6S管理体系之从预算管理到战略管理(ppt 33页).pptx

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1、6S6S管理体系管理体系从从预预算管理到算管理到战战略管理略管理6S是什么6S的运行6S的开展与透视6S带来的酸甜苦辣预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发发展展 6S6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。团企业的一种系统化管理模式。6S6S管理体系是管理体系是6 6个体系的简称，具个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系体是指：利润中心编码体系Profit Center number system

2、Profit Center number system、利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系Profit center management account Profit center management account systemsystem、利润中心预算体系、利润中心预算体系Profit center budget systemProfit center budget system、利润中心评价体系利润中心评价体系 Profit center measurement systemProfit center measurement system、利、利润中心审计体系润中心审计体系 P

3、rofit center audit systemProfit center audit system、利润中、利润中 理理人考核体系人考核体系 Profit center manager evaluation systemProfit center manager evaluation system等。等。6S6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的施机构是集团董事会下设的6S6S 会。

4、会。6S6S既是一个全面预算管理体既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反响不及时、财务及经营风险突出、约束机制不健全、管理信息反响不及时、财务及经营风险控制不到位、企业开展方向不明确、人才鼓励机制不科学等问题。控制不到位、企业开展方向不明确

5、、人才鼓励机制不科学等问题。6S6S是什么是什么6S6S是什么是什么6S6S管理体系的系统化设想是：以专业化管理为基本出发点，突管理体系的系统化设想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层

6、分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中惩；对利润中 营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。制，逐步建立

7、起选拔管理人员的科学程序。6S6S管理体系的基本思路管理体系的基本思路之一之一利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称称为一级利润中心为一级利润中心，每个利润中心再划分为更小的分，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心支利润中心称为二级利润中心等称为二级利润中心等，并逐一编制号，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大局部资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有大

8、局部资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。清楚的界定，便于对每项业务实行监控。利利润润中心中心编码编码体系在体系在华润华润集集团团的运行的运行五年前，当五年前，当华润华润的多元化的多元化业务还显业务还显得有些得有些杂杂乱无序的乱无序的时时候，宁候，宁总总提出了提出了6 6个体系即个体系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系的系统统化化设设想是，在想是，在专业专业化的基化的基础础上，将上，将集集团团及所属公司分及所属公司分为业务为业务相相对统对统一的利一的利润润中心，每个利中心，每个利润润中心再划分中心再划分为为更小的利更小的利润润点，并逐一点，并逐

9、一编编制号制号码码，使管理排列清晰，使管理排列清晰，进进而推行而推行预预算管理，算管理，编编制管理制管理报报表，相表，相应进应进行行审计审计和和评评价考核。价考核。19991999年，年，这这一看似一看似简单简单而普而普通的制度通的制度组组合的背后，却合的背后，却蕴蕴含着深刻而深含着深刻而深远远的影响，它逐步演的影响，它逐步演绎绎了了现现在在华润华润集集团团平衡于集平衡于集权权与分与分权权之之间间、多元化控股下、多元化控股下专业专业化管理的化管理的组织组织架构。架构。今今天天看看来来，集集团团的的业业务务调调整整和和资资产产重重组组成成了了一一种种管管理理常常态态，不不说说波波澜澜不不惊惊，但

10、但也也称称不不上上什什么么淘淘沙沙大大浪浪，而而且且不不仅仅是是集集团团推推动动，利利润润中中心心也也主主动动参参与与。然然而而，当当初初在在管管理理层层次次不不清清和和管管理理信信息息不不畅畅的的情情况况下下，打打破破股股权权关关系系并并按按业业务务归归类类以以及及将将业业务务细细化化，简简直直就就是是一一场场利利益益格格局局的的调调整整，不不说业务转说业务转型遇到的困型遇到的困难难，仅观仅观念念转变转变就不是一件易事。就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行比比方方在在确确定定一一级级利利润润中中心心时时，广广告告展展览览公公司司作作为为集集团团二二

11、级级法法人人企企业业，与与其其他他二二级级公公司司处处在在同同一一个个管管理理层层面面，只只不不过过是是盈盈利利奉奉献献及及资资产产规规模模相相比比起起来来较较小小而而已已，但但要要是是按按业业务务性性质质和和资资产产构构成成来来划划分分，将将其其并并入入华华润润物物业业属属下下管管理理可可能能更更为为精精简简高高效效，同同时时也也符符合合专专业业化化和和重重要要性性原原则则；再再比比方方华华润润超超市市原原在在五五丰丰行行属属下下，而而要要重重点点开开展展超超市市零零售售就就要要将将其其脱脱离离食食品品加加工工分分销销业业务务，提提升升为为专专业业化化的的一一级级利利润润中中心心，转转由由集

12、集团团直直接接管管理理显显然然更更为为扁扁平平化化；还还比比方方在在细细化化一一级级利利润润中中心心业业务务时时，集集团团财财务务部部要要与与每每一一家家利利润润中中心心协协商商划划分分利利润润点点并并设设计计管管理理报报表表，不不仅仅要要做做大大量量的的分分析析研研究究工工作作，甚甚至至还还要要加加上上“连连蒙蒙带带骗骗才才达达成成管管理理线线条条的的清清晰晰和和管管理理报报表表的的深深入入。不不过过这这并并不不说说明明华华润润的的经经理理人人缺缺乏乏觉觉悟悟，而而是是在在当当时时多多元元化化经经营营惯惯性性和和业业绩绩文文化化模模糊糊的的大大环环境境下下，推推行行一一种种全全新新的的管管理

13、理制制度度和和运运行行模模式式无异于一场革命。无异于一场革命。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此

14、解决了集利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S6S管理体系的基本思路之二管理体系的基本思路之二利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系 管理管理报报告体系的在告体系的在华润华润集集团团的运行的运行实实例例华润励致洋行家私珠海华润励致洋行家私珠海管理报告管理报告20042004年年7 7月月重庆分行重庆分行一、公司简评一、公司简评1 1、销售收入分析、销售收入分析2 2、费用分析、费用分析3 3、应收帐款分析、应收帐款分析4 4、库存分析、库存分析二、市场分析二、市场分析由总经

15、理汇报由总经理汇报三、主要业绩明细三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。备注：所有分析须细化到每个明细科目。在利在利润润中心分中心分类类的基的基础础上，全面推行上，全面推行预预算管理，将算管理，将经经营营目目标标落落实实到每个利到每个利润润中心，并中心，并层层层层分解，最分解，最终终落落实实到到每个每个责责任人每个月的任人每个月的经营经营上，上，这样这样不不仅仅使管理者使管理者对对自身自身业务业务有有较长远较长远和透和透彻彻的的认识认识，还还能从背离能从背离预预算的程度上算的程度上去去发现问题发现问题，并及，并及时时加以解决。加以解决。预预算的方法由下而上，算的方法由下而上，由上

16、而下，不断反复和修正，最后由上而下，不断反复和修正，最后汇总汇总形成整个集形成整个集团团的的全面全面预预算算报报告。需要告。需要强强调调的是，的是，预预算管理算管理对对于一个多元于一个多元化集化集团团企企业业尤尤显显重要，如果没有重要，如果没有预预算，集算，集团团将将难难以以预计预计下一个年度乃至今后几年能下一个年度乃至今后几年能够够到达什么到达什么样样的目的目标标，也就，也就不可能在不可能在资资金安排、投金安排、投资资决策、人力决策、人力资资源等方面源等方面进进行行总总体体规规划。划。6S6S管理体系的基本思路之三管理体系的基本思路之三利利润润中心中心预预算体系算体系 预预算体系的在算体系的

17、在华润华润集集团团的运行的运行实实例例备备注：注：预预算在每年的算在每年的9 9月开始月开始编编制。制。预预算算执执行情况需要行情况需要进进行行评评价，而价，而评评价体系要能促价体系要能促进经营进经营目目标标的的实现实现。根据每个利。根据每个利润润中心中心业务业务的不同，度身的不同，度身订订造一个造一个评评价体系，但价体系，但总总体上主要是通体上主要是通过获过获利能力、利能力、过过程及程及综综合能力指合能力指标进标进行行评评价。每一价。每一个指个指标项标项下再根据各下再根据各业务业务点的不同情况点的不同情况细细分分为为能反映能反映该该利利润润点点经营经营业绩业绩及整体表及整体表现现的的许许多明

18、多明细细指指标标，目的是要做到公平合理，既可以，目的是要做到公平合理，既可以兼兼顾顾到不同到不同业务业务点的点的经营经营情况，又可以促情况，又可以促进业务进业务改改进进提高，加提高，加强强管管理。其中有些是定量指理。其中有些是定量指标标，有些是定性指，有些是定性指标标，而，而对对不确定局部集不确定局部集团团则则有最有最终终决定决定权权。集。集团团根据各利根据各利润润中心中心业务业务好坏及其前景，决定好坏及其前景，决定资资金的支持重点，同金的支持重点，同时对时对下属企下属企业业的的资资金使用和派息政策，将根据金使用和派息政策，将根据业业务务开展方向开展方向统统一决定，不一决定，不实实行包干式行包

19、干式资资金管理。而金管理。而对对利利润润中心非中心非经经营营性的性的资产转让资产转让或会或会计调计调整的盈整的盈亏亏，则则不能与不能与经营经营性性业绩业绩混在一起混在一起评评价，但可价，但可视视具体情况具体情况给给予予奖惩奖惩。6S6S管理体系的基本思路之四管理体系的基本思路之四利利润润中心中心评评价体系价体系 6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡Balanced Scorecard综合记分卡综合记分卡BSCBSC也称平衡计分卡，是近年来较流行且较也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的开展战有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的开展

20、战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务务EVAEVA、ROEROE等、顾客如何增加能给公司带来真正收益等、顾客如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度、学习学习能力、的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度、学习学习能力、产品创新能力等和过程内部管理、控制。根据这四个产品创新能力等和过程内部管理、控制。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的方案，也就是方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的方案，也

21、就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据开展的战略，不财务及非财务的包含各个方面的指标。根据开展的战略，不一定只看重财务的指标，比方公司为了占领市场而进行兼并一定只看重财务的指标，比方公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PEPE是什是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个些指标可以细化到每道

22、工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。评价体系中最重要的。6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡Balanced Scorecard华华润润集集团团6S6S评评价价体体系系就就是是以以综综合合记记分分卡卡的的评评价价理理念念为为基基础础制制定定的的，该该体体系系不不仅仅包包括括财财务务和和预预算算指指标标，还还包包括括了了内内部部经经营营情情况况、基基本本素素质质、基基础础管管理理水水平平、企企业业经经营营开开展展策策略略、长长期期开开展展能能力力和和创创新新能能力力等等方方面面的的评评价价指指标标，这这些些非非财财务务指指标标实实际际上上涵涵盖盖了了综综合合记记分分卡

23、卡客客户户、内内部部经经营营程程序序和和学学习习成成长长能能力力三三个个方方面面的的考考核核内内容容。另另外外，针针对对集集团团业业务务多多元元化化，涉涉及及行行业业较较多多，每每一一个个行行业业都都有有各各自自不不同同的的特特色色，而而且且不不同同利利润润中中心心又又有有不不同同资资本本结结构构等等因因素素，集集团团6S6S评评价价体体系系中中引引入入了了经经济济附附加加值值EVAEVA的的概概念念，便便于于评评价价比比较较各各利利润润中中心心创创造造股股东东价价值值的的大大小小，这这在在实实践践中中应应该该说说是是对对综综合合记记分分卡卡理理论论的的一一个开展。个开展。平衡计分卡在东莞华润

24、平衡计分卡在东莞华润水泥厂水泥厂 首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的开展战略，在公司的开展战略框架下，通过财务、公司的开展战略，在公司的开展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成假设干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩形成假设干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表出整个公司的分数

25、，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。清楚平衡清楚平衡计计分卡的原理后，建立各分卡的原理后，建立各项绩项绩效指效指标标，也相，也相对对容易，也不容易，也不感感觉觉有多大困有多大困难难，但在，但在实际实际操作中就并非如此，它的操作中就并非如此，它的“平衡原理是平衡原理是非常的深奥。最非常的深奥。最伤脑伤脑筋的是具体的筋的是具体的绩绩效指效指标标确确实实立和立和计计分方法，在确分方法，在确立好的立好的绩绩效目效目标标下，究竟下，究竟选择选择什么什么样样的的绩绩效指效指标标，是否具有代表性？，是否具有代表性？这这些指些指标标

26、是否能是否能够够量化？以及如何去量化？什么量化？以及如何去量化？什么样样的状的状态态算算8080分，怎分，怎么算么算100100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验经验数据比、数据比、预预算算比，比，还还是跟去年同期数据比？是跟去年同期数据比？这这些都是需要仔些都是需要仔细细斟酌的事情。例如在斟酌的事情。例如在降低降低营营运成本目运成本目标标下其中一个下其中一个绩绩效指效指标标-吨水泥吨水泥电电耗，目前我耗，目前我们们的吨的吨水泥水泥电电耗由于每月耗由于每月产产量不同，有高有低，从量不同，有高有低，从33.1433.14度到度到4040度都有，度都有，问

27、问题题出来了，就粉磨出来了，就粉磨综综合合电电耗指耗指标标而言，如何确立而言，如何确立这这100100分，分，5050分又分又该该是多少？于是我是多少？于是我们选择们选择了前年运行最好的一个月了前年运行最好的一个月为为最正确状最正确状态态,是水是水泥泥产产量最高的一个月，其量最高的一个月，其电电耗最低耗最低33.1433.14度度/吨，如果都象吨，如果都象这这个月的个月的电电耗指耗指标这标这么低，在么低，在现现有的工有的工艺艺条件下已条件下已经发挥经发挥了极致，我了极致，我们们把把这这个最个最正确状正确状态态定定为为100100分，依据分，依据历历年波年波动动幅度，每升高幅度，每升高10%,1

28、0%,降降1010分。分。还还有有建立人力建立人力资资源管理体系源管理体系绩绩效目效目标标下的人均工下的人均工资资，多少能到达，多少能到达满满意，恐意，恐怕多少也不会怕多少也不会满满足，分数如何定？是多好足，分数如何定？是多好还还是少好？象是少好？象这样这样需要斟酌需要斟酌的的绩绩效指效指标还标还有很多，有很多，为为了使了使计计分更合理，有些与去年同期比，有些分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指与公司原有的考核方案指标标比，在比，在计计算公式上以相算公式上以相对对增减量百分数增减量百分数为为计计分分额额度，防止度，防止绝对值绝对值波波动较动较大造成分数的大起大落！大造成分数的

29、大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，工作的重要作用。例如，我司发电车间，20042004年年3 3月月“降低单位可变成本在平衡降低单位可变成本在平衡计分卡上反映计分卡上反映“情况一般，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是情况一般，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出单位水泥电力成本指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计

30、分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5 5个人，平衡计分卡马上显视分数不及个人

31、，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的缺乏。的缺乏。有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件将事件摊在阳光下接受检验摊在阳光下接受检验,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光阳光下接受检验。下

32、接受检验。6S6S管理体系的基本思路之五管理体系的基本思路之五利利润润中心中心审计审计体系体系 管理管理报报告的真告的真实实性、性、预预算的完成度以及集算的完成度以及集团统团统一管一管理理规规章的章的执执行情况，都需要通行情况，都需要通过审计进过审计进行再行再认认定。集定。集团团内部内部审计审计是管理控制系是管理控制系统统的再控制的再控制环节环节，集，集团团通通过过审计审计来来强强化全面化全面预预算管理的推行，提高管理信息系算管理的推行，提高管理信息系统统的的质质量。量。利利润润中心中心审计审计体系在体系在华润华润集集团团的运行的运行1 1、监测战监测战略管理的略管理的细细化及化及执执行。行。

33、审计审计按按6S6S管理要求，管理要求，检查检查有关利有关利润润中心中心在集在集团团宏宏观战观战略的框架下，略的框架下，细细化了的化了的产产品、地域、品、地域、营销营销、人才等、人才等战战略情况，略情况，并并监测监测有关有关战战略的略的执执行情况及行情况及进进度，促度，促进进集集团团的宏的宏观战观战略在微略在微观观得到落得到落实实，防止大的偏差。防止大的偏差。2 2、维护维护6S6S管理管理报报告数据的真告数据的真实实性。性。审计审计以以审阅审阅、抽、抽查查、复算、分析等方法，、复算、分析等方法，对财务对财务原始数据、原始数据、6S6S管理管理报报告告编编制制过过程及相关程及相关资资料料进进行

34、行检查检查，披露其中的，披露其中的问题问题及不合理之及不合理之处处，提出具建，提出具建设设性的改性的改进进意意见见，维护维护6S6S管理管理报报告数据的真告数据的真实实完整性。完整性。3 3、促、促进预进预算管理的算管理的层层层层落落实实。有的利。有的利润润中心特中心特别别是有的基是有的基层层利利润润点及新并点及新并购单购单位，位，对预对预算重算重视视程度缺乏；另外由于考核鼓励与程度缺乏；另外由于考核鼓励与预预算完成情况挂算完成情况挂钩钩，预预算管理中的人算管理中的人为为因素因素对预对预算的客算的客观观合理性合理性带带来影响。而从来影响。而从审计审计角度角度对预对预算管理算管理过过程的程的检查

35、审阅检查审阅，可以起到帮助，可以起到帮助预预算的推行的良好作用。算的推行的良好作用。4 4、引、引导导考核考核评评价体系与理念落价体系与理念落实实到基到基层层。审计审计在在这这方面首先是通方面首先是通过审过审核，核，向利向利润润中心、利中心、利润润点推行集点推行集团团的考的考评评理念，促使利理念，促使利润润中心、利中心、利润润点充分重点充分重视视考考评评工作；其次工作；其次审计审计通通过检查经营过检查经营成果、管理机制，揭示成果、管理机制，揭示经营经营中出中出现现的的一些主一些主观观或非主或非主观观的的问题问题，并促使有关方面加以改，并促使有关方面加以改进进、完善，力求考、完善，力求考评评更更

36、加公平、公正、合理。加公平、公正、合理。6S6S管理体系的基本思路之六管理体系的基本思路之六利润中利润中 理人考核体系理人考核体系 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中到利润中 理人。利润中理人。利润中 理人考核体系主要从业绩评理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中利润中 理人目前的工作表现、今后的开展潜力、能够理人目前的工作表现、今后的开展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三局部的考核结果，进胜任的职务和工作建议。根据以上三局部

37、的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。一步决定对经理人的奖惩和使用。经经理人考核体系与五步理人考核体系与五步组组合合论论 五步五步组组合合论论 选选聘聘CEOCEO、组组建建团团队队、确定、确定战战略、形成略、形成竞竞争力、考争力、考评业绩评业绩 与与6S6S管理体系有着内在的管理体系有着内在的联联系，从系，从这这幅关系幅关系图图中可以清楚中可以清楚地反映出来地反映出来 图图2 2。而且，五步。而且，五步组组合合论论的核心是人的核心是人 CEOCEO和和团队团队，6S6S是通是通过过考考评评“人来人来实现实现企企业业管管理的循理的循环环上升。作上升。作为为企企业业来来说说，管理思路和管理

38、体系一定要是一管理思路和管理体系一定要是一脉相承的，企脉相承的，企业业管理的核心都是管理的核心都是围绕围绕“人来展开的，而人来展开的，而6S6S管理管理体系与五步体系与五步组组合合论论在企在企业业管理中管理中的关系正是通的关系正是通过这过这个最个最为为重要的重要的方式方式-对对人的人的评评价来价来显显示示 图图3 3，6S6S管理体系通管理体系通过过一整套一整套战战略性指略性指标标来来评评价五步价五步组组合合论论中的中的经经理人理人和和团队团队，从而到达，从而到达导导向的作用，向的作用，保障保障战战略的略的执执行。因此，行。因此，6S6S管理管理体系反响了五步体系反响了五步组组合合论论的核心思

39、的核心思想。想。6S6S管理体系的管理体系的实实施效果之一施效果之一 6S6S管管理理体体系系保保证证了了集集团团全全面面预预算算管管理理的的运运行行，实实际际上上是是一一个个系系统统化化的的全全面面预预算算管管理理实实施施方方案案，它它对对公司管理的公司管理的变变革性推革性推动动作用从多个角度得到了反映。作用从多个角度得到了反映。基基础础作用作用 为为管理管理层层的重大决策提供依据。通的重大决策提供依据。通过过6S6S体系，集体系，集团团决策决策层层能能够够及及时时、准确地、准确地获获取管取管理信息，加深了理信息，加深了对对每个一每个一级级利利润润中心中心实际经营实际经营状况和管理水平的了解

40、。一状况和管理水平的了解。一级级利利润润中心主中心主业业清清晰了，便于决策晰了，便于决策层层抓重点，同抓重点，同时时把一些非主把一些非主营营业务业务去掉，从而使公司的去掉，从而使公司的业务业务运作架构、分运作架构、分类类、整体整体资产组资产组合等方面清晰化，促合等方面清晰化，促进进了了资产结资产结构构的的调调整和整和资资源的合理配置。正是在源的合理配置。正是在6S6S体系运行体系运行基基础础上，上，华润华润才能才能够够逐步将原先逐步将原先较为庞杂较为庞杂的的业业务务及及资产资产重重组为组为分分销销、地、地产产、科技及策略性投、科技及策略性投资资4 4大大类类、2323个一个一级级利利润润中心，

41、从而走上了从多中心，从而走上了从多元化元化经营转经营转向有限度相关向有限度相关联联多元化多元化战战略下的略下的专专业业化化发发展道路。展道路。指指导导作用作用 促促进进企企业对业对自身自身业务业务的的理解。理解。6S6S体系的体系的实实施，提供施，提供了一种科学性和前瞻性的思了一种科学性和前瞻性的思维维指指导导原原则则，利，利润润中心要根中心要根据自身据自身实实力和市力和市场场判断判断实实实实在在地在在地测测算自己的目算自己的目标标，杜，杜绝预绝预算算“编编数数”，这这个个测测算算过过程，促程，促进进了利了利润润中心中心对对自自身身业务业务的理解。的理解。互动作用互动作用 推动企业的良性互动。

42、推动企业的良性互动。6S6S体体系要求有人能不断发现和提出问系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于回应和改进。这些都源于6S6S管理管理体系实施过程中自然培养出来的体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。企业良性互动意识。规范作用规范作用 考核评价机制公开公平。利润中心评价考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，体系、利润中

43、心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。良性发展。6S6S管理体系的实施效管理体系的实施效果之二果之二 渗透作用渗透作用 企业管理更深入细致。企业管理更深入细致。6S6S体体系的深入实施，使经理人的注意系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发个利润

44、中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，现和解决问题。另外，6S6S管理体管理体系中的信息系统，使利润中心经系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。部的贪污腐败。6S6S战战略管理体系略管理体系 6S6S管管理理体体系系的的作作用用从从最最初初的的仅仅仅仅是是一一套套集集团团预预算算管管理理的的报报表表工工具具，开开展展到到今今天天成成为为华华润润集集团团管管理理多多元元化化控控股股企企业业的的战战略略管管理理工工具具，它它把把华华润润管管理理多多元元化化企企业业的的理理念念与与

45、实实践践融融为为一一体体。6S6S是是华华润润的的核核心心管管理理系系统统，其其目目的的是是使使华华润润的的管管理理模模式式与与集集团团股股权权复复杂杂和和业业务务繁繁多多等等具具体体情情况况相相适适应应，由由管管理理法法人人企企业业转转到到管管理理主主要要业业务务与与资资产产上上来来；由由分分别别多多元元化化管管理理，转转变变到到各各自自专专业业化化管管理理上上来来，最最终终通通过过行行业业整整合合，推推进进集集团团和和利利润润中心开展中心开展战战略的略的实实施。施。6S6S是是6 6个个SystemSystem的的递进组递进组合，按内在合，按内在逻辑逻辑不妨可以重新表述不妨可以重新表述为为

46、：利利润润中心中心业务战业务战略体系略体系 Profit center business strategy systemProfit center business strategy system 利利润润中心全面中心全面预预算体系算体系 Profit center master budget systemProfit center master budget system 利利润润中心管理中心管理报报告体系告体系 Profit center management reporting systemProfit center management reporting system 利利润润中心内

47、部中心内部审计审计体系体系 Profit center internal audit systemProfit center internal audit system 利利润润中心中心业绩评业绩评价体系价体系 Profit center performance measurement systemProfit center performance measurement system 利利润润中中 理人考核体系理人考核体系 Profit center manager evaluation systemProfit center manager evaluation system 6S6S是是

48、将将华华润润多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，同同时时不不断断推推进进行行业业整整合合的的一一种种体体系系。6S6S涵涵盖盖战战略略管管理理的的基基本本思思想想，既既是是一一个个行行业业分分类类组组合合体体系系，也也是是一一个个全全面面预预算算管管理理体体系系，是是一一个个综综合合信信息息管管理理体体系系，也也是是一一个个业业务务监监测测体体系系，还还是是一一个个评评价价与与考考核核体体系系。它它建建立立在在战战略略管管理理理理论论的的基基础础之之上上，以以战战略略业业务务单单元元为为出出发发

49、点点，以以全全面面预预算算为为切切入入点点，以以管管理理信信息息为为关关注注点点，以以内内部部审审计计为为支支持持点点，以以评评价价考考核核为为落落脚脚点点，其其目目的的不不仅仅是是解解决决会会计计管管理理方方面面的的问问题题，而而是是要要解解决决集集团团的的系系统统管理管理问题问题，最，最终终确立以确立以战战略略为为中心的管理系中心的管理系统统。6S6S的战略性思维的战略性思维1 1以以多多元元化化控控股股下下的的专专业业化化管管理理为为基基本本框框架架，突突破破股股权权与与财财务务架架构构，首首先先将将集集团团所所有有业业务务与与资资产产按按行行业业划划分分为为多多个个利利润润中中心心及及

50、利利润润点点，逐逐一一编编制号码，并通过确定开展战略引导业务整合；制号码，并通过确定开展战略引导业务整合；2 2在在利利润润中中心心行行业业分分类类和和开开展展战战略略的的基基础础上上，推推行行全全面面预预算算管管理理，将将开开展展战战略略细细化化为为年年度度经经营营目目标标，并并层层层层分分解解，落落实实到到每每个个业业务务单单元元的的日日常常经营上，借以进行过程控制；经营上，借以进行过程控制；3 3在在战战略略执执行行过过程程中中，每每个个利利润润中中心心定定期期进进行行管管理理分分析析和和编编制制管管理理报报告告，并并汇汇总总成成为为集集团团总总体体管管理理报报告告，作作为为战战略略执执