2023年CIO议程-助您获得技术投资数字红利的4大措施.pptx

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1、助您获得技术投资数字红利的4大措施2023年年CIO议议程程四大措施，助您明天收获更多的数 字红利超超过过一半一半的的数字数字举举措未措未能能满满足足CEO/领导领导层层的的预预期期完成完成时间时间过过长长实实现现商商业业价价值值的的时时 间过长间过长52%Gartner研究表明，为应对当前的经济压力，包括通货膨胀、人才短缺和供应限制，五分之四的CEO都增加了其数字技术投资。而执行数字IT战略的责任通常都属于CIO及其他技术领袖。尽管他们开展了众多的数字举措，但他们 之中很少有人能够满足高层领导的期望，获得相应的数字红利。2023年年Gartner首首席技席技术术官和官和技技术领术领袖袖议议程

2、程指出指出，为为尽尽快快获获得得技技术术投投资资 回回报报，CIO可以采可以采取取以下以下四四个措个措施施：1.确定CEO的技术投资回报预期，并优先实施能够支持技术投资的数字举措（如可行，还可暂停 或停止其他举措）。2.创建一个可视化的评估指标层次结构，说明相关举措之间的相互依赖关系。3.结合关键的IT和业务人才，组建融合团队，加速实现关键数字举措的成果。4.吸引非常规来源的人才，实施内部优先级低但对投资回报产生间接影响的项目。59%1确定数字举措的优先次序要点要点这里的所有举措都可以带来数字红利，但您需要问自己以下问题：企业的数字举措能否有利于实现CEO所期望的那种 财务回报？（数字投资目标

3、可能会根据当前的经济 大环境而改变。）这些举措是否能在CEO预期的时间范围内带来红利？毕竟，经济紧缩意味着企业需要在更短的时间内获 得经济效益。过过去两去两年的数字投年的数字投资资目目标标占所有受访者的比例0%100%50%增加营收引入新产品/服务提高员工生产力提高成本效益 优化员工体验净净利利润润提高卓越运营营营收收优化客户/公民体验45%27%22%53%25%22%14%n=2,200名CIO和技术领袖，不包括答案为“不确定”的回复 问题：您如何描述贵企业机构过去两年的数字技术投资目标？来源：2023年Gartner首席技术官和技术领袖调研对对您的最佳您的最佳举举措措进进行行优优先先排序

4、排序并并寻寻找找盟盟友友那要那要怎么怎么做做呢？呢？获取高层领导有关优先事项和关注点的信号，然后在业务部门中寻找一个与您致力于实现同样的最高优先事项的伙伴。或者或者寻找一位具备高效合作伙伴特征的业务高管，然后与他们一起解读信号，并确定将要采取的正确举措以及 克服的挑战。举举措措在业务部门中寻 找数字盟友数字举措未满足CEO预期，往往是在人员和组织 层面上出了问题，如组织孤岛、人才差距、变革 阻力和竞争优先事项。最佳合最佳合作伙伴的信号作伙伴的信号数字优先思维模式渴望成长而不是维持现状结果胜于规则好的成果胜于更好的成果面向市场而不是削减成本愿意花费时间/努力，而不是 推脱“这不是我的工作”CEO

5、、CFO、C级级高高 管和董管和董事会的信号事会的信号提及最多的话题紧迫性指标，评论风险容忍度增加财务业绩目标市市场场影响影响投资回报率预估价值实现时间竞争性的差异化红红利利CIO应该优应该优先先实实施具有施具有强强烈烈执执行信号或具行信号或具备备理想合作伙伴的理想合作伙伴的举举措措2要求您的要求您的业务领导业务领导者描述者描述优优化具化具备备哪些特点。哪些特点。问题问题：为为实实现现我我们们的共的共同同目目标标，我我们们的的领领先先指指标标是是什什么？么？例如，如果目标是通过卓越的客户/客户体验来提高利润率，您可以问CMO优化意味着什么？它是.要点要点建立一个可视的评估指标层次结构指标对于评

6、估进展和衡量效益至关重要。许多部门 虽然都开展了有助于实现预期结果的举措，但他们 的成功指标却各不相同、毫无关联，使得高层难以 分辨哪些部门完成了哪些业务成果。例如，IT部门可能会设定内部运营指标，但却无法说明其工作最终对业务绩效的影响。为此，CIO需要做的第一件事就是询问CFO，哪些财 务指标可以通过数字化得到改善，能够改善多少，有 什么时间限制。CIO还需要证明各数字举措之间的相互依存关系，因 为这些关系共同作用，也会对您的投资回报产生影响。例如，您可以询问间接运营举措如何才能支持面向市 场的业务成果指标的直接举措。更多更多地利地利用用机构机构提提供供 的服的服务务？增加增加销销量？量？将

7、更将更多的多的人人际际互互动动转转移到移到 数字数字渠道？渠道？举举措措围绕期望的成果 设定评估指标技术和业务成果指标实现了自上而下一致性，能够 显示所有参与者和举措对共同业务目标作出的绩效 贡献。距离越远，指标对目标的贡献越缺少直接性，但通过层层递进，仍然可以找到与其对应的顶层指 标。层次分明的举措能够共同提供所需的数字红利（以 银行为例）。评评估指估指标层标层次次结结构模板：以构模板：以银银行行为为例例特殊特殊项项目目示例示例贷款产品组合的盈利能力完成一项贷款的 天数在线贷款申请非计划性中断的百分比企业范围内非计划性中断 的百分比经经常常项项目目指指标标/成果成果业务成果业务成果驱动的指

8、标技技术术运运营营指指 标标技术成果驱动的指 标3要点要点向融合团队输送IT人才一旦确定了一个高影响力的数字举措，CIO就应该为专注于该举措的业务领导者输送人才。一个高效、由业务部门领导的融合团队需要围绕所 需实现的业务成果，整合主题专家、企业技术人员 和IT专家，加快价值实现的速度。高效的融合团队经常：实现持续数字交付转型（脱离项目管理）重视共担风险、共享回报的目标和绩效指标对关键的数字人才使用矩阵管理方法（CIO为职业 管理人员，业务领导者为绩效管理人员）。融合融合团团队结队结合合了了IT和和业务专长业务专长，共享目，共享目标标并共担并共担责责任任工作方工作方式的演式的演变变项目管理时间点

9、交付输入、里程碑或技术产品管理持续交付成果、业务能力或经验业务业务角角色色 产品负责人 主题专家技技术术角角色色 Scrum敏 捷大师 开发人员典型的融典型的融合合团队团队（仅仅供供 说说明）明）举举措措组建融合团队，加速数字化进程在业务主导的融合团队中，IT成员作为CIO的眼睛 和耳朵，可以更好地了解业务举措所需要的能力、数据和技术。而CIO的平台产品经理可以将这些需求纳入他们的数 字平台中，为其他融合团队赋能，创造一个自动的反 馈循环，以推动举措的实施。为业务部门主导的融合团队输送IT人才，还能为 未来IT和业务部门实现长期的互惠互利奠定基础，比如将业务部门的主题专家输送至IT部门主导的

10、融合团队中。如此一来，CIO能够：为内部关注的举措增加业务视角培养IT团队的商业敏锐度让业务部门了解IT部门为保护企业而设置的架构和安全护栏融合融合团团队队与数字平台与数字平台团队团队之之间间的合作模式的合作模式融合融合团队团队数字平数字平台台团队团队开发平台数据平台运维安全云基础设施业务角色技术角色要点要点为日常举措寻找更4多的数字人才尽管经济放缓，但各大企业机构对数字人才的竞争仍然十分激烈。随着融合团队加紧工作并开始 实现价值，CIO们仍然需要其他的数字人才来完 成优先级较低的内部举措。我们的研究表明，有许多适合这类工作的人才资源 尚未开发。例如，只有少数企业会经常利用学生或 通过与行业竞

11、争者合作来填补必要但无差别的业务 能力。除此之外，大多数企业也不使用临时工。n=2,203名首席信息官和技术领袖问题：贵企业通过以下哪些外部个人或机构获得技术能力？来源：2023年Gartner首席信息官和技术领袖调研学生/实习生（高中和大学）客户/顾客/委托人政府机构、非政府组织、非营利机构或社区领导者行业竞争者临时工初创公司数字化颠覆企业（例如，亚马逊、谷歌）共享行业资源的机构（如学 术机构、行业研究团体、特定行业的顾问）0%100%50%12%88%19%81%21%79%22%78%23%77%28%72%35%65%36%64%使用非使用非常常规规人才来源来提供技人才来源来提供技术术

12、能力能力占所有受访者的比例不使用人才资源使用人才资源举举措措抓住非常规机遇随着融合团队开始实施关键的数字举措，IT领导 者可以尝试用非常规的人才来源来推进日常的数 字承诺。虽然非常规的人才需要花费更多的时间，接受监督和 培训，并学会协作和“合作”，但他们通常成本极低、甚至没有成本（如实习生）。相反，您可以根据项目的价值来帮助他们获得经验、锻炼、培训或报酬。在有工会的组织中，CIO需要积 极与工会领导人接触。IT领导者还可以创建新的角色，并与人力资源伙伴合 作，确定那些可能阻碍企业快速并轻松地让临时工和 其他员工参与创造一个多元化工作环境的过时政策。非常非常规规人才能人才能够带够带来什么来什么独特的思维方式未来招聘管道多样性、公平性和包容性非常非常规规人人才才不一不一定定需要需要成成本本临时工按照其投资回报率支付报酬。初创公司可能愿意为您开发东西，如果他们能保留知识产权。业界同行和公共部门实体可能愿意分享没有差异化的数字能 力，并且可以根据企业的需求进行配置。Gartner CIO议程Gartner CIO议程基于2023年Gartner首席信息官和技术领袖调查，受访者是其所在企业机构或其中一部分的最高级IT主管。受受访访者：者：2387人人名首席信息官/技术领袖81个个个国家所有主要行业IT支出达$3220亿美元