析（四）综合平衡（五）编制并下达执行计划三、计划的执行与调整 P80（一）目标管理目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。第三节 组织一、管理组织概述

6、 P81（一）组织的含义 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。有三层含义：组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。（二）组织的要素 1共同的目标2人员与职责3协调关系4交流信息（三）组织的实质 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。

7、组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。二、组织结构设计 P83（一）组织设计的任务（二）组织设计的依据（三）组织设计的原则（一）组织设计的任务 提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。编制职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验

8、、处理问题的能力等条件。（二）组织设计的依据1、战略2、环境3、技术4、组织规模与组织所处的发展阶段 （三）组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则 5.集权与分权管理相结合的原则 三、管理组织的类型（一）直线制组织（二）职能制组织（三）直线职能制组织（四）事业部制组织（五）矩阵制组织（六）多维组织（一）直线制（一）直线制组织组织(Line-system)组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。厂长厂长车间

9、主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户（二）职能制（二）职能制组织（组织（Staffing System）职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指

10、挥。厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无（三）直线职能制（三）直线职能制组织（组织（Staffing System）以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处

11、。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。适应对象：中型企业 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室（四）事业部制组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。董事会董事会经理经理总务总务人事人事

12、财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总总务务人人事事财财务务技技术术采购采购生产生产销售销售优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（五）矩阵

13、制组织（五）矩阵制组织 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品产品B产品产品C产品产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。（五）多维（五）多维组织组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业（六）扁平化结构（六）扁平化结构组织结构

14、由金字塔型转向扁平化。其特征是围绕工作流程而不是职能部门来建立结构，传统部门的边界被打破，纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源管理部门存留少量的高级管理者。管理的任务委托到更低的层级。（七）虚拟企业（七）虚拟企业经理小组广告代理代理经销商独立的研发公司制造工厂本堂课程内容：管理的基本职能之管理的基本职能之：3.4控制3.5领导3.6激励 第第5 5周章周章 主讲内容主讲内容第四节 控制 一、控制的一般概念（一）控制的定义 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（二）控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因决定的：环境的变化管理权力的分散工作能

15、力的差异(三)控制的类型 1.前馈控制 2.同期控制3.反馈控制控制类型关系图：控制类型关系图：管理的投入管理的投入前馈控制前馈控制同期控制同期控制管理的过程管理的过程反馈控制反馈控制管理的产出管理的产出第四节 控制 二、控制的过程及要求（一）控制的过程 确立标准；衡量成效；纠正偏差。（二）控制的要求1准确性 2适时性 3经济性4灵活性 5通俗性 6标准合理性 7战略高度 8强调例外 9多重标准 10纠正行动 第五节 领导 一、领导的内涵（一）领导的含义 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：1领导者必须有部下或追随者。2领导者拥有影响追随者的能

16、力或力量。3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。领导和管理的关系：共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者

17、从事企业的管理工作。（二）领导的作用1指挥作用2协调作用3激励作用 二、领导者的素养（一）品德素养（二）知识素养（三）能力素养（四）心理素养 三、领导方式及其理论（一）领导方式的基本类型（二）连续统一体理论（三）管理方格理论（四）权变理论（一）领导方式的基本类型 领导方式的基本类型有以下三种：专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业

18、外部进行联系，以此有利于下属的工作。（二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 P103 美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：（三）管理方格理论 P104 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（Jane SMouton）提出。于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征：1.11.

19、1型型(贫乏型管理贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。多一事不如少一事。9.19.1型型(任务第一型管理任务第一型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公世界上一些大型的跨国公司的总裁。司的总裁。1.91.9型型(俱乐部型管理俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数中国大多数国有企业的管理者。国有企业的管理者。5.55.5型型(中间型管理中

20、间型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。中国的传统管理者。9.99.9型型(团队型管理团队型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。（四）权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：S（L，F，E）在上式中，S领导方式 L领导者特征 F追随者的特征 E环境。（四）权变理论（四）权变理论 美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德菲德勒（Fred E.Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。