数字供应链管理实务14--任务3-5 新经济浪潮迭起供应链变革电子课件 .ppt

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1、数字供应链管理实务14-任务3-5 新经济浪潮迭起供应链变革电子课件 新经济下全球产业供应链新经济下全球产业供应链项目一教学教学单元元任务3-5：新经济浪潮迭起供应链变革 传统物流企业求变延伸产业链价值传统物流企业求变延伸产业链价值一、横向多元化发展:优势能力的线性复制 二、合同物流：意外突出重围 三、综合物流解决方案:专注物流链资源整合 四、深耕供应链横纵向一体化发展CONTENTS目目 录录4思政目标思政目标壹壹贰贰u回首物流百年演变史，起源于车夫行业的物流服务逐步向现代物流进化，创造出了十万亿级的全球物流市场。u时值新经济的风口，各层级的传统物流企业不约而同开始谋求业务升级和转型，既有合

2、纵连横的市场拼抢，亦有奋力一跃的阶层跃迁。u横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是目前传统物流企业在战略转型上的三种选择。如下图 所示。u随着行业的不断升级，标准化程度更高的“高端零担”即快运行业发展迅猛，而在横向多元化的趋势主导下，依托资源优势，这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”，甚至实现业务的扩张。如下图所示。一、横向多元化发展:优势能力的线性复制u近年来，物流市场“跨界”消息频传。各类基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓展，单点、单线的业务边界逐渐模糊，物流企业以更加多元的业务结构为目标，探索更大的生存空间，尝试服务领域的横向拓展。1.目标市场进入的选

3、择，即“跨界有据”u通常，依托自身资源优势及客户需求进行延展，物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标，结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理，判断进入价值及难易程度，理性地锁定目标市场范围，便成为了成功跨界的根本。u例如：安能快递的退场，便是值得借鉴的反向例证。2.如何发挥业务的协同效应，即“跨界有道”u进入新的目标市场后，新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义，在“分与合”间作出选择，判断二者的协同。u对物流企业而言，合网意味着集约化程度高，但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性；分网使管理高效而清晰，但资源利用效率不足的问题严重。u在此基础上，如何实现整体网络和资源的多业务共享

4、与协同，也是在细分市场能否突围成功的先决条件。3.制订清晰的实施规划，即“跨界有术”u首要的是如何快速补齐服务能力短板，在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务；快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。u一些企业已开始筹划搭建和强化大件快递的运营配送体系，打造末端、场站、运力的核心竞争力。u同时，如何构筑与原有市场差异化的服务能力是实现盈利、摆脱低价值竞争的关键。u合同物流主要是指主体通过整合、管控资源（分包业务），以合约的方式为企业客户提供综合物流服务的第三方物流企业。其实，类似招商物流这样的重资产型物流集团，提供服务的主体资源也依然还要依靠整合社会资源而

5、为。二、合同物流：意外突出重围u对于基础物流服务商，另一个拓进的方向是“向上”，构建综合物流解决方案能力，发展合同物流业务。目前行业内一些合同物流商的类型。如下图 所示。综合性定制化合约性u据不完全统计，全国60万左右的物流企业，其中三分之二属于合同物流企业，近40万家，是我国物流行业的主体类型企业，合同物流具有三个显著的特征：u综合性。合同物流企业不能只提供单一的物流服务型式，至少仓储、运输都要有。陆运、铁运、空运、海运至少应该具有两种以上的服务能力，因此说合同物流是一个综合性的服务提供商。u定制化。招商物流有很多客户，但每一种客户的运作方案和要求可能都不太一样。u作为合同物流服务商，不是说

6、客户如何来适应我们，而是我们如何去适应客户的需求，而且是不断变化的。u所以合同物流和快递、快运不一样，提供的不是标准化服务，而是定制化服务。u但需要强调是，合同物流的组织管理是需要标准化支撑的！u合约性。合同物流服务应具有一定的时间约定，一般至少一年以上。只有有了一定的时间约定才能让合同物流提供商进行一定的人力和物力投入，使得服务更加持续和稳定。u这和快递、快运客户业务的随机性是有本质区别的。u继承其血脉的敦豪物流在演进中成长，而以中外运、中海运等为代表的各类本土物流从业者也逐渐开始了加入合同物流发展整合的变迁史当中。三、综合物流解决方案:专注物流链资源整合u在中国，合同物流自诞生以来便带有着

7、独特的属性。u而随着时间的推移，这些属性各自的影响力在发生变化，不变的依旧是合同物流行业的特殊基因。u随着中国企业的供应链发展逐步成熟，对于合同物流的需求将持续增长，据预估，中国合同物流的行业规模有望于2025年达到3万亿元。如下图所示。1.首要是“客户为王”特点u从发展历程中不难发现，合同物流企业通常与所服务的客户具有较强的关系纽带，形成较高的进入壁垒。u在极具代表性的汽车物流领域，主要的合同物流企业如安吉物流、一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车集团下属的物流子公司，即使民营的长久物流也是和其所服务的各家车企有着千丝万缕的长期合作关系。1.首要是“客户为王”特点u在相当长的周期内，其作用甚

8、至远大于服务能力，企业能否生存取决于客户，而增长能否意味着盈利，也依然要看客户。u这样的趋势直至今天都对从业者施加着巨大的影响。u在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不足为奇。2.全国性网络构建的能力u是否拥有庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制，越是以大客户或大范围的企业为服务对象，具备一张全国性的物流网络就越是关键。u作为服务布局的基础，对于不具备全国网络的企业，在招投标制的合同物流行业，甚至连竞争的机会都鲜有获得即便是拥有属地化的强网络，也在一开始就看到了天花板。3.具备对物流资源的整合能力u如果说网络是入行的筛查标准，那么资源整合则是决定物流公司利润

9、厚薄的关键。u淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是淡旺过于分明。u这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。4.本身的专业服务能力u人们不约而同地认定，随着行业自然的企业更替与升级，这个在过去客户为王的年代里并无“话语权”的影响因子，将会逐步成为新时代玩家的行事规则。u其实，在上一个十年的竞争中，另辟蹊径的民营公司便证实了这样的路径。u诸如：“全国物流行业抗疫先进企业”九州通医药物流公司等一批后起者便专攻特定领域服务能力要求较高的客户，后者往往是合同物流的高附加值客户。u此外，部

10、分行业还存在特殊物流服务需求，如医药生鲜、3C行业，更使合同物流企业逐步强化细分市场服务能力，走向专业化之路。u现阶段，合同物流市场的领先企业往往深耕某一专业领域，如安吉物流、一汽物流仍以汽车物流业务为主，双汇物流专攻冷链市场，跨行业则壁垒重重。u企业增长在战略上可分为：一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为：横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。四、深耕供应链横纵向一体化发展1.企业发展战略类型企企业增增长战略略一体化一体化扩张多多样化化扩张横向一体化横向一体化纵向一体化向一体化视频3-怎么理解纵向一体化和横向一体化的目的？u（1）横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了

11、扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。u实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。u经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。u前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。u后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。u产业组织理论表明，在线性定价方式下，横向一体

12、化获得的利润更少，产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。u近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。u企业加强了与供应商和销售商的合作，以期带来更多效益。（2）企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。u在经济全球化进程中，为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。2.企业发展竞争策略（1）低成本发展战略u为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。u企业通过业务外包，利用外

13、部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。u这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。（2）纵向一体化战略 u“纵向一体化”模式是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。u这样的管理模式具有便于控制最终产品的质量，同时减少中间环节供给与需求的不确定性，节约交易成本等优点。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能够在市场竞争中掌握主

14、动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。u随着市场上产品供应的日趋饱和，企业间的竞争也日趋激烈，企业出于对制造资源的占有要求与对生产过程直接控制的需要，之前的很多企业选择了“纵向一体化”管理模式。u长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。（3）横向一体化战略u“横向一体化”模式形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。u由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，这样从整体上就形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益

15、，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。如图1-12所示。u这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。u越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平关系，人们形象地称之为“横向一体化”。3.供应链横纵向一体化发展u“纵向一体化”管理模式倡导了在产业链上“全面”发展思想，所以不可避免的迫使企业从事不擅长的业务活动。u这样就很可能由于缺乏技术与管理能力，导致生产成本比外购的高，而且产品质量

16、也得不到保证，最后导致顾客撤出订单而遭受经济损失等。u随着经济的发展，诸如2020年新冠影响，市场形势发生了巨大变化，由于一体化的牵制，当下游遭受损失的时候，整个产业链受到影响，“纵向一体化”的缺点也不断的暴露出来。u有鉴于“纵向一体化”的管理模式的种种弊端，与此同时，市场、技术与经营风险都在不断增大，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，转向“横向一体化”管理模式u即利用企业外部资源快速响应市场需求，抓具有核心竞争力的业务，把非核心部分委托或外包出给合作伙伴企业，以此来分担风险，提高响应速度，增强竞争力。u供应链管理体现了横向一体化的基本思想，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业抓自己的有核心竞争力的业务，u而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业，建立动态战略联盟，实行虚拟化运作，从而避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势，更好的响应市场需求，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。谢谢聆听聆听“北斗北斗”+智慧物流传播工作室智慧物流传播工作室再再见