进交通领域示范应用氢能公司企业战略管理评估参考.docx

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1、泓域/进交通领域示范应用氢能公司企业战略管理评估进交通领域示范应用氢能公司企业战略管理评估目录一、 战略变革的内涵2二、 战略变革的主要类型3三、 企业动因6四、 使命或愿景动因9五、 紧缩型战略的类型11六、 紧缩型战略的优缺点15七、 稳定型战略的适用条件16八、 稳定型战略的定义与特征19九、 增长型战略的类型21十、 增长型战略的适用条件44十一、 价值创造47十二、 内部环境分析的重要性48十三、 价值链分析50十四、 可持续竞争优势的四个标准58十五、 公司基本情况62十六、 产业环境分析64十七、 氢能产业发展基本原则65十八、 必要性分析66十九、 项目概况67二十、 法人治理

2、结构70二十一、 发展规划分析85二十二、 SWOT分析88二十三、 项目风险分析99项目风险对策102（一）政策风险对策102目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。102一、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引

3、起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为，所谓战略变革，是企业为取得保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方

4、法的过程。实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间。二、 战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同，变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM，扩大了市场份以及社会影响力；格兰仕多年以来一直实行专业化战略，占据着国内微波炉市场老大的位置。（一）依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时，企业获得竞争优势的途径有两个：一是在产业中成为成本最低生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在

5、或宽或窄的经营目标内形成这种战略。（二）依据方向选择的战略变革类型安索夫于1957年提出了“产品与市场配合”的概念，他认为依据产品和市场的组合，企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。（三）依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑，企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑，企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来说，稳定型发展的风险是相对较小的，对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力，实现企业的竞争

6、优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快，往往更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。紧缩型战略同扩张型战略刚好对应，是一种在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不采用向后退却的战略，通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和赢利的下降。（四）依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑，企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而

7、是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识，公司不断寻求创新、发展，并与IBM、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业成立联合实验室，广泛开展技术与市场方面的合作。企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权，之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，进行整体系统性安排，按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。三、 企业动因企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略

8、的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看，企业几乎都会经

9、历这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）。成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在

10、动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少

11、、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中，为了

12、实现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而

13、这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。四、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”，意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词，根据牛津字典的解释，是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿

14、景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西，是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面

15、的内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，展现追求完美的人文精神，永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然，企业的使命、愿景一定要切合

16、实际，否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此，必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命和愿景。五、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以

17、说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧

18、缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。

19、2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管

20、理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例

21、如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降

22、低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。六、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现

23、有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。七、 稳定型战略的

24、适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面。（1）宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，

25、这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应外部环境。（2）产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略。（3）消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面，如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定型战略。（4）产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企

26、业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。（5）竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业

27、都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分，如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时，就无法采用扩大市场，占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。当外部环境相对稳定时，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足

28、的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。八、 稳定型战略的定义与特征稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成

29、长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化

30、的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征。（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业，总是在市

31、场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型战略也许是最有效的战略。九、 增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额

32、，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加

33、了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增

34、加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外

35、发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情

36、况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定

37、性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向

38、企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1

39、）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞

40、争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况下，企业推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不

41、可靠，或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的新业务。（5）当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。（7）企业急需购买所需物资时，也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据若

42、干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。（1）纵向一体化战略的优势（1）带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性（信息的获得很关键

43、）、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。（3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意，时，供应商和顾

44、客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西），那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。（5）提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂

45、的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利

46、，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润，这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。（2）纵向一体化战略的局限性（1）带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚

47、至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。（3）不利于平衡。纵向一

48、体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地，位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向一体化战略可能特别有效。（1）企业所在行业竞争较为激烈。（2）企业所在行业规模经济较为显著。（3）企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位。（4）企业