考核办法实施管理细则7篇.doc

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1、 考核办法实施管理细则7篇 一、考核目的 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进展考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和训练培训依据。 4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透亮、人人公平、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意理解，并允许其申诉或解释。 三、考核资料

2、及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合潜力考核(由考评小组每季度进展一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部治理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及内部治理条例中的奖惩罚法。 五、考核结果的反应 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门

3、，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作规划完成状况分完成、进展中、未进展(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作规划未进展、进展中(阶段性工作)项请在规划完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推举如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、

4、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4

5、、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三局部组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，

6、以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工

7、资4%、记大过一次减绩效工资6%。 考核方法实施治理细则篇2 一.绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营治理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和乐观性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。 二.绩效考核的原则 1.公正、公开性原则：公司员工都要承受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。 2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在

8、绩效考核小组的直接领导下进展。绩效考核部是本制度执行的治理部。 （1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。 4.敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.治理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核：劳动纪律，团结协作，

9、效劳质量，盘点工作，学问考核 五.考核时间及相关制度 1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2.考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达6084分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。 3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。 4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5.职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20_、2500 三、考核内容及适用对象 1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月

10、度考核。 2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3.新到职员工从次月参与业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参加考核。 4.内部调动者根据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。 四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1.参加业绩考核局部工资比例： 按参加考核员工岗位工资的10%进展考核（如员工的月工资为800元，其浮开工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮开工资为100元即1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮开工资为150元即1500元10%=

11、150元；如经理的月工资为20_元，其浮开工资为200元即20_元10%=200元） 2.业绩考核局部的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，具体的业绩考核指标、权重占比、考核指标范 五、业绩考核奖惩标准 1.综合达成率为部门员工担当的考核指标实际达成率_对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。 3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中表达，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不行控等因素影响指标达成）

12、，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会争论后下发最终奖罚结果并执行。 4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参加嘉奖。 5.综合达成率到达相应标准的则不奖不罚 6.嘉奖： 综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10% 嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A105%， 浮开工资奖惩比例105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%）5%_10=75元. B.其他人员的嘉奖计算方法同上。 7.惩罚: 综合

13、达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩罚扣款最高不超过个人浮开工资局部 惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A生鲜部某组的A90%， 浮开工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%_5=75元 B.其他人员的惩罚计算方法同上。 考核方法实施治理细则篇3 一、总则 为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才治理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，

14、为下一阶段工作的绩效改善做好预备。 3、为行政治理人员的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的训练培训供应人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种治理过程，在构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据; 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为公司行政治理人员。 五、考核方式 考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。 六、考核标准 行政治理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态

15、度及综合素养等方面。大发在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政治理人员设计考核标准与量表。高层由董事会确定考核方法，基层由分厂、车间制订考核方法。 七、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：根据“考核表”，员工选择适当的考核分进展自我评估 2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进展考评。 3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最终认定。 八、考核幅度 公司将考核结果与工资相挂钩，中层治理人员每月从工资中拿出1000元，一般治理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比

16、例发放。 九、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终解释权归人力资源部。 3、本制度生效时间为1月1日。 考核方法实施治理细则篇4 一、考核目的 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在本领、本领发挥和工作表现上进展考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和训练培训依据。 4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不一样级别员工考核要求和重点不一样。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠

17、的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不一样方式与被评者见面，使之诚意理解，并允许其申诉或解释。 三、考核资料及方式 1、工作任务考核（按月）。 2、综合本领考核（由考评小组每季度进展一次）。 3、考勤及奖惩情景（由行政部根据公司内部治理条例执行考核）。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自我进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及内部治理条例中的奖惩罚法。 五、考核结果的反应 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 （一

18、）填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部； 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部； 3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作规划完成情景分完成、进展中、未进展（阶段性工作）三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自我评分； 5、工作规划未进展、进展中（阶段性工作）项请在规划完成情景栏内文字说明缘由。 （二）计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项

19、附加分8分，意见与提议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。） 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知；员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分

20、为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。 （三）季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 （1）绩效考核奖由三局部组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金； b、员工的第13个月月工资的四分之一； c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 （2）绩效季度奖金是总

21、经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情景在季度末以红包形式发放。 （四）增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%； 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%； 3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： （1）季度内

22、嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； （2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 考核方法实施治理细则篇5 一、绩效考核的目的： 1、不断提高公司的治理水平、产品质量，降低生产经营本钱和事故发生率，供应公司坚持可持续进展的动力； 2、加深公司员工了解自我的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作本领，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和进取性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、经过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等)，营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。 二、

23、绩效考核的原则： 1、公正、公开性原则：公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。 2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展，综合部是本制度执行的治理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采纳每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月依据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3、公司对员工的考核采纳分级考核的方法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4、公司对员工的考核采纳百分制的方法。 5、评分标准实行3：7的方

24、法：本人评价占30%，上级评价70%。 6、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不一样岗位、不一样层次、不一样时期两者考核重点不一样、所占分值比例不一样。 中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： a、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 b、其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公

25、司行为标准(工作态度、工作本领、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 三、组织领导： 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 工作职责： 1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2、负责考核制度的争论、修改及监视实施。 3、负责各部门“定量考核”的评价。 4、负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准： 依据公司生产经营情景，公司各部门、各岗位每周工作重点不一样，所以考核的标准也不一样(本部门每周考核标准不一样，不一样部门考核标准不一样)。各部门定量考核工

26、作目标和资料依据公司生产经营及治理情景确定。 1、定量考核标准说明：(各部门岗位考核标准附后) (1)中层干部考核工程分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必需科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 (2)评分小计上一级评分x70%+自评分30% (3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 (4)定量考核消失产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 (5)考核

27、会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案。 (6)对总经理的打算、指示或公司会议精神贯彻执行情景：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 (7)下属岗位员工消失严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 (8)消失办公设备事故扣10-40分。 (9)上级考核下级时要敬重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下确定基准： a、工作过程的正确性 b、工作结果的有效性 c、工作方法选择的正确性 d、工作的改善和改善 e、解决问题的本领f职责意识、个人品行 考核

28、方法实施治理细则篇6 第一条考核方案 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度。 （1）为公司员工薪酬调整供应依据。 （2）为公司员工晋升供应资料。 （3）为公司员工培训工作供应方向。 （4）促进公司与员工之间的沟通、沟通。 2、考核原则。 （1）公开性原则。 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （2）客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 （3）与目

29、标治理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般治理人员和一般工作人员。 其次条考核方式 对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献；另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子（分）公司评分。 根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进展考核评分。 2、岗

30、位评分。 （1）岗位目标考核。 确定岗位目标。 依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度_月_日之前确定。 拟定工作规划。 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在上年度_月_日前拟定，月度工作规划在上月_日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。 目标执行状况检查。 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 困难处理。

31、 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进展处理。 a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。 b.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 （2）岗位业绩评价。 依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进展评分。 3、评分方式。 （1）一般治理人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的

32、30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （2）一般工作人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核安排 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。

33、 2、考核时间。 对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。 3、考核留意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%（95100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主

34、管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反应。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。 6、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定训练培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 考核方法实施治理细则篇7 一、考核目的 1、客观考评员工本年度内的工作表现、奉献，对取得良好业绩和成绩的员工进展鼓励，合理、有效安排企业资源。 2、作为年终评优的主要依据。 3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。 二、适用范围 总公司各部门、属下各分公司全体员工。 三、指导原则

35、1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。 2、公正、公正、公开的原则。 3、严格要求、严谨掌握、严厉对待的原则。 4、考核结果与薪资、评优、嘉奖、干部任用等多元化因素关联的原则。 四、指导思想与考核方法 1、治理干部以单位绩效、个人绩效相结合。 2、有针对性地采纳绩效结果考核法、核心才能考评法。 五、实施部门与职责 1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进展考核。 2、人力资源部：考核统筹、协调、监视与执行机构。 3、各部门：考核帮助与执行机构。 六、考核对象 1、实施全员考核，上至总经理，下至一般员工均须参与年度考核。 2、截止_年_月_日(含)试

36、期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。 七、考核周期幅度 _年全年(1月12月)，司龄缺乏一年的，按入职之日起执行考核。 八、考核方式 注：九大核心才能评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过0.3分。 九、考核结果应用 1、采纳AAA分段排行法，根据考评分凹凸挨次进展排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。根据以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)： 1)门店基层员工(

37、营业员店助) 2)分店防损员 3)总部防损员、司机 4)收银员 5)理货员 6)店经理 7)总部主管及以下治理人员(部门内排行) 8)组经理(不含代理组经理) 注：对于AAA级员工可推举作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先讨论入选;对于评分低于60分的可视详细情景赐予降薪、调职、辞退等处分。 2、考核结果与年终奖的关系 依据排行结果，组经理及以下级别根据以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室依据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行讨论确定。 注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。 十、考核工作安排 1、培训：_月_日10：0012：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。 2、评分表提交时间安排： 门店：_月_日前提交到各区域经理(督导)处。 总部：_月_日前提交到各部门负责人处。 整体时间安排：_月_日前全部提交到人力资源部_处。 3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关留意事项。 十一、考核说明 1、_年_月_日还没转正的员工无需参与年度考核。 2、全部考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。