知识资产1.pptx

《知识资产1.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识资产1.pptx（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、本方案严格保密，只对代用名开放。2010-09-27知识资产知识管理三个起源：知识管理三个起源：l美国的信息、人工智能l日本的知识创造、创新l瑞典的战略、测量知识管理组织视野知识管理组织视野利用存在的知识消减成本创造新知识增加收入知识=物件投资IT知识=过程投资人力新的财富新的财富无形资产无形资产资本市场：无形资产=市值-净账面值解读无形资产解读无形资产l员工能力：在各种条件下创造有形资产和无形资产的能力。l内部结构：与人一道构成所谓的组织，包括专利、概念、模型、流程、文化等。l外部结构：企业与客户和供应商的关系，还包括品牌、注册商标及公司的声誉或形象。无形资产负债表无形资产负债表有形资产有形

2、资产现金现金应收账款应收账款电脑，办公场所电脑，办公场所外部结构外部结构内部结构内部结构员工能力员工能力可见的资金可见的资金短期负债短期负债长期贷款长期贷款股东可见的资产净值股东可见的资产净值可见可见股东不可见的资产净值股东不可见的资产净值负债负债不可见（隐藏在不可见（隐藏在表面之下）表面之下）无形资产无形资产不可见的现金不可见的现金知识组织的到来知识组织的到来l知识组织的特征： 1、雇员是知识工作者，高资历、高学历、专业性人才； 2、外部结构主要依靠无形资产所创造的知识流动，而不是经济往来； 3、知识组织成长快速而持续，雇员人数已超过制造业人数；l知识组织的产品： 1、收益递减规律失灵； 2

3、、知识增长来源于共享和转化共享和转化； 3、知识产品的质量依靠交流和人际关系； 4、信息与知识的区别：产品方式产品方式出售和过程方式过程方式出售；l管理知识组织： 1、从工业范式到知识范式； 2、老板掌控一切到员工知道的比老板多； 3、自组织、自我管理、经理人的定位；项目项目从工业范式或工业角度认识从工业范式或工业角度认识从知识范式或知识角度认识从知识范式或知识角度认识人员人员成本产生者或资源收入产生者经理的权力基础经理的权力基础在组织层次结构中的相对层级相对的知识层次权力斗争权力斗争体力劳动者对资本家知识工作者对经理主要管理任务主要管理任务监督下属为同事提供支持信息信息控制手段交流的工具，资

4、源信息流信息流通过组织的层次结构通过学术网络生产生产体力劳动者处理物质资源产出有形产品知识工作者将知识转换为无形结构生产瓶颈生产瓶颈财务资金和人员技能时间和知识生产流生产流机器主导，顺序进行创意主导，无序生产结果生产结果有形产品（硬件）无形结构（概念和湿件）作用范围作用范围生产过程的规模经济网络范围经济从工业范式到知识范式从工业范式到知识范式项目项目从工业范式或工业角度认识从工业范式或工业角度认识从知识范式或知识角度认识从知识范式或知识角度认识主要收入形式主要收入形式有形（货币）无形（学习、新点子、新客户、研究和开发）客户关系客户关系通过市场，单向通过人际网络，交互知识知识工具或资源之一经营核

5、心学习的目的学习的目的使用新工具创造新资产股市价值股市价值有形资产主导无形资产主导经济学经济学收益递减收益递增和递减从工业范式到知识范式从工业范式到知识范式什么是知识？什么是能力？什么是知识？什么是能力？l知识是隐性和显性的；l知识是面向行动的；l规则支撑知识：规则作为认知过滤器，经理人的定位；l知识在不停地改变；l从知识到能力：显性、技能、经验、价值判断、社会网络；l从普通能力到专家水准：基本能力、知识能力、专家技能；知识组织中的关键活动知识组织中的关键活动传递知识传递知识l信息传递 混乱的信息、信息的爆炸、信息噪音 信息的低价值；l传承传递 1、专业知识传承：专业人员 2、组织知识传承：经

6、理知识型组织的四组权力角逐者知识型组织的四组权力角逐者专业人员领导者辅助人员经理人专业能力组织能力管理无形资产管理无形资产专业人员：专业人员：l全身心工作l专业自豪感l讨厌因循守旧经理人：经理人：拥有组织和管理能力，懂得如何通过他人来完成工作并且乐于这样去做。辅助人员：辅助人员：担当专业人员和经理人助手，没有地位。领导者：领导者：前任专家：明确自己的前进目标以及说服其他人一道朝目标努力。开发和利用专业能力的关键因素开发和利用专业能力的关键因素l目的：减少对专家的依赖目的：减少对专家的依赖l面向竞争性人力资源市场的招聘面向竞争性人力资源市场的招聘 1、招聘新员工是投资决策； 2、人才取得就像竞争

7、客户； 3、专业人才是创收者，而不是成本；l管理专业人员：管理专业人员：领导者的任务是为专业人员创造能最大程度发挥他们创造性的条件。 1、保障其职业； 2、劳动的垂直分工；师傅带徒弟 3、无形奖赏激励士气；l开发专业人员开发专业人员 1、当专业人员不再进步时。名利场、形只影单、公司选择。 2、专业人员的三类生命周期：超级明星、政治家、普通专业人士。l职业开发战略职业开发战略 1、年龄分布：老带新，接班人 2、可替换的职业模式：策划合适的职业生涯 3、解决地位问题构建支持知识传递的内部结构构建支持知识传递的内部结构l管理张力管理张力 1、共鸣：理解、体验专业人员挫折和失败 2、专业人员和经理之间

8、的价值冲突 3、“双首长”领导模式 4、角色互换 5、放任张力的后果：专家会接管整个组织l知识型组织的生产知识型组织的生产 1、知识转化：收集、清除、表达。显性化知识产品通常呈现信息形态。 2、搭配专业人员和顾客：和谐要素 关键时刻、人际相融、衡量交流状况 3、良性循环和恶性循环 4、知识组织的经营杠杆：产能利用l用于改进知识传递的结构用于改进知识传递的结构 1、外化知识 2、利用开放办公室间的社会化 3、利用老带新合团队方式社会化 4、利用仿真的知识内化通过内部结构改善效率和效益通过内部结构改善效率和效益l组织规模：大不一定好l专业竞争能力：必须拥有高素质专业人才l聚焦知识：实现有机增长，专

9、业价值标准衡量l外包和内包：细胞分裂，先遣团队通过管理外部结构实现知识资产最大化通过管理外部结构实现知识资产最大化管理外部结构就是管理来自客户关系、供应商关系中的外部知识流。知识型组织人才人才市场市场能力供应商供应商知识能力推荐企业形象客户市场客户市场解决方案金钱知识能力推荐企业形象改进外部结构改进外部结构（客户关系）（客户关系）改进内部结构改进内部结构改进员工能力改进员工能力推荐新客户（减少销售和推广成本）利用客户需求研究和开发项目（为某一客户开发的解决方案可以重复利用）学习（在职培训）高声望和形象（易于销售和招聘人才）支持知识传递的项目（减少对个人的依赖性）点子和建议（用于新产品和服务）利

10、用和管理外部结构（客户）带来的三类无形收入利用和管理外部结构（客户）带来的三类无形收入知识战略和信息战略比较知识战略和信息战略比较以信息为核心的战略以信息为核心的战略以知识为核心的战略以知识为核心的战略低程度的客户定制化高度的客户定制化知识以衍生品形式出售知识以过程形式出售以提高效率来增加收入通过提高效果来增加收入规模经济优势规模经济劣势大量和大规模的市场小量和单一客户个性服务对电脑技术投入对人才投入人力被视为成本支出人力被认为是收入案例：麦肯锡以知识为核心战略案例：麦肯锡以知识为核心战略行行 动动相关联的知识创造和无形收入相关联的知识创造和无形收入仔细挑选容易教化的聪明的年轻人为组织引入热衷

11、学习的新鲜力量实施“升或去”职业安排；不允许职业平台期出现鼓励个人保持陡峭学习曲线，否则离职；制造必要的人员流动维护”一体“概念，强力的文化教育培植强有力、能改善知识转化的传统安排初级人员承担琐细工作帮助隐性知识传承坚持客户第一，企业第二，咨询师最后这项行为准则凸显知识创造的焦点和目的与少量精选客户建立密切私人关系和谐的人际关系导致推荐新客户、行业信息更新或下一个项目视企业形象为企业重要资产营销成本下降安排师徒关系帮助年轻人向年长者学习帮助隐性知识传承对待离职员工如荣誉校友避免产生可能会败坏企业形象的敌人，保持的关系可能会变成新的客户行行 动动相关联的知识创造和无形收入相关联的知识创造和无形收

12、入寻找需要团队合作的大项目团队工作会导致成员之间隐性知识传递开发自己的咨询概念创造新知识等同于研究与开发通过出版书籍和讲座向大众传播咨询概念影响潜在客户的思想观念；创造标准聚焦于客户，而不是市场知识通过关系流动，而不是通过市场流动创建信息分享系统支持知识集合按团队，而不是按个人收费将资深咨询师的高收费隐匿起来测量无形资产测量无形资产l一个测量新视角 1、财务变量，用货币度量； 2、人力资源会计 3、无形资产测量l对无形资产投资 1、对设备的投资与启动一个研究项目对比：资产负债表 2、投资与经济价值确定 3、培训和教育：付费人与资产断裂l测量产出 1、利润率和利润与附加值之比 2、效率和效果 如

13、咨询公司向客户收费的时间与工作时间 ROI，测量附加值l为什么要采用非财务测量 1、实践促使概念产生 2、平衡计分卡 客户关系：客户满意度l案例：WM-Data 监控无形资产实现财务成功、总部：很少人组成的高层管理团队 下属公司每个工作单位不超过50人 2、高层建立了一个非财务指标系统，按周，月，年进行运营管理 3、核心控制因素是每个员工创造的收入以及价值增加值，非直接创收人员比例不能超过10%，人员流动控制在7%-10%，年龄中值，男女比例，每周产能利用 确定测量目的确定测量目的l两类人关注测量结果：外部利益相关者和内部管理层l应该注重发展水平还是发展方向？特定时间价值还是变化和流动状况？员

14、工能力员工能力内部结构内部结构外部结构外部结构成长/更新指标成长/更新指标成长/更新指标效率指标效率指标效率指标稳定性指标稳定性指标稳定性指标无形资产指标无形资产指标确定测量哪些人确定测量哪些人l以雇员类别分类：专业人员和支持人员l根据责任度对专业能力进行分类 1、只承担部分项目的人 2、对项目承担全部责任的人（项目经理） 3、对某个客户承担全部责任的人(客户经理） 4、发现者、看护者、打磨者l将专业能力按领域分类 案例：一家技术工程公司 技术员、咨询顾问、项目领导人 、部门经理、支持人员测量员工能力测量员工能力l成长成长/更新更新 1、从事专业的年头：专业技能和经验，人均专业经验； 2、受教

15、育程度：平均受教育程度； 3、培训和教育支出：支出和收入比，培训天数； 4、等级：职称，任职资格； 5、人才流动：新招聘人员能力，员工离职损失的能力，替补人员得到的能力； 6、增加能力的客户：员工能力开发有贡献的客户所占比例；l效率效率 1、专业人员在企业员工中所占比例 2、杠杆效应：通用效率指标，销售效率指标，全员效率指标，杠杆指标； 3、专业人员人均价值增值：收入，外部采购，租金，设备租赁，价值增值；l稳定性稳定性 1、平均年龄：年龄越高越稳定 2、年资：同一个企业工作年限 3、相对薪资位置：行业市场水平和企业比较 4、专业人员流动比例：5%，20%，活力，出问题测量内部结构l成长/更新

16、1、向内部结构投资：销售额百分比，价值增值的百分比； 2、向信息处理系统投资：公司使命的推进手段； 3、客户对内部结构的贡献：大项目，创新型项目；l效率 1、支持人员的比例：企业内部结构是否变得更加有效； 2、支持人员人均销售额：指标变化可以反映效率是否改善； 3、价值和态度测量：员工对工作场所、客户、和上级的态度；l稳定性 1、 组织的年龄：文化基因，信赖； 2、支持人员的流动：3%-7%； 3、新手比例：流动性，效率低；测量外部结构l客户分类 1、可以为企业带来利润的客户； 2、可以增加专业人员能力的客户； 3、可以帮助企业建立和提升内部结构的客户； 4、可以加强企业形象和帮助与其他客户建

17、立联系的客户；l成长/更新 1、客户平均创利能力：2-8现象 2、有机成长：测量商业概念在多大程度上得到了市场承认的指标；l 效率 1、客户满意度指数：定期的采用相同过程和相同定义； 2、得失指数：客户对企业的态度，价格策略； 3、客户平均销售量：客户网络有效性，提高利润率；l稳定性 1、大客户所占比例：最大的5个客户占收入比，收入50%来自多少客户； 2、客户驻留期 3、忠诚客户的比例：来自5年以上的老客户占销售比； 4、重复订购的频率：客户满意度；案例：一家瑞典公司，从事设计和销售培训工具。我们的客户我们的客户（外部结构）（外部结构）我们的组织我们的组织（内部结构）（内部结构）我们的员工我

18、们的员工（能力）（能力）成长/更新指标成长/更新指标成长/更新指标收入增长 44%增强企业形象的客户 40%IT投资占价值增值的百分比 11%增强组织的客户 44%产品研发占价值增值之比 18%对组织总投资占价值增值之比 33%平均专业人员经验年数 7.8年 43%增强能力的客户 43%专家平均工作经验 -25%平均教育水平 2.3 0% 效率指标效率指标效率指标每位客户的销售额变化 4%管理人员比例变化 4%每位管理人员销售额增加 -20%每位专家的价值增值 -13%每位员工价值增值 -13%稳定性指标稳定性指标稳定性指标重复性订购 66%五个大客户所占比例 41%管理人员流动量 0%管理人

19、员资历 3年新手比例 64%专家流动 10%专家资历 79%员工年龄中值 34岁 -25%19941995年无形资产监控表年无形资产监控表知识战略带来的新课题知识战略带来的新课题价值链价值网络l从组织角度：与价值链相反，知识传递一次，价值网络中的无形价值就增长一次。倍增概念l从个人角度： 导致失去个人机会，失去个人竞争力。l从管理角度：利用知识机制以及如何避免阻碍新知识创造和共享的障碍。关键在于：知识传递和转换的效果。知识战略导图知识战略导图十个重要的知识战略十个重要的知识战略l专业人士之间的知识传递、转换专业人士之间的知识传递、转换 战略问题：知识传递?合作氛围？组织内部诚信？ 管理活动：信

20、任建立，团队建设，入职培训，岗位轮换，师徒制度l从个人到外部结构的知识传递、转换从个人到外部结构的知识传递、转换 战略问题：组织的员工怎样帮助客户、供应商和其他利益相关方改进其业务能力？ 管理活动：员工授权，与客户交换岗位，举办产品研讨会，给客户提供教育培训，知识产品的社会化；l从外部结构到员工个人的知识传递、转换从外部结构到员工个人的知识传递、转换 战略问题：怎样利用组织的客户、供应商和其他外部利益相关方来帮助改进员工的业务能力？ 管理活动：客户关系管理，供应商产品培训，对客户的需求管理，无形收入衡量、管理l从个人到内部结构的知识传递、转换从个人到内部结构的知识传递、转换 战略问题：我们怎样

21、才能有效地把员工个人拥有的业务技能转移到系统、工具和工作模板中去？ 管理活动：关注工具、模板、流程和系统的建立和开发活动，使得组织员工能够容易和有效共享和利用他们。l从内部结构到员工个人之间的知识传递、转换从内部结构到员工个人之间的知识传递、转换 战略问题：怎样利用系统、工具和模板来改进员工的业务技能？ 管理活动：人与知识系统转移设计，基于行动的学习过程，模拟及交互环境的构建；l外部结构内的知识传递、转换外部结构内的知识传递、转换 战略问题：怎样促进客户、供应商和其他外部利益相关者之间的对话和交流，以便提高他们更好地服务于各自客户的能力？ 管理活动：关注合作伙伴和战略联盟、改进组织形象以及产品

22、和服务的品牌价值、改进供货质量、举办产品说明会和用户联盟等活动；l从外部结构向内部结构传递、转换从外部结构向内部结构传递、转换 战略问题：怎样利用来自客户、供应商和其他外部利益相关者的知识改进组织的系统、工具和流程以及产品？ 管理活动：客户服务中心收集处理客户的抱怨，建立产生新产品创意的联盟以及建立研发联合体等l从内部结构到外部结构的传递、转换从内部结构到外部结构的传递、转换 战略问题：组织的系统、工具和流程、产品怎样才能帮助客户、供应商和其他利益相关者提高他们的业务能力？ 管理活动：售后服务，互联网，产品跟踪，电子商务，企业内刊l内部结构内的知识传递、转换内部结构内的知识传递、转换 战略问题：怎样才能把组织的系统、工具和流程、产品有效地集成起来？ 管理活动：优化数据库，集成内部IT系统，改进办公空间设计和布置；l最大化价值创造最大化价值创造-整体化战略整体化战略36谢谢大家谢谢大家