第三章 规划企业战略与市场营销.ppt

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1、第三章第三章 规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理o讨论题目：讨论题目：o“市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率”矩阵对企业战矩阵对企业战略经营单位分析的利弊略经营单位分析的利弊o中国电信中国电信/网通网通/SOHU/IBM的战略转型概述的战略转型概述 o第一节第一节 企业战略与战略管理企业战略与战略管理o第二节第二节 规划总体战略规划总体战略o第三节第三节 规划经营战略规划经营战略o第四节第四节 规划和实施市场管理规划和实施市场管理、战略是一种决策模式，它决定企业发展、战略是一种决策模式，它决定企业发展的目的和目标；的目的和目标；、“当一个组织清楚其目的和目标时，它当一个

2、组织清楚其目的和目标时，它知道今后往何处去。问题是如何通过最好的知道今后往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里，公司需要一个达到其目标的路线到达那里，公司需要一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫战略全盘的、总的计划，这叫战略”。（。（科特勒科特勒）第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划一、战略的概念与特征一、战略的概念与特征、概念：、概念：企业战略特点企业战略特点o全局性：全局性：追求企业的整体效果；追求企业的整体效果；o长远性：长远性：追求长期发展不变的目标；追求长期发展不变的目标；o抗争性：抗争性：迎接竞争对手的行动方案；迎接竞争对手的行动方案；o纲领性：纲领性：采取的基

3、本方针、重大措施采取的基本方针、重大措施 和基本步骤。和基本步骤。o制定营销战略的意义？制定营销战略的意义？o是企业在竞争中生存和发展的根本保证是企业在竞争中生存和发展的根本保证o使得企业的市场经营活动有整体的规划和统使得企业的市场经营活动有整体的规划和统一的安排一的安排o企业营销战略提高了企业对资源的利用效率企业营销战略提高了企业对资源的利用效率o增强了企业活动的稳定性增强了企业活动的稳定性o是企业员工参与管理的重要途径是企业员工参与管理的重要途径不仅是企业实力的较量，更不仅是企业实力的较量，更是经营企业的人的智慧和才是经营企业的人的智慧和才能的较量。能的较量。对于全局性的谋划、战略的制定，

4、吸收对于全局性的谋划、战略的制定，吸收广大员工参与，既体现民主，又便于吸广大员工参与，既体现民主，又便于吸收群众智慧。收群众智慧。二、企业战略的层次二、企业战略的层次（本章结构）（本章结构）总体战略：总体战略：l最高层次最高层次的战略。的战略。l重要任务：回答企业应在哪些领域活动，经重要任务：回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。营范围的选择和资源如何合理配置。l总体战略是总体战略是企业高层企业高层负责制定、落实的基本负责制定、落实的基本战略。战略。经营战略经营战略l经营战略经营战略是是战略经营单位战略经营单位或者有关或者有关事业部、事业部、子公司子公司的战略。的战略。l

5、战略经营单位（战略经营单位（Strategic Business Units Strategic Business Units，SBUsSBUs）就是企业）就是企业值得值得为其专门制定一种经营战为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。略的最小经营单位。l大企业往往从组织上把一些具有共同战略因大企业往往从组织上把一些具有共同战略因素的二级单位或其中的某些部门组合成一个素的二级单位或其中的某些部门组合成一个战略经营单位战略经营单位。职能战略职能战略是企业各个职能部门的战略。是企业各个职能部门的战略。职能战略职能战略:帮助职能部门及管理人员更加清帮助职能部门及管理人员更加清楚地认识本部门在总体战略、

6、经营战略中的楚地认识本部门在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求。任务、责任和要求。涉及内容：对市场营销、生产、财务、人力涉及内容：对市场营销、生产、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。资源和研究与开发等领域的管理。三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程战略规划的一般过程战略规划的一般过程发展战略计划发展战略计划和形成行动方案和形成行动方案提出与问题提出与问题相关的战略相关的战略分析分析问题问题评估问题评估问题的重要性的重要性判定判定问题问题第二节第二节 规划总体战略规划总体战略一、认识和界定企业使命一、认识和界定企业使命二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位三、规划投资组合（为

7、每个战略业务单位安排三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排需要）需要）四、规划成长战略四、规划成长战略一、一、认识和界定企业使命认识和界定企业使命企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。反映企业的目的、特征和性质。o媒体的使命反对浮华，实话实说媒体的使命反对浮华，实话实说o必须回答的根本性问题：我们的顾客是谁？我必须回答的根本性问题：我们的顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务该是什么？我们的业务该是什么？o包括的内容：包括的内容：活动领域；主要政策；远景发展活动领域；主要政策；远景发展规划；愿望和方向规划；愿望和方向o影

8、响企业使命的主要因素有？影响企业使命的主要因素有？影响企业使命的因素：影响企业使命的因素：历史与文化历史与文化管理层偏好管理层偏好市场环境市场环境资源条件资源条件企业独有的能力企业独有的能力设定一个毫无资源保证的任务，设定一个毫无资源保证的任务，无异于空中楼阁；制定的企业战无异于空中楼阁；制定的企业战略任务不能尽企业的资源之利，略任务不能尽企业的资源之利，会丧失市场发展机会，造成浪费。会丧失市场发展机会，造成浪费。麦当劳进入太阳麦当劳进入太阳能行业能行业二、区分战略业务单位二、区分战略业务单位战略业务单位的特征战略业务单位的特征区分战略业务单位的必要性区分战略业务单位的必要性二、区分战略业务单

9、位二、区分战略业务单位1、战略业务单位的特征、战略业务单位的特征2、区分战略业务单位的必要性、区分战略业务单位的必要性3、区分战略业务单位的依据、区分战略业务单位的依据1 1、战略业务单位的特征：、战略业务单位的特征：1 1）有自己的业务）有自己的业务2 2）有共同的性质和要求）有共同的性质和要求3 3）掌握一定的资源）掌握一定的资源4 4）有其竞争对手）有其竞争对手5 5）有专门的管理层负责管理工作）有专门的管理层负责管理工作 a)大多数企业、包括规模较小的企业，都有可大多数企业、包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。能同时或准备经营若干项业务。b)界定企业的活动领域，只能在

10、大范围上说明界定企业的活动领域，只能在大范围上说明企业经营的总体范围。企业经营的总体范围。c)为了便于从战略上进行管理，有必要对组成为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业或的那个领域的各项业务，从性质上区企业或的那个领域的各项业务，从性质上区分开来，划分为若干个战略业务单位。分开来，划分为若干个战略业务单位。2、区分战略业务单位的必要性：、区分战略业务单位的必要性：3、区分、区分SBU的依据：的依据：l各项业务之间是否存在各项业务之间是否存在共同的经营主线，共同的经营主线，注意注意贯彻市场导向，保证切实可行。贯彻市场导向，保证切实可行。产品导向产品导向顾客导向顾客导向技术导向技术导向注意：

11、注意：l坚持需求、顾客导向（永恒）坚持需求、顾客导向（永恒）,而不是产品、技而不是产品、技术导向（生命力难以持久）。术导向（生命力难以持久）。l切实可行，不要包罗太广。切实可行，不要包罗太广。三、规划投资组合（为每个战略业务单位三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排资源）安排资源）必要性：如何把必要性：如何把有限的人力、物力、尤其是财有限的人力、物力、尤其是财力资源力资源，合理分配给现状、前景不同的各个，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营的单位，是总体战略必须考虑的问战略经营的单位，是总体战略必须考虑的问题。题。（一）（一）“市场增长率市场增长率市场占有率市场占有率”矩阵矩阵 由由美国管

12、理咨询服务企业美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司首创波士顿咨询公司首创和推广和推广市场增长率市场增长率是指该战略经营单位是指该战略经营单位所在的市场或所在的市场或行业行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。，在一定时期内整个销售增长的百分比。市场占有率市场占有率是指一个企业或其战略经营单位，是指一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的百分比。在该市场总销量中所占的百分比。相对市场占有率：相对市场占有率：是它的市场占有率和最大竞是它的市场占有率和最大竞争对手之比率。争对手之比率。奶牛奶牛瘦狗瘦狗问题问题明星明星市市场场增增长长率率“市场增长率市场增长率/市场占有率市场占有率”矩阵矩阵相对

13、市场占有率相对市场占有率o问题类业务问题类业务：具有较高的市场成长率和较低：具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。的相对市场占有率。o他们一般需要较多的资源投入以追赶竞争者他们一般需要较多的资源投入以追赶竞争者企业，但往往前程未卜。企业，但往往前程未卜。做法：做法：o必须认真考虑是否要对它进行大量投资必须认真考虑是否要对它进行大量投资使之使之成为成为“明星明星”业务，业务，o或者及时从或者及时从“问题问题”中摆脱出来，中摆脱出来，放弃放弃这类这类业务。业务。o明星类业务明星类业务：具有市场领先地位的业务，有：具有市场领先地位的业务，有较高的市场成长率。较高的市场成长率。o此类业务此类业务

14、需要企业投入大量的现金来维持市需要企业投入大量的现金来维持市场占有率。场占有率。o随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的奶牛类业务。为企业未来的奶牛类业务。o奶牛类业务：奶牛类业务：随着市场、行业增长速度放慢，随着市场、行业增长速度放慢，降到企业认为的低成本率，但仍然占据较高降到企业认为的低成本率，但仍然占据较高市场占有率。市场占有率。o市场成长率较低，市场成长率较低，意味着意味着不再需要不再需要大量资源大量资源的投入；的投入；o相对市场占有率较高相对市场占有率较高，说明这些经营单位能，说明这些经营单位能有较好的收益，有较好的收益，支持企业的其

15、他经营单位。支持企业的其他经营单位。o瘦狗业务瘦狗业务：市场成长率低、相对市场占有率：市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。也很低的业务。o一般来说，它们的利润很低甚至亏损，发展一般来说，它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。前途暗淡。o其其存在存在必须有足够的理由必须有足够的理由，如市场成长率可，如市场成长率可能回升、有可能重新成为领导者等。能回升、有可能重新成为领导者等。案例研讨英特尔芯片中的秘密案例研讨英特尔芯片中的秘密o由于占有大约由于占有大约75%75%的微处理器芯片市场，英特尔（的微处理器芯片市场，英特尔（IntelIntel）公司）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）

16、和高额的利润。具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是资费用是5050亿美元。该数字是亿美元。该数字是486486芯片所需的芯片所需的5 5倍，倍，386386芯片所需芯片所需的的5050倍。通常而言，工厂和成本每四年翻一番。倍。通常而言，工厂和成本每四

17、年翻一番。o一些分析家说，英特尔到一些分析家说，英特尔到20002000年会成为世界上最赢利的公年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在司。他们估计那一年英特尔的年获利会在8080亿至亿至110110亿美元之间。亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近事实上极少数公司能达到英特尔近5 5年平均年平均37%37%的赢利增长速度。的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。产品那样不堪一击。o1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月

18、翻一倍。现在将它称为摩尔定律。o英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。o问题问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？（二）（二）“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵o通用电气公司矩阵法。通用电气公司矩阵法。o依据依据“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵，企业从矩阵，企业从市场市场吸引力和竞争能力吸引力和竞争能力两个方面评估每

19、个战略经两个方面评估每个战略经营单位的现状和前景。营单位的现状和前景。问题？问题？o市场吸引力市场吸引力o竞争能力竞争能力 o市场吸引力：取决于市场大小、年市场成长市场吸引力：取决于市场大小、年市场成长率、历史的利润率等因素率、历史的利润率等因素o竞争能力：由该单位的市场占有率、产品质竞争能力：由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等决定。量、分销能力等决定。o每个战略经营单位都以两个分数提供的坐标每个战略经营单位都以两个分数提供的坐标为为圆心圆心，勾画与其，勾画与其市场成正比的圆圈市场成正比的圆圈，并，并 标识出标识出市场占有率市场占有率。思考：圆心思考：圆心 半径半径 阴影部分？阴影部分

20、？绿色地带绿色地带黄色地带黄色地带红色地带红色地带“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵竞争能力竞争能力市市场场吸吸引引力力强强中中弱弱大大中中小小2.33 3.67 1.005.00四、规划成长战略四、规划成长战略决定哪些经营单位需要发展、扩大，决定哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应收割、放弃。哪些应收割、放弃。还要考虑还要考虑如何发展新业务，以代替萎缩或如何发展新业务，以代替萎缩或淘汰的现有业务淘汰的现有业务。否则，会影响预期利润目。否则，会影响预期利润目标的实现。标的实现。思考：密集式成长战略和一体化成长战略、多思考：密集式成长战略和一体化成长战略、多角化成长战略的区别？角化成长战略的

21、区别？（一）密集性发展（密集式成长战略）（一）密集性发展（密集式成长战略）多元化发展多元化发展市场开发市场开发新市场新市场市场渗透市场渗透现有市场现有市场现有产品现有产品产品开发产品开发新产品新产品当企业现有业务和市场尚有当企业现有业务和市场尚有开发潜力时采用此战略。开发潜力时采用此战略。（1 1）市场深入（市场渗透战略）。市场深入（市场渗透战略）。促进现有顾客促进现有顾客更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机，客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机，使之成为本企业产品的现实顾客。使之成为本企业产品的现实顾客。

22、（2 2）市场开发战略。市场开发战略。寻找新的细分市场，也可以寻找新的细分市场，也可以进入新的区域市场。进入新的区域市场。（3 3）新产品开发战略。新产品开发战略。即向现有市场供应改进产即向现有市场供应改进产品或新产品，满足现有市场上的不同需求。品或新产品，满足现有市场上的不同需求。(二）一体化成长战略二）一体化成长战略o后向一体化后向一体化-收购兼并上游供应商收购兼并上游供应商o前向一体化前向一体化-收购、兼并企业下游的厂商收购、兼并企业下游的厂商o水平一体化水平一体化-争取同类企业的所有权或控争取同类企业的所有权或控 制权，或实行各种形式的联合经营。制权，或实行各种形式的联合经营。原材料提

23、供商原材料提供商-成品生产商成品生产商销售商销售商上游上游 下游下游一体化成长一体化成长(所属行业有潜力所属行业有潜力)（Integrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向后向一体化一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化企业企业经销商经销商供应商供应商竞争者竞争者收购收购收购后向一体化前向一体化 水平一体化（三）多角化成长战略（三）多角化成长战略o就是进入企业现有业务范围之外的新的经营就是进入企业现有业务范围之外的新的经营领域。当现有发展潜力有限而其他经营领域领域。当现有发展潜力有限而其他经营领域有很好的发展机

24、会，可采用此战略。有很好的发展机会，可采用此战略。同心同心多元化多元化企业企业业务业务水平水平多元化多元化现有技术发展新产品 现有市场发展新技术综合综合多元化多元化新技术 新产品、新市场 u同心多角化：同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。技术、特长和经验为基础增加新业务。（现（现有技术发展新产品）有技术发展新产品）电视机电视机电脑、手机电脑、手机u水平多角化：水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新的业务。用不同技术增加新的业务。（现有市场采用（现有市场采用新技术）新技术）u综合多角化：综合多

25、角化：企业以新业务进入新市场，新企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。（系。（新技术、新产品、新市场新技术、新产品、新市场）o娃哈哈先是生产营养液、接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战两“乐”。o福特汽车的经营战略福特汽车的经营战略o福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利福特创立创办于美国底特律市。福特汽车品牌 福特福特(Ford)林肯林肯(Lincoln)水星水星(Mercury)阿斯顿阿斯顿马丁马丁(AstonMartin)美洲豹美洲豹(Jaguar)马自达马自达(Mazda)沃尔沃沃尔沃(Volvo

26、)陆虎陆虎(LandRover)1）后向一体化后向一体化o塑料生产部门塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。需求量和百分之五十的乙烯需求量。o福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。应玻璃。o电工和燃油处理部门电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机交流发电机、小型电机oRouge钢铁公司。它排名美国钢铁企业前十名。钢铁公司。它排名美国钢铁企业前十名。o电子

27、事业部（电子事业部（ED）。它是汽车电子的主要）。它是汽车电子的主要革新者。电子事业部生产复杂的电子发动机革新者。电子事业部生产复杂的电子发动机和汽车电子控制系统、仪器与表盘、轻便驾和汽车电子控制系统、仪器与表盘、轻便驾驶系统和一套广泛的娱乐系统。驶系统和一套广泛的娱乐系统。2）跨行业的复合多样化战略）跨行业的复合多样化战略o福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。在售汽车顾客提供贷款。在1987年后期，它年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运备融资、杠

28、杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。输设备、公司融资和不动产融资。o国家第一金融有限公司。它于国家第一金融有限公司。它于1985年年12月月被福特公司收购，是美国第二大存贷组织。被福特公司收购，是美国第二大存贷组织。该公司的业务分布在该公司的业务分布在14个州，有个州，有370多个多个零售分支，资产大约有零售分支，资产大约有190亿美元。亿美元。3）“双车战略双车战略”新福克斯主攻中级车高端市场新福克斯主攻中级车高端市场 “随着中级车市场份额的加大与消费者需求的随着中级车市场份额的加大与消费者需求的个性化、多元化，仅靠一款车已经不能覆盖所有的个性化、多元化，仅靠一款车已经

29、不能覆盖所有的中级车市场。中级车市场。”长安福特马自达汽车有限公司总裁长安福特马自达汽车有限公司总裁马瑞麟表示，长安福特实施马瑞麟表示，长安福特实施“双车战略双车战略”后，后，中高端市场：新福克斯（动力更出色、配置更先进，中高端市场：新福克斯（动力更出色、配置更先进，营销上更突出运动、驾驶）；营销上更突出运动、驾驶）；中低端市场：经典福克斯（延续之前的安全、实用色中低端市场：经典福克斯（延续之前的安全、实用色彩）彩）格兰仕微波炉的战略格兰仕微波炉的战略o经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格

30、的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。o由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的

31、倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。o面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其它市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。o格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争

32、的进口品牌。o从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。o为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企

33、业一视同仁。o案例思考：o分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点，得失？o试为格兰仕企业（或其他品牌）的微波炉经营制定相应的市场营销战略。o微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其它品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。o同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可

34、谓激烈万分。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。o企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。第三节第三节 规划经营战略规划经营战略一、分析经营任务一、分析经营任务 经营任务规定经营任务规定战略经营单位

35、战略经营单位的业务和发展方的业务和发展方向。向。首先要考虑总体战略的要求。首先要考虑总体战略的要求。其次，每个经营单位于要确定其次，每个经营单位于要确定业务活动的范围业务活动的范围。、满足什么、满足什么需求需求？、面向哪些、面向哪些顾客顾客？、提供什么、提供什么技术、产品技术、产品？o一个汽车制造单位，将其业务范围定位提供一个汽车制造单位，将其业务范围定位提供省油、节能、易操作的省油、节能、易操作的“紧凑型紧凑型”轿车给中、轿车给中、低收入的家庭，以满足其对交通的需求。低收入的家庭，以满足其对交通的需求。o二、分析战略环境二、分析战略环境o三、分析战略条件三、分析战略条件o二者的区别？二者的区

36、别？二、战略环境分析（外部环境分析）二、战略环境分析（外部环境分析）、总体环境；、总体环境；、任务环境；、任务环境；、竞争环境。、竞争环境。经济发展、政治法律、经济发展、政治法律、社会文化和科学技术社会文化和科学技术微观环境因素：与企业完微观环境因素：与企业完成经营任务直接相关、存成经营任务直接相关、存在利益关系的人、集团等在利益关系的人、集团等（股东、顾客、金融机构、（股东、顾客、金融机构、供应链上的交易关系单位）供应链上的交易关系单位）具有竞争关系的各种因素：同具有竞争关系的各种因素：同行业先后有竞争者，上游供应行业先后有竞争者，上游供应商等。商等。分析外部环境是为了从中发现有吸引力的机分

37、析外部环境是为了从中发现有吸引力的机会，要利用这些机会会，要利用这些机会必须具备相应的能力必须具备相应的能力（内部环境分析）（内部环境分析）才能成功。才能成功。三、分析战略条件（内部环境分析）三、分析战略条件（内部环境分析）对企业的对企业的优势和劣势进行分析优势和劣势进行分析，预测现，预测现有的经营能力与将来环境的适应程度。有的经营能力与将来环境的适应程度。重点重点：将现有能力与利用机会所需要的能力将现有能力与利用机会所需要的能力进行对比。进行对比。步骤：步骤：第一，明确利用机会所需要的能力及其构成第一，明确利用机会所需要的能力及其构成第二，分析现有能力的现状第二，分析现有能力的现状第三，进行

38、战略评价和制定措施（绩效第三，进行战略评价和制定措施（绩效/重重要性矩阵）要性矩阵）能力的因素能力的因素现有能力的绩效现有能力的绩效所需能力的重要性所需能力的重要性强强较较强强中中较较弱弱弱弱高高中中低低市市场场营营销销能能力力、知名度和信誉、知名度和信誉、市场占有率、市场占有率、产品质量、产品质量、生产成本、生产成本、分销成本、分销成本、销售能力、销售能力、能力、能力、地理优势、地理优势、原材料优势、原材料优势财财务务能能力力、资金成本、资金成本、筹资能力、筹资能力、盈利能力、盈利能力、资金稳定、资金稳定战略条件分析表战略条件分析表能力的因素能力的因素现有能力的绩现有能力的绩效效所需能力的重

39、要性所需能力的重要性强强较较强强中中较较弱弱弱弱高高中中低低生生产产能能力力、新先进设备、新先进设备、规模经济、规模经济满足需要能力满足需要能力、员工素质、员工素质按时交货能力按时交货能力、技术能力、技术能力组组织织能能力力、领导能力、领导能力员工奉献精神员工奉献精神、组织结构、组织结构、对变化反应、对变化反应、。、。战略条件分析表战略条件分析表现有能力绩效现有能力绩效所所需需能能力力的的重重要要性性高高高高低低低低、倾注全力、倾注全力、保持高效保持高效、不甚重要不甚重要、防止矫枉过正防止矫枉过正“绩效重要性绩效重要性”矩阵矩阵四、战略目标选择四、战略目标选择 若干目标项目组成了一个目标体系，

40、同时，一若干目标项目组成了一个目标体系，同时，一个较大的目标通常又可以分解为若干个较小的、个较大的目标通常又可以分解为若干个较小的、次一级的目标。次一级的目标。目标体系的层次化；目标体系的层次化；目标之间的一致性；目标之间的一致性；目标不能只是概念化，要尽量数量化。目标不能只是概念化，要尽量数量化。决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并参照其他标准。参照其他标准。五、战略思想（竞争战略）选择五、战略思想（竞争战略）选择 迈克尔迈克尔波特提出的一般性竞争战略波特提出的一般性竞争战略、成本领先；、成本领先；、差别化或别具一格；、差别化或别具一格；、重点集中

41、或、重点集中或“聚焦聚焦”。1 成本领先战略成本领先战略o一个企业力争使其总成本降到行业最低水平作为战一个企业力争使其总成本降到行业最低水平作为战胜竞争者的基本前提。胜竞争者的基本前提。核心：核心：争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。低，从而以较低售价赢得竞争优势。条件：条件：规模经济效益规模经济效益市场容量大市场容量大具有较高的管理水平具有较高的管理水平不断更新技术设备不断更新技术设备2 2 差异化战略差异化战略核心核心：通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利：通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益，集中力量开

42、发不同经营特色的业务，以比竞益，集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞争者更有效地满足顾客的需求。争者更有效地满足顾客的需求。条件：条件：企业在产品的开发上具有较强的创新能力企业在产品的开发上具有较强的创新能力企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力力企业在经营上具有较强的营销能力，采取有效的企业在经营上具有较强的营销能力，采取有效的营销手段营销手段3 集中战略一般的成本领先和差别化战略，多着眼于整一般的成本领先和差别化战略，多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。集中战略多把目标放集中战略多把目标

43、放在某个特定的、狭在某个特定的、狭小的领域内小的领域内，在，在局部市场局部市场争取争取成本领先或差成本领先或差别化别化，以建立竞争优势。，以建立竞争优势。乡谣降氟牛奶顶级钢琴施坦威棕榈航空o“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市o目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人特色定位o特色：n把自家花园里的花儿带上飞机 n商务舱的双人床服务 n机上提供美容保健服务等n在伦敦机场提供18个淋浴房n在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果o 由英国消费者协会主办的假日选择日前公布

44、的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。o 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司六、形成经营战略计划六、形成经营战略计划企业战略规划与营销管理的关系企业战略规划与营销管理的关系 企业制定与环境变化相适应的企业发企业制定与环境变化相适应的企业发展战略，企业的市场营销部门根据企业战略展战略，企业的市场营销部门根据企业战略制定相应的市场营销战略。制定相应的市场营销战略。企业战略计划确定了企业发展方向，企业战略计划确定了企业发展方向，任务目标，战略方案和产品投资组合。市场任务目标，战略方案和产品投资组合。市场营销管理，则是据此结合市场环境，企业的营销管

45、理，则是据此结合市场环境，企业的资源状况，综合考虑各项影响因素，制定出资源状况，综合考虑各项影响因素，制定出市场营销策略。市场营销策略。o例：例：o 某个实力雄厚的洗衣机厂通过对客观环境的某个实力雄厚的洗衣机厂通过对客观环境的分析，认为存在着家用电器大发展的广阔前景，确分析，认为存在着家用电器大发展的广阔前景，确定今后五年内发展成为洗衣机，电冰箱、电视机、定今后五年内发展成为洗衣机，电冰箱、电视机、空调四种产品的公司，并根据自身的资源状况和几空调四种产品的公司，并根据自身的资源状况和几种产品的市场状况确定企业的各项主要目标，发展种产品的市场状况确定企业的各项主要目标，发展战略，投资组合，这就是

46、企业战略规划过程。战略，投资组合，这就是企业战略规划过程。o 负责市场的营销部门，则根据企业的战略规负责市场的营销部门，则根据企业的战略规划、资源状况，分别分析、评价这四种产品的市场划、资源状况，分别分析、评价这四种产品的市场机会，为每个产品选择目标市场，进行定位，设计机会，为每个产品选择目标市场，进行定位，设计市场营销战略，制定市场营销策略，组织、执行和市场营销战略，制定市场营销策略，组织、执行和控制营销活动。这就是市场营销管理过程。控制营销活动。这就是市场营销管理过程。第四节第四节 规划和实施市场营销管理规划和实施市场营销管理一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程分分析析机机

47、会会决决定定市市场场市场市场进入进入决策决策发展发展市场市场营销营销战略战略实施实施市场市场营销营销活动活动市场营销管理的一般过程市场营销管理的一般过程分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略市市场场细细分分目目标标市市场场市市场场定定位位管理营管理营销活动销活动营营销销计计划划营营销销组组织织营营销销执执行行营营销销控控制制设计营设计营销策略销策略营营销销组组合合营营销销预预算算明确经明确经营目标营目标案例案例：“芝麻开门芝麻开门”打造打造 品牌新传奇品牌新传奇 “芝麻开门芝麻开门”品牌在上海品牌在上海2001年国际服装文化年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱

48、节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。因为颖而出，荣获惟一金奖。因为“芝麻开门芝麻开门”品牌定位品牌定位在在1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。白的。“芝麻开门芝麻开门”2001年年7月进入上海市第一百月进入上海市第一百货商店，货商店，2001年年8月进入新世界商场、南京路向阳世月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据司。据“芝麻开门芝麻

49、开门”的老总介绍，在进入新世界的第的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二万元人民币，第二个月则猛升到个月则猛升到6万元人民币。在当时，万元人民币。在当时，“芝麻开门芝麻开门”并没有广告宣并没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售业绩。同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售业绩。“芝麻开门芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是

50、在市场上，适合的一个因素就是在市场上，适合1016岁少年穿着的中高档休岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给1016岁的岁的孩子买衣服难，但是很少有专为孩子买衣服难，但是很少有专为1016岁的少年服务的服装品岁的少年服务的服装品牌。牌。“芝麻开门芝麻开门”定位：服务都市少年；定位：服务都市少年；设计：个性自我休闲；设计：个性自我休闲；经营：高品质新服务。经营：高品质新服务。二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合 “市场营销组合市场营销组合”（marketing mix)是指是指一整套能影响需求的一整套能影响需求的企业可控因