《管理会计实务》课件项目七 绩效管理.pptx

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1、管理会计实务THE ACCOUNTING FOR MANAGEMENT PLAN小爱和小丽是大学同学，一同到一家大型公司上班，小爱分在部门，小丽分在部门，公司实行绩效 考核。小爱的工作业绩是部门最优秀的，小丽的工作业绩是部门最一般的。一个年度下来，由于 部 门整体绩效水平较低（如分），因此小爱的绩效最高也就分，而由于小丽所在的部门整体绩效较好（如分），因此小丽的绩效也就能达到分。从个人绩效而言，小爱优于小丽，但受部门影响，小爱不如 小丽。不但如此，小芳在同一公司的部门，部门考核较严格，小芳的部门考核得分只有分，是他们 部门的最高分。部门和部门整体绩效考核都很优秀，同是分，但是小芳的考核结果不如

2、小丽。公司简介问题：（）什么是绩效管理？绩效管理如何开展？（）绩效管理有哪些工具方法？（）如何协调部门绩效和个人绩效的关系？（）如何合理利用绩效考核结果？绩效管理1绩效绩效评价评价2激励激励管理管理3绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成 共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评 判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。激励管理 激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激 发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促

3、进企业绩效提升的重要手段。任务一 绩效管理基础知识一、绩效管理的概念科学有效原则要求绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操 作简便易行。战略导向原则 客观公正原则规范统一原则科学有效原则遵循的原则遵循的原则遵循的原则遵循的原则客观公正原则要求绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理规范统一原则指绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。战略导向原则指绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。任务一 绩效管理基础知识二、绩效管理应遵循的原则经济增加值法经济增加值法 02关键绩效指标法01股权激励 04 绩效棱柱模型绩效棱柱模

4、型 05平衡计分卡平衡计分卡 03任务一 绩效管理基础知识三、绩效管理工具方法四、应用环境处于起步阶段企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的 政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报 告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工 作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励 计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常 问题。体系要求 系统要求企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作

5、程序、工具方法、信息报告等内容企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。1234绩效计划与激励计划的制绩效计划与激励计划的执行 绩效评价与激励的实施 绩效评价与激励管理报告的编制 绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩五、绩效计划与激励计划任务二、熟悉关键绩效指标法的原理与方法一、关键绩效指标法的概念关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标 体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方 法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果 领域的绩效特征进行分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的

6、指标。关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。关键绩效指标法的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。任务二、熟悉关键绩效指标法的原理与方法二、关键绩效指标体系投资回报率 是指用税前年利润与投资总额比值表示数 值，表达企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。投资回报率净资产收益率 息税前利润 经济增加值 净资产收益率也叫净值报酬率或权益报酬率，该指标有两种计算方法：一是全面摊薄净 资产收益率，二是加权平均净资产收益率。是指从税后净营业利润中扣除包括股权和 债务的全部投入资本成本后的所得。经济增加值的核心是资本投入是有成本的，并且企业的盈利只有高于其

7、资本成本，包括股权成本和债务成本，才会为股东创造价值就是不扣除利息也 不扣除所得税的利润，也就是在不考虑利息的情况下，在交所得税前的利润，也可以称为息 前税前利润。结果类指标 自由现金流量就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩 余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应 者的最大现金额自由现金流量 任务二、熟悉关键绩效指标法的原理与方法二、关键绩效指标体系 动因类指标资本性支出 01单位生产成本 02员工满意度06客户满意度 05产量03销量041.构建关键绩效指标体系的程序 2.关键绩效指标选取的方法3.指标权重的设定 三、关键绩效指标法运用三、关键绩

8、效指标法运用1目标值的设定（）依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。（）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。（）不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。2.目标值的调整 其他事项 关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗 力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由 被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪 酬与考核委员会或类似机构审批。绩效评价计分方法和周期的选择、绩效责任书的签订、激励计划的制定，

9、以及绩效计划与 激励计划的执行、实施及编制报告参照 管理会计应用指引第600号绩效管理来进行。四、绩效目标值的确定任务三、熟悉经济增加值法的原理与方法一、经济增加值法的概念经济增加值法是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效 管理的方法。经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成 本后的剩余收益。经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资 本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为正，表明经营者在为企 业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。任务三、熟悉经济增加值法的原理与方法二、应用环境 树立价值管理理念 1 建立管理责任体系

10、2确立评判标准 3企业应用经济增加值法时，应树立价值管理理念，明确以价值创造为中心的战略目标，建立以经济增加值为核心的价值管理体系，使价值管理成为企业的核心管理制度。企业应综合考虑宏观环境、行业特点和企业的实际情况，通过价值创造模式的识别，确 定关键价值驱动因素，构建以经济增加值为核心的指标体系（）企业应建立健全会计核算体系，确保会计数据真实可靠、内容完整，并及时获取与 经济增加值计算相关的会计数据。（）企业应加强融资管理，关注筹资来源与渠道，及时获取债务资本成本、股权资本成 本等相关信息，合理确定资本成本企业应加强投资管理，把能否增加价值作为新增投资项目决策的主要评判标准，以保持持续的价值创

11、造能力。任务三、熟悉经济增加值法的原理与方法三、应用程序 制定企业级经济增加值指标体系 制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系3制定高级管理人员的经济增加值指标体系 构建经济增加值指标体系的一般程序 经济增加值的经济含义 经济增加值法的指标体系经济增加值法的激励计划经济增加值税后净营业利润平均资本占用加权平均资本成本经济增加值目标值根据经济增加值基准值（简称基准值）和期望的经济增加值改 善值（简称期望的）确定经济增加值法的激励计划按激励形式可分为薪酬激励计划、能力开发激励计划、职业发 展激励计划和其他激励计划。应用经济增加值法建立的激励体系，应以经济增加值的改善值 为基础。任务四、熟悉平衡计

12、分卡的原理与方法一、平衡计分卡的概念平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的 方法。平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。平衡 计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工二、平衡计分卡的理论框架与设计任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法（一）平衡计分卡的理论框架 企企业业的的长长期期目目标标和和短短期期目目标的平衡标的平衡 02 财务指标和非财务指标的平衡01企业组织内部群体与外部群体的平衡 04领领先

13、先指指标标与与滞滞后后指指标标之之间间的平衡的平衡 05结结果果性性指指标标与与动动因因性性指标之间的平衡指标之间的平衡03二、平衡计分卡的理论框架与设计任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法（二）平衡计分卡的设计1234财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务 目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是 销售额的迅速提高或创造现金流量财务维度客户维度内部业务流程学习与成长在平衡计分卡的客户维度，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户维度指标通常包括客户满意度、客户保持率

14、、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能 够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。在这一维度上，管理者要确认组织擅长的关键的内部业务流程维度。这些流程帮助业务 单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键 因素。平衡计分卡的前三个维度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力 之间的差距。为任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法Text1Text2Text3Text4Text5企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管

15、理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能间的壁垒，实现良好的组织协同平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团队，为平衡计分卡的实施提供机制保障应注重员工学习与成长能力的提升三、应用环境三、应用环境任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法制定战略地图制定战略地图确立评价指标确立评价指标确立权重分配比例和目标值确立权重分配比例和目标值绩效执行绩效执行制定战略方案制定战略方案平衡计分卡的实施是平衡计分卡的实

16、施是一项长期的管理改善一项长期的管理改善工作，在实践中通常工作，在实践中通常采用先试点后推广的采用先试点后推广的方式，循序渐进，分方式，循序渐进，分步实施。步实施。基于企业愿景与战基于企业愿景与战略，将战略目标及略，将战略目标及其因果关系、价值其因果关系、价值创造路径以图示的创造路径以图示的形式直观、明确、形式直观、明确、清晰地呈现清晰地呈现制定企业级指标体系制定企业级指标体系制定所属单位（部门）制定所属单位（部门）级指标体系级指标体系制定岗位（员工）级制定岗位（员工）级指标体系指标体系权重分配应以战略目权重分配应以战略目标为导向标为导向目标值应根据战略地目标值应根据战略地图的因果关系分别设图

17、的因果关系分别设置置选择战略性行动方案选择战略性行动方案提供战略性资金提供战略性资金建立责任制建立责任制应按照纵向一致、应按照纵向一致、横向协调的原则横向协调的原则；应持续深入地开展应持续深入地开展流程管理流程管理 四、应用程序四、应用程序任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法五、工具方法运用五、工具方法运用（一）指标权重确定方法（一）指标权重确定方法德尔菲法（也称专家调查法）是指邀请专家对各项指标进行权重设置，将汇总平均后的 结果反馈给专家，再次征询意见，经过多次反复，逐步取得比较一致结果的方法。德尔菲法 层次分析法主成分分析法均方差法层次分析法是指将绩效指标分解成多个层次，通过下层元素对于上层

18、元素相对重要性的 两两比较，构成两两比较的判断矩阵，求出判断矩阵最大特征值所对应的特征向量作为指标 权重值的方法。主成分分析法是指将多个变量重新组合成一组新的相互无关的综合变量，根据实际需要 从中挑选出尽可能多地反映原来变量信息的少数综合变量，进一步求出各变量的方差贡献 率，以确定指标权重的方法均方差法是指将各项指标定为随机变量，指标在不同方案下的数值为该随机变量的取 值，首先求出这些随机变量（各指标）的均方差，然后根据不同随机变量的离散程度确定指 标权重的方法任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法（二）绩效评价计分方法功效系数法是指根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并

19、根据各项指标的权重，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价 分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。功效系数法 综合指数法素质法行为法综合指数法是指根据指数分析的基本原理，计算各项绩效指标的单项评价指数和加权评 价指数，据以进行综合评价的方法素质法是指评估员工个人或团队在多大程度上具有组织所要求的某种基本素质、关键技 能和主要特质的方法行为法是指专注于描述与绩效有关的行为状态，考核员工在多大程度上采取了管理者所 期望或工作角色所要求的组织行为的方法任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法（三）值确定方法最小二乘法是指通过最小化误差的平方和，找到一组数据的最佳函数匹配的方法。最

20、小二乘法回归分析法类比法回归分析法是指在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量 之间的回归关系函数表达式的方法。类比法（也称比较类推法）是指由一类事物所具有的某种属性，推测与其类似的事物应 具有这种属性的方法。任务四、熟悉平衡计分卡的原理与方法（四）收集信息方法观察法是指通过直接观察员工在工作中的表现并予以记录的方法观察法工作记录法他人反馈法工作记录法是指通过日常工作记录或财务管理、生产经营等业务系统产生的数据，收集 信息的方法。他人反馈法是指收集其他人员对被评价对象的评价信息的方法。任务五、熟悉绩效棱柱模型的原理与方法一、绩效棱柱模型.绩效棱柱模型的概念 绩效棱柱模型是

21、指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，以 利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构 建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。利益相关者是指有能力影响企业或者被 企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。任务五、熟悉绩效棱柱模型的原理与方法.绩效棱柱模型的前提条件（）如果一个组织希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相 关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。（）如果一个组织希望将真正的价值传送给股东的话，那么其战略、流程及能力就必须 进行整合。（）组织及其利益相关

22、者应该认识到他们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得 到一些利益，他们就应该为组织贡献自己的力量。绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它建立在那些已经存在并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为洞察公司绩效管理 的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。任务五、熟悉绩效棱柱模型的原理与方法（一）遵循绩效管理对应用环境的一般要求。（二）企业应坚持主要利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，与利益相关者建立良好的互动关系。（三）企业应根据主要利益相关者的需求制定战略，优化关键流程，提升组织能力，在满足主要利益相关者需求的基础上分享其做出的贡献。（四）企业应用绩效棱柱

23、模型工具方法，一般需要建立由负责战略、人力资源、财务、客户和供应商等有关部门及外部专家等组成的项目团队。（五）企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。二、应用环境二、应用环境任务五、熟悉绩效棱柱模型的原理与方法三、应用程序415632及时查找现有的战略、业务流程及时查找现有的战略、业务流程和组织能力在满足主要利益相关和组织能力在满足主要利益相关者满意方面存在的不足和差距者满意方面存在的不足和差距，应结合自身的经营环应结合自身的经营环境、行业特点、发展境、行业特点、发展阶段、商业模式、业阶段、商业模式、业务特点等因素界定利务特

24、点等因素界定利益相关者范围益相关者范围企业应根据确定的主要企业应根据确定的主要利益相关者，绘制基于利益相关者，绘制基于绩效棱柱模型的利益绩效棱柱模型的利益相关者地图相关者地图以绩效棱柱模型为以绩效棱柱模型为核心编制绩效计划核心编制绩效计划企业在制定绩效计划时，可采企业在制定绩效计划时，可采用绩效棱柱模型工具方法用绩效棱柱模型工具方法任务五、熟悉绩效棱柱模型的原理与方法企业战略评价指标企业战略评价指标利益相关者满意评价指标利益相关者满意评价指标组织能力评价指标组织能力评价指标业务流程评价指标业务流程评价指标四、绩效棱柱模型指标体系的主要内容绩效棱柱模型指标体系的主要内容任务五、熟悉绩效棱柱模型的

25、原理与方法五、注意事项企业设定绩效棱企业设定绩效棱柱模型的绩效目柱模型的绩效目标值，应根据利标值，应根据利益相关者地图的益相关者地图的因果关系，以利因果关系，以利益相关者满意指益相关者满意指标目标值为出发标目标值为出发点，逐步分解得点，逐步分解得到企业战略、业到企业战略、业务流程、组织能务流程、组织能力的各项指标目力的各项指标目标值，最终实现标值，最终实现利益相关者利益相关者贡献贡献的目标值。的目标值。绩效棱柱模型绩绩效棱柱模型绩效目标值确定后，效目标值确定后，因内外部环境发因内外部环境发生重大变化、自生重大变化、自然灾害等不可抗然灾害等不可抗力因素对绩效完力因素对绩效完成结果产生重大成结果产生重大影响时，企业应影响时，企业应规定对目标值进规定对目标值进行调整的办法和行调整的办法和程序。程序。绩效棱柱模型的实绩效棱柱模型的实施是一项长期管理施是一项长期管理改善工作，企业在改善工作，企业在实践中通常可采用实践中通常可采用先试点后推广的方先试点后推广的方式，循序渐进分步式，循序渐进分步实施。实施。内容介绍完毕 感谢聆听THE BUSENESS PLAN