(本科）绩效管理NO6教学课件.pptx

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1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO6教学课件绩 效 管 理第四章 绩效考核指标体系绩效考核指标设计第一节绩效考核权重设置第二节绩效考核表的设计第三节 学学习目目标了解绩效考核指标的内涵与作用。掌握绩效考核指标的设计。了解绩效考核权重设置的特点、作用和主要内容。掌握绩效考核表的设计。第四章 绩效考核指标体系第一节绩效考核指标设计01第一节 绩效考核指标设计绩效考核作为现代企业管理的一个强有力工具，逐渐受到企业的高度重视，在越来越多的方面发挥着它的独特作用。但是，如果想把它当作管理企业的一剂良药，就不能盲目地去制定和生搬一些绩效考核方法。所有的标准和制度都有它的差异性和特殊性，只有科学地设

2、计企业的绩效考核指标，才不会让这种考核体系在管理过程中名存实亡。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(一)指标的概念和特征指标主要是对绩效考核指标进行解释和理解，它是让考核者和被考核者都明确、明白绩效考核指标的含义，便于人们理解。其中包含的内容主要是一些说明和计算公式等。指标的概念指标的概念1.一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则（1）考核指标遵循同质性、关键性和独立性。（2）考核指标是具体的，具有可测量性。（3）考核指标是企业和员工共同商量与沟通的结果。（4）考核指标是一项基本工作而不是工作者。（5）考核指标具有可变动性。它并非一成不变，而是随着企业情况变动而变动。（6）考核指标

3、具有可理解性，必须让大多数人理解。指标的特征指标的特征2.(二)绩效指标的概念绩效指标是一种行为的信号和引导，在大多数情况下是以量化的方式来表述某种活动个体特征的一种测量工具。这种测量方式既是绝对的，又是相对的。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则绩效考核指标的概念绩效考核指标的概念1.对管理者来说，绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。对企业员工来说，绩效考核指标就是指对企业员工考核指标执行，包括对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检测与评价，从而确定其工作业绩和潜力的管理方法。一、

4、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(三)绩效考核指标的概念和作用（1）导向作用。绩效管理的导向作用主要体现在绩效考核指标的导向作用方面。绩效考核指标的导向作用就是指为员工在工作中明确目标，指导工作。（2）约束作用。绩效考核指标应该可以告诉员工哪些是能做的，哪些是不能做的，还可以让员工自己检测自己所做的工作是否与绩效指标相符合，从而约束员工日常行为和管理规范及工作重点和目标。（3）凝聚作用。当一个绩效考核指标确定的时候，员工就会利用各种资源和渠道，凝聚一切可以利用的力量来实现和完成绩效目标，从而把大家凝聚在一个共同的目标和方向上。（4）竞争作用。绩效考核指标的设定要求员工要通过努力工作才能完

5、成目标。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用2.基于全方位考虑的绩效考核指标体系设计应遵循以下原则：（1）针对性原则。（2）关键性原则。（3）科学性原则。（4）准确性原则。（5）完善性原则。（6）适应性原则。（7）单独性原则。（8）预测性原则。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(四)绩效考核指标设计的原则确定绩效考核指标设计的体系一般经过下面四个步骤：1.工作分析根据绩效考核的目的，可以对被考核者岗位的工作内容、性质及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作达到目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。2.

6、理论验证根据绩效考核指标设计的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行一定程度的论证，使其具有一定的科学依据。3.进行指标调查，确定指标体系根据工作分析初步确定的指标，使用绩效考核指标体系设计方法进行绩效考核指标的调查，最终确定绩效考核指标体系。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(五)绩效考核指标设计的步骤1.基于企业经营目标分解设计基于企业经营目标分解的设计方法是指为了完成战略任务，从而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。2.基于工作分析设计通过职务说明书或岗位职责说明，企业可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计方法就是为了找出

7、必须做、可衡量的工作，并且最后把它们设为绩效考核的指标。3.基于综合业务流程设计基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在工作流程中所扮演的角色、肩负的责任及同上、下游之间的关系，来衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(六)绩效考核指标设计的类型为了使绩效考核适应企业独特的土壤和实际环境，促进企业良性发展，必须要注意以下问题：（1）绩效考核指标的设计必须符合企业的自身情况，应与企业的战略目标相一致。（2）绩效考核指标的设计权重必须匹配企业的自身岗位。（3）绩效考核指标的设计必须突出工作重点，抓住关键环节。（4）绩效考核指标的设计必须具有强有力的可执行

8、性。一、绩效考核指标的含义、作用和其设计的原则(七)绩效考核指标设计要注意的问题二、绩效考核指标设计方法(一)关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）法是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，从而衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，把企业的战略目标一步步分解为可以运作的远景目标的工具，这是企业绩效管理系统的基础。KPI法可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此作为基础，阐明部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效考核的关键。某企业人力资源部的人事管理关键绩效考核指标（仅供参考），如表6-1所示。关键绩效指标法的定义关键绩效指标法的

9、定义1.二、绩效考核指标设计方法二、绩效考核指标设计方法二、绩效考核指标设计方法（1）关键绩效指标法考核的优点。目标明了，有助于企业战略目标的实现。KPI是企业战略目标的逐层分解，通过绩效考核KPI的归纳和控制，使员工绩效工作与企业目标要求的行为相对应，不会出现偏差，有力地保证了企业战略目标的实现。提出了客户价值的观念。绩效考核KPI法提倡的是为企业内部和外部客户实现价值的想法，对于企业形成以市场为导向的经营理念是有一定的促进作用的。有助于组织利益与个人利益共赢。KPI法科学地用指标将目标分解，把公司战略目标变成了个人的绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也在实现企业总体的战略目标，让两者

10、达到和谐，从而实现企业与员工共赢。关键绩效指标法考核的优缺点关键绩效指标法考核的优缺点2.二、绩效考核指标设计方法（2）关键绩效指标法考核的缺点。KPI法指标分类界限难以界定。KPI法更多的是倾向于定量化的指标，而这些定量化的指标是对企业绩效产生关键性影响的指标，如果不运用专业化的工具和手段，就会很难界定。KPI法会使企业错误地将其变成机械的考核方式。过分地依赖考核指标，却没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的分歧和异议。KPI法并非对所有岗位都适用，也有其局限性。三、标准成本差异的分析设计关键绩效指标考核体系的流程设计关键绩效指标考核体系的流程3.KPI法的设计可以运用鱼骨图分析法，

11、然后建立关键绩效指标体系。其主要流程如下：（1）依据职责分工，确定出哪些个体因素或者是组织因素与公司整体利益是相关的。（2）根据岗位,按照1%的标准，找出成功的关键因素。（3）明确关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（4）对关键绩效指标进行分解。三、标准成本差异的分析企业有些部门工作量化是困难的，那么就从其工作要求、时间节点上进行量化。人力资源管理者、行政事务人员的关键绩效指标的量化难度相对比较大，如果硬性地从其自身职责上进行量化，在逻辑上说不通，但是如果不对其量化，在情理上同样也说不通。那么，在实际处理时可以从考核其工作任务或工作要求方面来界定，也可以通过其工作时间来界定。从实质上来讲，

12、被时间所界定的工作任务或工作目标也是一种定量指标。绩效工作量化的灵活处理绩效工作量化的灵活处理4.三、标准成本差异的分析设计关键绩效指标考核体系的注意事项设计关键绩效指标考核体系的注意事项5.（1）明确它是企业发展战略与成功的关键因素。（2）强调标准和责任，并且能够对其进行测量和控制。（3）注重各部门的连带责任，营造部门之间的协调的氛围。（4）明确主次，突出重点。二、绩效考核指标设计方法(二)PDCA循环方法运用PDCA循环方法逐步完善和落实绩效考核指标，其主要流程如下:（1）关键绩效指标由专业的人员设计。（2）将设计稿上报企业领导班子审议。（3）依据企业领导意见进行合理修订。（4）将修订稿上

13、交各职能部门进行讨论、投票。（5）将讨论意见集中统计进行再修订。（6）将再次修订稿上报，批准后下发。需要指出的是，（1）（6）项在实际工作流程中会有几个循环。二、绩效考核指标设计方法(三)关键绩效指标管理卡法绩效考核表是对企业员工的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价和统计，并用于判断员工与岗位的要求是否相称的一种表格。纵观各大知名公司的绩效管理体系，它们都有由经理和员工双方签字确认的绩效考核表。不过，有的叫作绩效计划，有的叫作绩效合约，有的叫作关键绩效指标管理卡。这些考核表在命名上有所不同，但并不妨碍它们的共同任务，那就是为企业员工在未来很长一段时间的绩效工作上确立相应的目标和标

14、准，从而帮助员工不断提升绩效，不断提高能力。关键绩效指标标准关键绩效指标标准1.确定关键绩效考核指标标准确定关键绩效考核指标标准2.（1）去掉考核指标标准里的分数，避免主观臆测评价。在设定关键绩效指标考核标准时尽量去掉分数，取而代之的是采用等级衡量法。比如，每项指标设定四个等级，分为A、B、C、D，只要为每个等级确定出相应的标准，最后的考核结果会是一个等级结果而不是具体分数。这样会使员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点，自尊心不会受到伤害，企业与员工进行绩效沟通将更加顺利。（2）尽可能详细地去描述每项指标在各个等级的标准。在对考核标准进行描述时，除尽量量化外，还应该对各个等级的标准进行详细的描

15、述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便做到心中有数，更好地实现各项考核指标。二、绩效考核指标设计方法确保员工认同关键绩效指标管理卡的内容确保员工认同关键绩效指标管理卡的内容3.员工认同企业所设计的绩效考核指标是非常关键的，标准取之于民也必然用之于民。毕竟这不是一项单项自由行为，也不是不能见光的暗箱操作，这关系着经理和员工的共同利益，是企业和员工的共同努力。所以，关键绩效指标管理卡的内容设计离不开企业和员工的不断沟通、相互理解。在开始制定关键绩效指标管理卡时，经理应该让员工参与进来，耐心地与员工沟通，仔细倾听员工的感受与想法，认真征求员工的意见，尽量将各项关键绩效指标及标准的确定及

16、时告知员工，善于听取员工的意见，在反复的征询与提议及多次的询问与解答中，双方逐渐达成共识，然后签字确认，各执一份纸质材料。如此，一份成功的关键绩效指标管理卡才算圆满完成。二、绩效考核指标设计方法平衡计分卡指标设计的操作流程如下：（1）建立企业的远景和战略任务。（2）就发展远景和战略任务达成一定共识。（3）确定量化考核指标。（4）企业内部的沟通与教育。（5）绩效目标值的确定。（6）绩效考核的实施。（7）绩效考核指标调整。二、绩效考核指标设计方法(四)平衡计分卡绩效考核法(五)“三五二”绩效考核指标确定法所谓“三五二”，“三”是指把所有的绩效考核指标划分为战略类、发展类和常规类三大类，“五”是指将

17、岗位层级绩效考核指标划分为高层人员年度、高层人员季度、中层人员年度、中层人员季度及基层人员月度，“二”是指将组织层面绩效考核指标划分为企业级和部门级。二、绩效考核指标设计方法绩效管理部门在平时需要做好指标分解和指标分类的管理工作，将公司级指标分解到各个部门，再将各个部门的指标分解到各个岗位，最终形成企业、部门、岗位三级的绩效考核指标库。同时，每年根据企业的实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度的合理调整。这样，到年终制定第二年的绩效考核指标时，企业就可以大大地节省时间，直接在绩效考核指标库中调整绩效指标即可。二、绩效考核指标设计方法(六)绩效考核指标库法关键绩效指标树是指以杜邦财务分析法为基础

18、，结合战略地图和平衡计分卡，对企业的净资产收益率（ROE）进行分解后形成的一种绩效指标设计方法。企业级和部门级关键指标都可以和净资产收益率关联起来，大多以结果性指标呈现，即在上文中所讲的组织层面的指标。销售类指标根据企业营销策略的不同，每年强调的重点可能会发生变化，如今年是大客户销售增长率，下一年可能改为大客户净利润增长率。关键绩效指标树每年基本不需要做太多的改动，财务指标基本上是比较固定的，需要做调整的是销售类指标和其他非主营收益类指标。二、绩效考核指标设计方法(七)关键绩效指标树法第二节绩效考核权重设置02第二节 绩效考核权重设置综合评价指标体系内部各元素间存在质和量的联系。由指标体系的结

19、构模型已经确定了指标体系质的方面的联系，那么权重则是反映各系统、各元素之间量的方面的联系纽带，它对于系统综合评价具有重要意义。无论是在模糊综合评价中，还是在层次分析、灰色系统评价中，无一例外地都用到了评价指标的权重。一、权重的含义韦氏大词典对权重的解释如下：“在所考虑的群体或系列中，赋予某一项目的相对值”；“在某一频率分布中，某一项目的频率”；“表示某一项目相对重要性所赋予的一个数”。从中可以得出两点结论：（1）权重是表示因素重要性的相对数值。（2）权重是通过概率统计得出的频率分布中的频率。由此可以看出，权重具有随机性与模糊性，它是一个模糊随机量。在综合评价中，权重可以定义为元素对于整体贡献的

20、相对重要程度，即元素能够反映总体的程度。二、个人、团队绩效考核与权重的关系以企业价值最大化为基础的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，引导员工认识企业的价值实现的重要性，明白工作绩效不完全是个人工作的绩效，自觉地把对企业的价值实现同自己的工作结合起来，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调实现企业与社会的双赢，使得员工将个人形象、团队形象和企业整体形象三者相结合，引导员工将工作表现和社会生活表现结合起来，实现企业与社会的和谐共存。二、个人、团队绩效考核与权重的关系(一)部门绩效考核体系的改进确定部门关键绩效指标是部门绩效考核定量指标体系建立中的一项

21、重要的基础性工作。制定关键绩效指标的步骤为罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认。关键绩效指标的确定涉及企业管理的各个方面，需要各级领导与各个部门积极的参与和配合；在其确定的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标1.360度绩效考核法在部门绩效考核定性指标体系的建立中具有重要意义。通过与各级领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈完成定性指标的提取工作，了解各考核者与被考核部门之间在工作流程中的典型工作行为及起重要作用的关键点，对一些虽然重要但无法量化的指标，如工作效率、工作支撑、工作态度等，进行定性考核。二、个人、团队绩效考核与权重

22、的关系360360度绩效考核法度绩效考核法2.绩效考核现在越来越受到企业的重视，量化考核也被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平且合理的方式。在实践中不难发现，业务部门的业绩评估是比较容易量化的，如销售额、利润额、产量、客户开发数量等数字性的可量化指标；但对于职能部门来说，确定客观的、量化的绩效考核指标则比较难。一个考核指标标准的来源一般包括企业级目标及岗位职责或部门职责。二、个人、团队绩效考核与权重的关系部门关键绩效指标考核标准的来源部门关键绩效指标考核标准的来源3.（1）公司级目标。考核标准的第一个来源是公司级目标，它是根据企业发展战略和业务重点而形成的；在企业级目标确定后，就需要把这一目

23、标分解到各个部门，在业务部门体现为业务指标，在职能部门体现为工作计划；然后将部门指标、计划分解到各个岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、工作计划的达成率，个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密地连接了起来。二、个人、团队绩效考核与权重的关系（2）岗位职责或部门职责。考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以解决以下问题：企业为什么要设立本部门和岗位？本部门或岗位应该行使或可以行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对企业完成年度目标有所帮助？岗位职责或部门职责是通过工作分析得出来的。一个部门要完成的工作有很多项，但可以大致分成三种类型：必须做的（mus

24、t）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做的和应该做的，然后将它们提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理、业务支持等工作的目标通常无法直接体现在企业经营的目标中，它们的绩效指标主要体现在岗位的职责中。下面以人力资源部为例来说明考核指标的设置（见表6-2）。二、个人、团队绩效考核与权重的关系二、个人、团队绩效考核与权重的关系二、个人、团队绩效考核与权重的关系通常不必设置在考核指标中的有：（1）建立和完善企业人力资源管理业务流程与管理制度并指导实施。（2）编制、设计企业人力资源发展规划和员工职

25、业发展规划。（3）招聘、甄选、录用、配置企业员工。（4）建立并组织实施企业员工绩效管理体系、薪酬体系和培训体系。（5）办理企业员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。（6）管理劳动合同、人事档案。（7）培训、指导、安置待岗职工上岗再就业。（8）定期组织工作分析和职位评估。（9）保管各类人事报表。（10）每周一召开业务例会。（11）保持办公室清洁等事务性工作。（12）跟踪调查竞争对手人力资源配置状况。根据各部门对企业贡献程度的评价结果,总经理办公会议确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该部门的“月度考核分值”，即“某部门月度考核分值=企业月度考核分值部门权重”。二、个人、团队绩

26、效考核与权重的关系部门关键绩效指标权重的计算部门关键绩效指标权重的计算4.考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。能够对所有的绩效指标进行量化当然最好，但对于职能部门来讲这是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，这样就可以用来衡量职能部门或岗位的业绩。二、个人、团队绩效考核与权重的关系部门关键绩效指标的设计原则部门关键绩效指标的设计原则5.一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；然后将部门的计划落实为各个岗位的工作目标，并确定主要责任人，将部门工作目标落实到具体的某一个岗位；最后需要就设定的工作目标与员工达

27、成一致。设置绩效考核指标时必须注意的问题是一定要加强部门内部上级主管与下属员工之间的充分沟通。过去，人们总是以为设置考核指标是人力资源部门的工作；而实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，它应该由直接上级来负责下级的绩效考核，期初由上、下级共同商讨后签订目标任务书，并制订详细的工作计划；在实施的过程中，上级需要对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末，上级与下级进行绩效考核和面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。二、个人、团队绩效考核与权重的关系部门考核指标设置需注意的问题部门

28、考核指标设置需注意的问题6.二、个人、团队绩效考核与权重的关系(二)员工个人绩效考核改进设想绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素之一，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的重要保证。因此，这成为建立绩效考核体系的中心环节，同时也成为企业主管、经理们最关注的问题。下面是确定绩效考核指标的一般步骤：（1）工作分析（岗位分析）。（2）工作流程分析。（3）绩效特征分析。（4）理论验证。（5）要素调查，确定指标。（6）指标修订。如何确定企业员工个人的考核指标如何确定企业员工个人的考核指标1.二、个人、团队绩效考核与权重的关系员工个人绩效考核的指标及权重设计员工个人绩效考核的指标及权重设计2.下面以某

29、公司为例进行权重分配的详细说明。（1）工作计划的制订（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作的具体安排等制订下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工能够理解并按时完成工作要求。（2）工作计划完成程度（30分）：各项工作任务的完成程度及所完成的工作是否达到实际要求。（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握和提高业务知识以便给下属合理的工作量及合适的分配方式；熟悉自己的工作环境和客户的真实需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现的错误。二、个人、团队绩效考核与权重的关系（5）管理能力（10分

30、）：在明确纪律、制度的情况下展现出对下属的领导能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分地了解了下属的工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长避短。（6）控制能力（10分）：遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急合理地、有计划地安排和组织工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程

31、的组织管理。二、个人、团队绩效考核与权重的关系（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）和预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内、外客户的要求能予以迅速处理；对员工的合理建议能及时分析并改进。（10）团队精神（5分）：乐于与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳地与各同事建立并维持互助的工作关系；乐于与他人交流信息及提供帮助，帮助他人提高工作效率；主动解决纠纷；参与策划并积极实践团队目标。（11）附加分（5分）：额外完成工作；工作有重大

32、突破并受到奖励和表扬；能圆满完成临时工作；当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。二、个人、团队绩效考核与权重的关系企业各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各岗位的“月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值岗位权重”。在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常，这是一个不被管理者重视的环节。其实，考核指标权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或过分轻视，都会带来许多意想不到的不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是服务质量占70%，

33、还是销售额度占70%，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（measured performance）与真实绩效（actual performance）是否一致的关键所在。员工绩效指标权重的计算员工绩效指标权重的计算3.三、权重的确定方法简单排序编码法是通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序、编码，然后确定考核指标权重的一种简单的方法。它需要管理者根据过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目做出正确的排序。(一)简单排序编码法三、权重的确定方法倍数环比法是首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系（环比比率），再将其统一转换为基准

34、值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观而准确的历史数据作为支撑。(二)倍数环比法三、权重的确定方法倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映各项因素之间的客观关系，而且有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序比较法应运而生。它是将各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。(三)优序比较法三、权重的确定方法德尔菲（Delphi）法又称为专家法，其特点在于集中专家的知识和经验来确定各指标的权重，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的结果，其基本步骤如下：（1）选择专家。这是很

35、重要的一步，专家选得好不好将直接影响结果的准确性。在一般情况下，选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家1030人，并需征得专家本人的同意。（2）将待定权重的p个指标和有关资料，及统一的确定权重的规则发给选定的各位专家，请他们独立地给出各指标的权重值。(四)德尔菲法三、权重的确定方法德尔菲（Delphi）法又称为专家法，其特点在于集中专家的知识和经验来确定各指标的权重，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的结果，其基本步骤如下：（1）选择专家。这是很重要的一步，专家选得好不好将直接影响结果的准确性。在一般情况下，选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家1030人，并需征得

36、专家本人的同意。（2）将待定权重的p个指标和有关资料，及统一的确定权重的规则发给选定的各位专家，请他们独立地给出各指标的权重值。(四)德尔菲法三、权重的确定方法（3）回收结果并计算各指标权重的均值和标准差。（4）将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求所有的专家在新的基础上确定权重。（5）重复第（3）步和第（4）步，直至各指标权重与其均值的离差不超过预先给定的标准为止，也就是各专家的意见基本趋于一致，以此时各指标权重的均值作为该指标的权重。此外，为了使判断更加准确，令考核者了解已确定权重的把握性大小，还可以运用“带有信任度的德尔菲法”。该方法需要在上述第（5）步每位专家最后给出权重值的同时，

37、标出各自所给权重值的信任度。这样，当某一指标权重的信任度较高时，就可以有较大的把握使用它；反之，只能暂时使用或设法改进。三、权重的确定方法层次分析法不仅可以确定权重、进行排序，还可与其他方法互相补充，具有广泛的应用价值。层次分析法常常与德尔菲法结合使用。当需要确定权重系数的指标非常多时，专家们往往难以对有各项指标的重要程度有准确的把握和判断。但是，对两两因素之间的重要程度做出判断是比较容易的。故而先让专家和决策者对指标做成对比较，然后确定权重值。目前，人们广泛采用19尺度作为确定判断定量值的依据。在此依据上设定对Ai与Aj两个因素进行重要度比较，比较尺度aij的含义如表6-3所示；对于n个因素

38、x1，x2，x3，xn，利用两两比较法进行因素间重要程度的比较结果如表6-4所示。得到比较矩阵A如下：(五)层次分析法三、权重的确定方法三、权重的确定方法三、权重的确定方法假设在矩阵A中做两两比较时，令wi为第i个指标的重要程度，wj为第j个指标的重要程度，aij为第i个指标相对于第j个指标的重要程度比较值，即aij=wi/wj根据该矩阵可以用一定的方法求出权向量的值，一般常用的方法有和法、根法、特征根法和最小平方法，这里主要介绍特征根法。令各组成元素对目标的特征向量为W=(w1,w2,w3,wn)T则A成为一致性矩阵，简称一致阵。三、权重的确定方法n阶一致性矩阵A具有下列性质：（1）A的秩为

39、1,A的唯一非零特征根为n。（2）A的任意一列（行）向量都是对应特征根n的特征向量。如果得到的成对比较判断矩阵是一致阵，则对应于特征根n并归一的特征向量表示各因素对目标（上层因素）的权重，该向量称为权向量。如果两两成对比较所得的判断矩阵A不是一致阵，但在不一致的允许范围内，则对应于A的最大特征根max的特征向量（归一化后）为权向量W。即W满足AW=maxW其中，W的分量(w1,w2,w3,，wn)就是对应于n个因素的权重系数。三、权重的确定方法熵是来自热力学的一个概念，在哲学和统计物理学中被解释为物质系统带来的混乱和无序程度。信息论则认为它是信息源的状态的不确定程度。在综合评价中，运用信息熵评

40、价所获系统信息的有序程度及信息的效用值是很自然的，统计物理学中的熵值函数形式对于信息系统应是一致的。熵值确定权重法是依据熵的概念和性质，以及各指标相对重要程度的不确定性来分析各指标的权重的。设已获得m个样本的n个评价指标的初始数据矩阵x=xijmn，由于各指标的量纲、数量级及指标优劣的取向均有很大差异，因此需对初始数据做无量纲化处理。处理时根据样本的实际特点和性质选取合适的方法。(六)熵值确定权重法三、权重的确定方法三、权重的确定方法可见，利用熵值确定权重法估算各指标的权重，其本质是利用该指标信息的价值系数来计算的。其价值系数越高，对评价的重要性就越大或对评价结果的贡献越大。于是，j指标的权重

41、为三、权重的确定方法熵值确定权重法是根据各指标所含信息有序度的差异性，即信息的效用价值来确定该指标的权重。所以，它是一种客观赋权的方法。客观赋权的方法还有很多，如最大值法、公正法、最小距离法及数理统计中的主成分分析法等，由于不是很常用,因此在这里不做详细介绍。主观赋权法是专家根据自己的经验和对实际的判断给出的，选取的专家不同，得到的权重就不同。该类方法的主要特点是主观随意性大，且并未因采取诸如增加专家数量和仔细选取专家而得到根本改善，故在个别情况下采用单一种主观赋权可能与实际情况存在较大的差异。该方法的优点是专家可根据实际问题，较为合理地确定各分量的重要性。客观赋权法的原始数据来源于各指标的实

42、际数据，具有绝对的客观性，但有时所取样本不够大或不够充分，使得最重要的分量不一定具有最大的权重，最不重要的分量可能具有最大的权重。所以，在实际确定指标的权重中可以将主观赋权法和客观赋权法结合起来，称其为组合赋权法。(七)组合赋权法三、权重的确定方法三、权重的确定方法组合赋权可以弥补单纯使用主观赋权法或客观赋权法存在的缺点，减少随意性及解释性。可根据需要选择各种赋权方法并采用合适的组合方式来构造组合权值。四、权重设置中存在的一些问题主观偏差主观偏差1.人的主观意识是无法控制的，所以主观偏差是很普遍的且无法避免的。这种偏差有可能是有意的，如上级恶意报复下级；也可能是无意的，如考核指标权重分配不合理

43、。这些都会造成考核结果不精确。四、权重设置中存在的一些问题难于消除绩效的影响因素难于消除绩效的影响因素2.影响员工或企业绩效的因素众多，同样的努力在不同的外部环境中换来的结果可能是不一样的。因此，利用科学、合理的指标权重设置来剔除这些影响因素，客观地衡量员工的业绩是相当困难的。四、权重设置中存在的一些问题绩效标准难以制定绩效标准难以制定3.不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如，对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。四、权重设置中存在的一些问题最终成为形式上的考核是很多企业都会遇到的问题，在考核时设置指标权重、设计表格，但是等

44、考核结束，这些也都跟着结束了，既没有绩效考核结果反馈，又没有绩效成果的运用，更甚者频繁进行绩效考核，使得考核过程都失去了吸引力。这样的考核结果当然只会流于形式而没有实效。结果流于形式结果流于形式4.四、权重设置中存在的一些问题公平是相对的。因此，在实施绩效考核时，虽然组织会尽量做到公平，但是根据认知理论，公平性会受到考核中的指标权重设置偏差大小的影响，人总是认为自己比别人干得更好，在不了解考核指标权重设置的基础上就会对别人取得良好的绩效考核成绩的原因不清楚，进而感到不满，认为考核不公平。考核是相对公平的考核是相对公平的5.四、权重设置中存在的一些问题由此可以看出，如果这些潜在的问题在进行绩效考

45、核指标权重设置时不加以注意，那么实施考核的结果可能比不实施更糟糕。因此，有一种关于绩效考核的说法非常实在：考核实行得不好还不如不实行。但是，不实行绩效考核在企业中也是不可行的，没有绩效考核的企业不会有好的激励体制，也就不可能更好地吸引员工。因此，对于企业来说，绩效考核是相当重要的。科学、合理地设置绩效考核指标权重更是重中之重，但同时考核的实行又是很困难的。这要求企业必须保证考核指标和标准的制定要合理，设置权重要科学、合理，尽量使考核公平、公正，从而真正达到绩效考核应有的效果。绩效考核指标权重设置的方法有很多，但无论采用哪一种，最重要的就是一定要能取得良好的绩效考核效果，从而促进企业和员工的共同

46、进步与发展。第三节绩效考核表的设计03第三节 绩效考核表的设计今天，绩效考核作为先进的管理工具，需要凭借信息系统来实现。因为这不仅可以减少工作量，还可以克服主观影响，使绩效管理趋向更加科学、理性。在绩效管理实践中，组织经常会遇到一些诸如统计粗略、沟通单一、表格繁多等问题，那么如何克服这些问题呢?这就需要设计科学的绩效考核表或建立绩效考核系统，实现绩效考核客观、科学的评价与管理，并大大提高绩效考核与管理的效率。绩效考核表是为了对员工工作的能力、业绩、态度及员工个人品德等进行评价和统计，并用以判断员工与岗位的要求是否相称而制作的一种表格。一、绩效的评价方法常见的相对评价法有序列比较法和相对比较法。

47、（1）序列比较法。序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。然后将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据相同职务的员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每名员工几个模块的排序数字相加，总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法。相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。在两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。在所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。相对评价法相对评价法1.一、绩效的评价方

48、法绝对评价法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡计分卡法、360度绩效考核法和关键事件法。（1）目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核者和被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限和考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考核标准进行评价。绝对评价法绝对评价法2.一、绩效的评价方法（2）关键绩效指标法。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标

49、，并以此为基础进行绩效评价。（3）等级评估法。等级评估法是根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言来描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。一、绩效的评价方法（4）平衡计分卡法。平衡计分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。（5）360度绩效考核法。360度绩

50、效考核法即上级、同事、下属、自己和客户对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同考核者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（6）关键事件法。考核者在平时要注意收集被考核者的“关键事件”。这里的“关键事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，然后根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。一、绩效的评价方法目标绩效考核法目标绩效考核法3目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程，相应地，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，部门和职位的KPI考核也应从部门对公司整体进行支持与部门员工对部门进行支