高层装配式住宅楼及地下车库工程施工协调管理总承包管理制度.doc

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1、高层装配式住宅楼及地下车库工程施工协调管理总承包管理制度1.1分包的管理及制度(包括甲方指定分包和独立分包)：内部劳务管理制度根据方案实施要求及施工进度和劳动力需用计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的体系和管理制度。为保证该工程的施工质量，在组织劳动队伍进场时，主要技术工人从他们自身队伍中，挑选曾施工过类似土建的有经验的工人进场。不足部分从合格的劳务分包方解决。确保劳动力的技术水平，满足工程施工的要求。根据工程项目需要，项目部对其营业执照、经营手册、资质等级证书等进行审查，对其经历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用招标形式选择出合格的劳务施工队伍。根据工程项目的要求和劳务分

2、包商的技术、质量、施工管理能力，由项目部拟定包清工或扩大劳务分包的合同文本样式，经与公司审批合格后，与劳务分包商签定合同。项目部按月对劳务分包商的作业签发合同履约单，安排施工任务，并检查监督劳务分包商作业队的操作质量，安全生产和现场用料落手清，进行劳务考核，作出中途留退劳务分包商的决定。对劳务施工人员所需生活后勤作充分的考虑和安排，保证满足施工需要。系统穿插管理:1）分包单位照管我司将以合约为依据，从工程全局的角度，对各分包进行全方位的照管。包括并不限于以下几个方面：1.1）分包进场指引项目部实行分包进场指引制度，帮助分包尽快完成施工准备，其主要内容有：1.1.1）进行入场介绍、交底 一旦接到

3、甲方发出的分包中标通知书，我司会积极同该分包联系进行进场交底，约分包公司领导及派驻项目的管理班长召集会议，将总包、监理、甲方各方架构及联络表及本工程各方的管理程序、制度进行交底。1.1.2）督导施工准备 项目部将在交底会以后督促分包尽快完成施工准备，包括要求分包项目组织架构按投标承诺要求迅速完善，尽快完成图纸会审及深化，及时提交施工组织设计和方案，尽快搭设好生产生活临建形成生产能力。1.1.3）现场协调项目部将按总体计划需要要求分包尽早为其提供施工工作面，提供标高轴线控制点，为其协调物料进场、处理其与各关联方的配合协调。为便于分包尽快适应本工程的管理，项目部将为分包提供分包进场指引，如格式如下

4、表：分包进场指引表序号内容联系人电话1文件传递2办理出入卡3用电申请4用水申请5占用场地及申报临建方案6总包建成的工地办公室使用申请7材料、设备进场申报8物料办理出场放行条9递交日、周、月报表10参加工程例会11办理施工作业面移交12塔吊、电梯使用申请13隐蔽验收递及交工档案资料14进度款申请及支付查询15合同争议16重要问题反映、投诉1.2）现场平面及临时水电管理在工程开始前，总包将根据现场实际情况，结合施工组织设计对现场生活区和施工区的临建进行规划，各分包遵照总包的规划安排各自负责区域内的临建。在施工前，分包须将拟建临时设施的详图呈报总包审批，经总包审批同意后，在现场放线，由总包现场工程师

5、查看无误后，方可展开施工。随工程进展，分包临建需根据总包要求搬迁。分包搭设的临时设施（包括临时水电、安全护栏、井架等）拆除前必须书面呈报总包，征得同意后才可拆除，否则即使拆除也需无条件恢复。1.3）工作面移交当有两个以上的分包需先后在同一工作面上施工时，需有总包协调进行工作面的移交，移交后该工作面的成品保护及安全责任将由接受方负责。其他分包如需进入该工作面施工，需通知总包，并在现场服从责任分包的管理。1.4）垂直运输的管理总包负责安装的塔吊垂直运输设施由专设的垂直运输管理小组负责协调各单位使用，各单位使用前需先填报使用申请，经批准后在规定的时间内使用。其它分包自有的垂直运输设施由负责安装的一方

6、具体管理，总包协调其他分包使用。1.5）质量管理按合同指引，颁布项目质量管理条例，监督各施工单位执行。确保施工质量。监控分包从材料报审、进场到安装、验收直至成品保护每一环节的质量管理工作。各分包如有部分专业工程需另由专业公司完成，需提前填报深施监统 A2进行资格报审，经总包、监理审查批准同意后才可安排进场。工程所用的机械设备、测量仪器等也必须是在限定的时间内经过指定的机构检测合格的设备（仪器），机械设备必须在其进场时的报审单后附上相关资料，测量仪器需在测绘报告后附上年检合格证明呈报总包，由总包审核后报监理审批。每工序完成时，负责施工的分包需严格进行自检，提前24小时通知总包，验收前上报验收申请

7、表（监施统A-15）同时附相关施工记录及质量证明文件，再由总包管理人员进行复检，检查合格后由总包通知监理进行验收。1.6）指导分包编制技术资料项目部将安排专职的档案员从开工之初指导分包的技术资料编制，统一规定，从所用墨水、文件格式、填报要求、文件份数等各方面细节按沈阳市档案馆要求严格审核，确保技术资料与工程同步，避免出现其它工程类似的完工后大量补报的情况。在各单项工程竣工后，及时督促各分包将资料成卷，以在总体工程竣工后在最短的时间内（目标为一个月）收集完善成套的竣工资料报送政府主管部门，满足甲方使用要求。1.7）合同管理总包将检查指定分包合同，协调分包间合同责任的划分，确保各合同内容没有灰色地

8、带或冲突，如有总包问题将及时向项目部管理人员汇报，以求最快时间解决。同时对分包合同价款的调整及变更报价初步审核，报项目部工程师确认。还将协助分包处理索赔（工期及费用），包括分包间索赔，对甲方的索赔，保险索赔，对第三者索赔等。1.8）安排会议总包将在现场提供会议室，并通知、召集各分包准时参加。每周固定会议安排：主题时间地点参与单位要求分包参加人员监理工程例会每周一次总包会议室甲方、监理、总包、各指定分包项目经理安全检查与例会每周一上午9:00现场巡视、总包会议室总包、各分包安全员、现场负责人质量例会每周一次现场巡视、总包会议室总包、各分包项目经理、技术负责人、现场负责人总包工程例会每周五下午16

9、:30总包会议室总包、各分包项目经理、现场负责人、技术负责人里程碑会议每周四上午9:00总包会议室项目部项目部成员其它会议根据需要另行安排。每次会议由主持人做好会议纪要，分发与各与会单位，各分包所需会议纪要由总包转发，各单位如对纪要有异议，需在收到纪要两天内提出，否则该纪要将作为工程管理文件的一部分执行并存档。1.9）总包罚款制度为规范各分包的现场施工及项目管理，总包在项目施行罚款制度。罚款主要针对安全文明质量和施工管理，所收罚款将征得甲方授权代表同意，存放于专用基金。对于在安全生产、文明施工、进度、质量等方面表现优异的单位和个人，将经甲方授权代表同意后从基中拔出奖金予以奖励，做到奖罚分明，树

10、立榜样。1.2同甲方、监理公司和政府部门的工作协调：1.2.1、工程项目管理组织机构为确保现场出色地实现甲方的质量要求、安全要求、环境要求、进度要求，如期向甲方交付一个过程精品工程，本工程项目部将委派具有同类建筑工程总承包经验和能力的项目经理和具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势。项目经理部将围绕全面质量、安全和环境管理的中心环节，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，运用专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。1.1.2、充分发挥总承包商作用，重视

11、并强调总承包管理的综合组织、协调和控制能力根据甲方对工程总承包的要求，项目部将积极、认真地履行总承包的责任、权力和义务，站在总承包的高度去统筹考虑、全面控制工程全局，高效、优质地完成本工程的既定目标。项目部深刻认识到总承包责任不是单一的责任，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，项目部会十分珍惜总承包管理的核心地位，充分体现和突出总包的管理和作用，综合协调处理好各方的相互关系，形成科学的管理程序。在该工程上，我们会十分重视：安全文明施工及环境保护的控制与管理；项目技术管理协调能力；质量、工程进度、工程款、进场材料控制与管理；对不合格品、纠正与预防措施的控制与管理；

12、施工技术资料的指导、收集与管理和竣工验收管理；提供施工生产的基础条件、技术服务和后勤服务；对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。 1.1.3、工程项目的协调工作与甲方之间的协调我项目部将站在工程全局的角度，积极主动高效地为甲方服务，协助甲方落实重大施工事宜和施工条件，解决工程实施过程中的重大问题，协助甲方做好专业承包商和材料设备选型和招标工作。在施工管理的各个环节上，与甲方建立良好的相互信任、相互支持和相互理解关系，以保证工程的优质、高效、文明、安全施工。开工前，应积极与甲方单位沟通，建立联系人制度。并根据招标文件规定,将生产、技术、质量、安全、保卫等各方面事宜落实到具体责任人，确保信息传递渠

13、道畅通。开工后,建立每周进度协调会制度,除甲方、监理公司参加外，根据不同施工阶段和现场实际情况,邀请相关的指定分包单位和各专业分包单位参加。在周协调会上，通过对周计划的讨论,总结上周计划实施情况，分析及协调解决实际施工中发生的问题,调整或明确本周和下周的施工安排。开工后，积极参加每月工程协调会制度，在月工程协调会上，总承包方通报现场进度、质量、安全、文明施工等方面的完成情况，提交月度计划草稿,对甲方、监理公司关心的问题进行解释和说明,并在此基础上明确月度计划。同时在月度会议上，总承包方须甲方及监理公司共同协商确定本阶段对工程有重大影响的问题的解决方案。施工过程中,落实工程联系单制度。涉及设计更

14、改、功能调整等问题及时拟好联系单送甲方、设计确认，设计变更必须要有甲方的有效签字及正规的编号。竣工验收阶段,积极协助甲方解决竣工验收中出现的问题.与监理单位之间的协调工程开工前，我们应积极与监理单位联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图，完善我们的施工方案和施工进度计划。对施工中出现的情况，除按甲方及监理工程师的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同甲方、监理工程师及分包方按照总进度与整体效果要求，验收小样板间，进行部位验收、中间质量验收和竣工验收等。在施工全过程中，严格按照经监理工程师批准的“施工组织设计”进行。贯彻项目经理部已建立的质量控制、检查管理制度，并据此对

15、各分包单位予以控制，确保产品达到合格，争创优良，总承包商对整个工程产品负有总包责任，各分包施工分部或分项工程，在分包单位自检和项目经理部复检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师提出的要求予以整改。所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定使用前需进行材料复试，主动提交复试结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。按部位或分项工序检验的质量严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理工程师的指导，后予以磋商统一”的原则。在现场质量

16、管理工作中，积极维护监理工程师的权威性。与地方政府部门之间的协调和证照的办理项目部与政府部门联系沟通并建立相互信任、相互支持、相互理解的良好关系和成熟经验。在与相关政府部门已经建立的良好关系基础上，将进一步与其接洽、沟通和联络为及时有效贯彻政府部门的各项政策、法规等做好充分准备，在施工过程中树立良好的社会形象，为工程顺利进行创造良好的外部环境。积极与沈阳市各政府行政部门联系，办理本工程所需的各项手续及配合进行各种验收。本工程我项目部将在以下方面协助甲方与以下有关部门进行联络：建设局：招标报建，办理施工许可证，图纸审查，过程行政执法检查，工程竣工验收，工程档案移交；安监站：安全前提条件检查验收，

17、施工工程安全监督，安全文明工地评选；质监站：施工过程质量监督，建筑阶段验收，竣工验收；公安局消防局：图纸报审，消防验收；公安分局派出所：工人报户，治安保卫；1.1.4、树立为甲方服务的意识，积极、主动、优质、高效地为甲方服务甲方在工程上起主导作用，为甲方服务是我们永远追求的目标。我们认为，把工程优质、安全地建好，按照进度计划要求实现目标即是对于甲方最好的服务，全心全意为分包服务即是对甲方的服务。我们会从项目开始到项目终结，全面了解甲方的需求，掌握为甲方服务的内容，达到为甲方服务的效果和目的，最终实现工程项目的综合目标。我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识，甲方最关心的问题就是最大的需求，甲

18、方的满意度就是服务的质量标准。这种服务必须积极、主动、优质、高效。追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程有百利而无一害。我们一定会站在总承包高度，具备总承包的胸襟，为甲方提供更好的服务，接受甲方的管理和监督，充分尊重、服从和配合监理工程师工作，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。由于本工程具有施工期间已完工程必须保证正常使用功能的特点，除了本施工组织设计中提交相关措施外，开工后，项目部和甲方及监理单位协商，提交更详细的施工方案或作业指导书。工程开工前向甲方及监理单位提交开工通知。施工的过程中我局将确保无高空坠物，无污水下溅，无超标噪音。在工程后期所有甲分包施工施工期间，采用专人进行协调以下交叉条件：场地使用：由于后期市政管线以及装修施工已经开展，而且可能面临装修材料的堆放场地要求，因此，项目将协调所有施工的操作面和材料通道，专门制定该期间的平面布置图。