人力资源管理概论第七章电子课件.pptx

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1、人力资源管理概论第七章电子课件第七章 薪酬管理01020304薪酬管理概述薪酬理念与薪酬策略薪酬体系设计核心人才的长期薪酬DIRECTORY目 录01薪酬管理概述狭 义 的 薪 酬广 义 的 薪 酬（一）薪酬的概念个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报；包括经济性报酬和非经济性报酬两个部分。一、薪酬的概念及其构成（二）薪酬的构成 从广义上讲，薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两类组成。经济性报酬是员工获得的各种形式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等。它又可以再细分为直接薪酬（主要指以货币或现金形式支付的薪酬）和间接薪酬（主要指不以货币或现金形式支付的各种福利）。非经济性

2、报酬是指员工由于努力工作而得到的晋升、表扬或受到重视等，它能产生和强化员工的工作荣誉感、成就感、责任感等。非经济性的报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。薪酬的构成如图7-1所示。从上述对总体薪酬组成部分的概述可以看出，非经济性报酬是总体薪酬的重要组成部分。然而，在关于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多数的员工主要关注经济性报酬部分，因此我们将主要集中分析企业对经济性报酬的安排。经济性报酬主要包括以下组成部分。图 7-1薪酬构成123薪酬分为货币性和非货币性依 照 薪 酬 是 否 取 得 直 接 的 货 币 形 式将薪酬分为计时、计件和业绩薪酬以 薪 酬 量 的 界 定 为

3、 基 本 依 据薪酬分为外在薪酬和内在薪酬依 据 薪 酬 的 发 生 机 制二、薪酬的分类AB内 在 薪 酬内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。外 在 薪 酬外在薪酬是指单位针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权及各种间接货币形式支付的福利等。（一）保障功能（三）调节功能（四）增值功能（二）激励功能三、薪酬的功能 员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须用来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。企业通过支付给员工不同的薪酬

4、来评价员工个人的素质、能力、工作态度、工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引导内部员工合理流动，实现企业内部各种资源的高效配置，吸引企业需要的人力资源。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动（劳动要素）的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样是为了获得预期的大于成本的收益。02薪酬理念与薪酬策略（一）薪酬理念与价值取向 在进行薪酬体系设计时，应该依据企业的使命与战略，确定公司的人力资源愿景与整体战略，然后在企业

5、所面临的社会与行业环境及法律环境大背景下，确定企业的薪酬理念和策略。一、薪酬理念与薪酬策略要求文化内涵制度企业薪酬体系的设计要体现企业文化的价值诉求，并据此确立企业的薪酬理念。要赋予薪酬理念以丰富的内涵，向员工灌输和传导薪酬理念，塑造员工全新的工作价值观、贡献观与回报观。要将薪酬理念落实到薪酬的机制和制度建设，推进薪酬理念的落地。薪酬理念三要求二、企业战略与薪酬战略（一）企业战略对薪酬的影响在确定企业的薪酬策略及薪酬管理制度时，需要关注的基本问题包括薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构和方式等方面，而这各个方面的确定都要受到企业战略的影响。薪酬水平定位领先型策略是高于市场平均工资水平；跟随型

6、策略企业发放的薪酬与市场平均工资水平持平；滞后型策略是指企业发放的薪酬落后于市场平均工资水平。战略会影响企业薪酬结构的设计；薪酬结构是内部不同职位薪酬水平强调等级水平之间的级差标准；低成本、顾客导向采用等级化结构，创新和差异化战略的高新技术企业则往往采用扁平化的薪酬结构。1 1薪酬水平定位薪酬水平定位等级化薪酬结构明确每个人的职责，承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。扁平化薪酬等级界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。平等对待所有员工，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。2 2薪酬结构定位薪酬结构定位2

7、薪酬结构定位（二）薪酬策略的本质特征（1）薪酬策略是权变的，其会因企业的发展阶段、文化背景不同而各异。起步起步阶段段平平稳发展展阶段段下降下降阶段段基本薪酬比例不高稳定增长缓慢奖金更多弹性少有所提高福利水平不高越来越多停滞表7-1企业薪酬设计基本原则（2）薪酬策略是对企业战略性薪酬问题提出的系统解决方案。在进行薪酬体系设计时，需要关注两个重点：一是确定企业的战略性薪酬问题是什么？二是如何找到战略性薪酬的解决方案？战略性薪酬问题是指企业薪酬体系中与企业战略目标实现紧密相关的事项。要制定一套整体性薪酬战略，必须经过以下5个步骤。预期作用外部环境薪酬方案评价依据企业战略确定本公司的关键成功要素是什么

8、以及组织需要做些什么才能达成自己的使命或者获得理想的竞争地位确定组织需要什么样的行为或者行动来使这种竞争策略得以成功执行用什么样的薪酬方案来强化这些行为，以及报酬方案的每一部分是为了强化哪种或者哪些理想行为明确要发挥每一种报酬方案的预期作用，其需要满足哪些要求，对雇员的价值是什么，以及评价这些报酬方案的激励有效性的方式方法评价企业现有的薪酬方案在多大程度上能够满足这些要求（三）薪酬策略要素与组合1薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬的支付水平定位有三种策略：领先型策略、跟随型策略和滞后型策略。领先型薪酬策略是一种基于一流人才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最

9、优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标；跟随型薪酬策略是一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与市场平均薪酬水平相一致；滞后型薪酬策略是一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水平。2薪酬管理策略薪酬管理策略薪酬不仅是连接组织与员工的十分重要的纽带和桥梁，同时还是一把双刃剑：用得好时可以激励员工努力工作，提升工作绩效；用得不好时会削弱员工的动力，造成员工的不

10、满。这把双刃剑用得好坏，不仅取决于薪酬体系设计是否科学合理，同时还取决于企业是否对薪酬进行了科学有效的管理。薪酬管理策略包括以下9个方面。Step 02Step 01Step 04Step 03Step 06Step 05Step 08Step 07薪酬结构的优化与调整策略薪酬的支付方式管理策略薪酬重心的倾斜与内部差距薪酬决定的模式薪酬治理与管控模式团队与个体薪酬管理策略薪酬等级管理策略薪酬的沟通管理策略Step 09薪酬的满意度管理策略3薪酬组合策略薪酬组合策略 除了薪酬的水平策略和管理策略外，组合策略也是薪酬策略体系的重要组成部分。所谓组合策略，是指对员工所处层次（高层管理者、中层主管及基

11、层员工）、员工在组织结构中的职能模块进行组合，针对每一组合确定不同的薪酬策略。对于高层管理者来讲，无论其在组织的哪一个职能模块任职，都向其支付行业最优水平的薪酬，并且以长期激励为主；而对于基层员工来讲，其所在职能模块不同，薪酬策略就有所不同。03薪酬体系设计一、薪酬体系的类型 目前，国际通用的薪酬体系类型主要有职位薪酬体系、技能或能力薪酬体系和绩效薪酬体系3种。1职位薪酬体系 职位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。特点：基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。（1）职位薪酬体系优点：实现了真正意义上的同工同酬；有利于按照职位系

12、列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。（2）职位薪酬体系缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性可能会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。忽视同一岗位可能存在的绩效差异，也有可能会挫伤员工的积极性；由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于组织对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。（3）实施职位薪酬体系的前提 职位内容是否明确化、规范化和标准化；职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作

13、岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。2技能或能力薪酬体系 技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种基本薪酬决定制度。特点是员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能，而不是与职位联系在一起的。换句话说，一个组织是否可以实施技能薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因素，即组织内部员工所从事的工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间的关系的看法。（1）技能薪酬体系的优点 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；有助于较高技能水平的员工达到对组织更为全面的理解；在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工

14、作；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成。（2）技能薪酬体系的不足 由于组织往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能出现薪酬在短期内上涨的状况；要求组织在培训方面付出更多的投资，如果组织不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则组织可能因此无法获得必要的利润；技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求组织有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加 以记录。3 3绩效薪酬体系绩效薪酬体系 绩效薪酬体系，是指员工薪酬按照个人或者团队、组织绩效目标的实际完成状况确定薪酬的一种薪酬体系。特

15、点：是将员工薪酬收入与个人业绩挂钩，薪酬数额随绩效目标的完成状况而浮动。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他贡献。随着市场竞争的激烈，按绩效付酬的趋势越来越显著。薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度。为此，在薪酬设计中要始终坚持贯彻以下原则。二、薪酬设计的原则（一）战略导向原则（一）战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、

16、消退和淘汰。（二）公平原则（二）公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则包括内部公平和外部公平两个方面。内部公平外部公平一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本一致，而且还应该是有所增长的。即企业的薪酬水平与同行业的同类人才薪酬水平相比具有一致性。（三）竞争原则（三）竞争原则 企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的

17、竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的 关键性人才。（四）激励原则（四）激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最 常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为 科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。（五）经济原则（五）经济原则 薪酬设计的经济原则强调企业设计薪酬时必须考虑企业自身发展的特点和承受能力。这包括两个方面的含义：从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，应当能够支付企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，即补偿所有非人工费用后，要有盈余，这样才能支撑企业追加

18、和扩大投资，获得企业的可 持续发展。（六）合法原则（六）合法原则 薪酬设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行，这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。（一）明确企业薪酬策略与原则（一）明确企业薪酬策略与原则 明确企业薪酬策略是以后各环节的前提，对后者起着重要的指导作用。企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，明确企业薪酬策略是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。三、薪酬体系设计的程序（二）工作分析与评价（二）工作分析与评价 工作分析，也称为职务分析或职位分析，是指采用一定的技术方法，全面

19、调查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况，并在此基础上对职位的性质和特征做出描述，对担任各种职位所需具备的资格条件做出说明。工作评价，也称为职务评价、职位评价或岗位评价，是指根据各种职位中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责要求、工作任务环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。职位评价主要用语言来表达感受到各种职位之间的差别，并通过职位的解释回答职位的要求。工作评价重在解决薪酬的对内公平性。目的：一是比较企业内部职位的相对重要性；二是为薪酬调查建立统一评估标准，消除不同公司间职位名称不同或职位名称相同但工作要求和工作内容不同导致的职位差异，使不同职位具有可比性，为工资的公平性奠定基础。职

20、位评价是工作分析的自然结果，同时又以工作说明书为依据。工作评价的方法主要有排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。（三）薪酬调查（三）薪酬调查 企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。薪酬调查有薪酬市场调查和薪酬满意度调查。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。图-3可以直观地反映A企业和B企业的薪酬水平与市场薪酬的差别。（四）薪资结构设计（四）薪资结构设计 通过工作分析、职务评价和薪酬调查，使我们确定了公司每一项工作的理论价值：工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重

21、要性越高。（五）薪酬分级与定薪（五）薪酬分级与定薪 根据企业内外条件调整所得的薪酬线，为相对价值不同的所有职务确定了一个对应的薪酬值，在理论上是很合理的。但在实际操作上，若企业中每一种职务都各有一种独特的薪酬，就会给薪酬的发放和管理带来巨大的困难和混乱。所以在实际中总是把经职务评价而获得的相对价值相近的一组职务编入同一等级，形成一个薪酬等级系列。（六）薪酬体系的实施和修正（六）薪酬体系的实施和修正 组织薪酬体系一经建立，就应该投入正常运作，并实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，这是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪

22、酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。四、薪酬体系设计的方法（一）薪酬策略（一）薪酬策略 薪酬策略是企业的重要组成部分，是企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式所确立的薪酬管理导向和基本思路的方案说明或者统一意向。薪酬策略是有关薪酬分配的政策和策略，是企业文化的一部分，是薪酬福利设计和管理的前提。企业薪酬策略的框架一般应包括薪酬水平策略、企业内部薪酬等级划分策略、薪酬组合形式、薪酬管理与控制方式，如表7-3所示。表7-3企业薪酬策略的框架策略策略维度度维度解度解释政策指向政策指向衡量指衡

23、量指标薪酬水平企业为保持外部竞争性的要求而确 定的相对于其他组织或市场一般水 平的薪酬水准，考虑如何以市场为 导向参照竞争对手的薪酬水平进行 定位选择领先市场政策、追随市场政策或者落 后市场政策，使薪酬 水平符合企业发展的 情况 薪酬政策与企业经 营战略的一致性 竞争性人才的吸纳 和流失率 员工满意度企业内部薪酬等级划分以员工完成组织目标所做的贡献大 小为主要依据，确定以何种标准对 员工的薪酬进行等级划分，关注企 业内部不同职位之间或者不同技能 员工的薪酬（包括加薪数额）对比 问题如何合理拉开从事不 同工作的员工之间的 收入差距：控制最高 薪酬、平均薪酬与最 低薪酬的倍数；确定 增加员工薪酬的

24、依据（资历、业绩还是技 能）的选择 员工的满意度 员工的公平感薪酬组合 形式考虑薪酬以何种组织形式进行发 放，引导员工行为的倾向性 确定稳定部分与可变 部分的比例，短期薪 酬与长期薪酬的结构 以及直接薪酬与间接 薪酬的替代性等薪酬对员工行为的导 向与企业目标的一致 性薪酬管理与控制方式对薪酬体系的运行状况进行监督 和 控 制，尽 量 减 少 薪 酬 运 行 的 偏差确定控制方式，如员 工参与的程度、薪酬 透明程度；确定成本 控制的标准 人力成本效益率 人工成本总量 员工满意度1.薪酬水平策略薪酬水平策略 薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对

25、公司有利的最优报酬水平。薪酬策略三个层次的薪酬水平：（1）能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；（2）企业有能力支付的薪酬水 平；（3）实现企业战略目标所要求的薪酬水平。常见的薪酬水平策略类型有：领先型（组织所支付的薪酬水平要高于市场平均水平）跟随型（根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平）滞后型（组织的薪酬水 平低于当前的市场薪酬水平）混合型（组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位）。2薪酬结构策略薪酬结构策略 对于薪酬结构的理解，有广义和狭义之分。狭义的薪酬结构，或叫薪资结构，有时也称为薪酬组

26、合，简单地讲是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。广义的薪酬结构则包括横向结构（要素组合）和纵向结构（等级结构）。薪酬横向结构的设计包括确定不同 员工的薪酬构成项目以及确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例。纵向结构指的是薪 酬等级设计，包括确定薪酬等级数量、确定每个薪酬等级的薪酬区间，确定相邻薪酬等 级之间的重叠。（二）薪酬策略的调整（二）薪酬策略的调整 企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而是应该随着企业的变化、行业的变化和劳 动力市场的变化而进行动态的调整。1常规的调整常规的调整 常规的调整是指每个企业应该建立年度薪酬策略审视的机制。2非常规的调整非常规的调整 非常规的调整是指企业应该建

27、立薪酬策略调整的预警机制。工作分析与评价工作分析与评价 工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。岗位评价的基础是岗位分析，岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进 行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程，可以采取观察法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法进行。岗位评价的方法有排序法、岗位分类法、要素计点法、要素比

28、较法等。表 7-4列出了四种岗位评价方法的概述及比较。岗位评价的基础是岗位分析，岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进 行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程，可以采取观察法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法进行。岗位评价的方法有排序法、岗位分类法、要素计点法、要素比较法等。表 7-4列出了四种岗位评价方法的概述及比较。方法方法概述概述实施步施步骤优点点缺点缺点适用企适用企业排列法根据各种岗位 的相对价值或 它们对组织的 相对贡献进行 排列选择评价岗位；取得 工作说明书；进行评 价

29、排序简单方便，易于理解和 操作，节约 成本评价标准宽泛：要 求评价人员对每个 岗位都非常熟悉；只能排列各岗位价 值相对次序，无法 回答岗位价值差距 适用于规模 较小，生产 单一，岗位 设置比较少 的企业岗位分类法将各种岗位与 事先设定的一 个标准进行比 较来确定岗位 的相对价值岗位分析并分类；确 定岗位类别数目；对 各岗位级别进行定义；将被评价岗位与标准 进行比较，将它们定 位在合适的岗位类别 中的合适级别上简单明了，易于理解和 接受，避免 出现明显的 判断失误划分类别是关键；成本相对较高适用于各岗 位的差别明 显的企业，或公共部门 和大企业的 管理岗位要素比较法确定标尺性岗 位在劳动力市 场

30、的薪酬标 准，将非标尺 性岗位与之相 比较来确定标 尺性岗位的薪 酬标准选择工作内容稳定的 标尺岗位确定报酬要 素；确定标尺性岗位 在各报酬要素上得到 的基本工资；将非标 尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素 上应得到的报酬能够直接得 到各岗位的 薪酬水平应用最不普遍；要 经常做薪酬调查；成本相对较高适用于能够 随时掌握较 为详细的市 场薪酬标准的企业要素计点法选择关键评价 要素和权重，将各要素划分 等级，并分别 赋予分值，然 后对每个岗位 进行估值选择评价标准和权 重；各要素划分等级 并赋予分值能 够 量 化；可以避免主 观因素对评 价工作的影 响；可以经 常调整设计比较复杂；对 管理水平要

31、求较 高；成本相对较高适用于生产 过程复杂，岗位类别数 目多，对精 确度要求较 高的大中型 企业4薪酬调查薪酬调查（1）薪酬调查的内容主要包括：了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。了解本地区的工资水平。了解同行业、本地区企业的薪酬构成。调查对象的选择最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点调查关键职位的薪酬状况以及员工的流失去向和招聘来源。（2）常用的调查方式主要包括：企业之间相互调查。委托调查。调查公开的信息。问卷调查。薪酬调查报告的形式因目的和渠道不同存在差距，包含上年度的薪资增长状况、不同对比、不同职位和不同级别的数据、奖金和福利、长期激励措施信息。通

32、过调查结果进行分析得到市场薪酬线，结合企业的战略设计企业薪酬线，如图7-4所示。薪酬线是薪酬结构的直观表现形式，理论上呈现一种曲线形式，但实际上呈向右上方倾斜的直线或曲线形式，如图7-5所示，它反映企业的薪酬和职位贡献一种正比关系。不同曲线代表不同薪酬结构。5薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬结构设计是建立在企业职位评价结果和薪酬线基础上的一个关键步骤，主要包括划分薪酬等级、明确每个薪等的薪酬区间、确定相邻薪等之间的重叠这三项工作，如图7-6所示。在薪酬结构图中，各相关概念的内涵如下：薪等中位值：反映的是由市场薪酬水平和公司的薪酬策略所决定的员工工作达到标准所得工资。中位值级差：反映了等级递进的增

33、加率。薪等最大值：即薪等上限，该等级员工可能获得的最高工资。薪等最小值：即薪等下限，该等级员工可能获得的最低工资。薪酬区间：上限和下限所决定区间，是每一薪酬级别的宽度。重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠程度，常见的重叠形式如图7-7所示，适度重叠、大部分重叠、无重叠、有缺口等。重叠度与相邻两个薪等的等内浮动幅度密切相关，它们的浮动幅度越大，则重叠度越大。04核心人才的长期薪酬 核心人才就是在企业发展过程中，通过其高超的专业素养和优秀职业经理人的操 守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业 发展过程中的某些空缺或者不足的员工。企业内的核心人才一般都掌握着其他人不可

34、替代的知识、技术或技能。一、企业核心人才（一）核心人才的定义（一）核心人才的定义延时符（二）核心人才的界定方法（二）核心人才的界定方法(1)运用人才稀缺性和人才价值矩阵法来确定核心人力资源。(2)按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。(3)按照业绩高低来确定核心人力资源。（一）年薪制（一）年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，为了避免由 此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制。二、核心人才长期薪酬类型1.年薪制的概念较长的周期较长的周期时代更迭时代更迭针对性针对性存在一定的风险存在一定的风险以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪

35、 制适用人员，都是以企业经营年度为周期;对于一些科研人员、项目开发人员，这个周 期也可能是半年、一年半、两年或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较 长这一特点，因此也被归类为年薪制。传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来。年薪的 制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业(或其他工作)的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间 的一个动态合约，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更紧密地联系起来。年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中 层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才

36、、软件工程师、项目管理 人才等。薪酬中的很大一部分和本人的努力及企业经营好坏情况相挂 钩。因此具有较大的风险和不确定性。特点2.年薪制的特点(2)(2)有科学的外有科学的外在评估机制。在评估机制。(3)(3)理顺经营者理顺经营者与出资者的关系、与出资者的关系、经营者与企业其经营者与企业其他雇员的关系他雇员的关系（1 1）以现代企业制）以现代企业制度为基本的运行条度为基本的运行条件件企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权;实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素 质;以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管 理机制制衡和规范经营者行为。一是全

37、面反映企业经营状况的指 标体系;二是社会评估机构的介入。加速和完善企业 家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制;创造一个宽松的宏观经济环境和公平 竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。3.年薪制的实施条件基薪+津贴+养老金计划准公务员型模式基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划非持股多元化型模式单一固定数量年薪一揽子型模式基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划持股多元化型模式基薪+津贴+以“分配权”或“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。分配权型模式4.年薪制的具体模式 1.股票期权的概念股票期权的概念 股票期权一般是指

38、企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定 的价格购买一定数量公司股票的权利，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股 票市价和行权价之间的差价。经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来，股 票期权制度是激励公司经理人员的制度。（二）股票期权 2.股票期权的类型股票期权的类型 美国会计原则委员会第25号意见书将股票期权按照其计划条款的不同分为典型的期权、不确定的期权、涉及次级股票的期权、股票增值权以及混合与可选择的期权五种类型。凡是在授权日就明确行权价和股票数量的，属于典型的期权；凡是在授权日尚不明确行权价或股票数量，或二者都不明确的，则为不确定的期权；凡经营者具有将一定

39、的次级股票交换成普通股股票权利的，就是涉及次级股票的期权；凡规定经营者只能享受授权日的股价总额与行权价总额之间增值额的，即为股票增值权；而混合与可选择的股票期权，是指经营者通常可以在企业提供的多种权利中选择一种，各种权利一般会同时存在或存续的期间不同。3.股票期权的特征股票期权的特征股票期权是一种权利，而不是义务，经营者可以根据情况决定购不购买公司的 股票这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的，也就是说，经营者在受聘期内按协议 获得这一权利，期权的内在价值表现为它的“期权价”虽然股票期权和权利是公司无偿赠送的，但是与这种权利联系的公司股票却不是 如此，即股票是要经营者用钱去购买的。(2)(1)成

40、立薪酬管理委员会或股票期权管理委员会。确定股票期权的价格、实施方式和有效期。股票期权的认购价可以以股票期权合同签订日前一段时间的股票平均市价为准。股票期权的实施有匀速法和加速法两种，匀速法即在股票期权的有效期内，每年执行等额期权的办法;加速法是指随着年数的增长，可执行期权的比例也逐年增加的方 法。与匀速法相比，加速法更能使企业的长期利益得到保护。股票期权的有效期为合同签订后510年或管理者离职前。4.股票期权的操作方式123本章小结 1.薪酬概念具有狭义和广义之分：狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报；广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两个部分。2.依照薪酬是否取得直接的货币形式，可将薪酬分为货币性和非货币性两类；以薪酬量界定为基本依据，可将薪酬分为计时、计件和业绩薪酬；依据薪酬的发生机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。3.薪酬的功能有保障功能、激励功能、调节功能和增值功能。薪酬的支付水平定位有三种策略：领先型策略、跟随型策略和滞后型策略。4.国际通用的薪酬体系类型主要有职位薪酬体系、技能或能力薪酬体系和绩效薪酬体系三种。5.薪酬设计的原则有战略导向原则、公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则和合法原则。6.薪酬策略一般应包括薪酬水平策略、企业内部薪酬等级划分策略、薪酬组合形式、薪酬管理与控制方式