[精选]企业物流筹划与生产计划的制订.pptx

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1、生产性物流的筹划与管控第一讲生产方案的制订与实施定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1 1、生产方案及生产异动、生产方案及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动

2、状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产方案的标准作业方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程方案的标准日程方案的标

3、准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存方方案案的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；平安库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。

4、途程方案的内容标准途程标准途程SOPSOP1 1、加工顺序的作业及内容；、加工顺序的作业及内容；2 2、装配作业的顺序及零配件构成；、装配作业的顺序及零配件构成；3 3、加工作业所需的人员及技能；、加工作业所需的人员及技能；4 4、加工作业所需的机器设备工具、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。模具及其能力。标准工时标准工时STST制程别标准作业时间制程别标准作业时间含准备及换模时间含准备及换模时间标准材料表标准材料表BOMBOM使用的材料、材质、尺寸使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序

5、等。日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定资料，就各工程分别设定概要型零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者工程工程件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外外购购备注备注日期：日期：第第 页页层次型零件表 组件名称：组件名称：组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供给商供给商备注备注123456789101112日期：日期：第第 页页 填表：填表：13000套 1.0E E10000件 1.0X X11000件 1.0A A111

6、00件 1.0C C11110m2 1.0O O0 01 12 23 3结构层次独立需求件相关需求件11200D D件 4.0R R12100m3 0.212000件 4.0B B11210P P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树途程方案表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-188FA-1882 2人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体0101画线画线石笔、直尺石笔、直尺1010分分1 1分分0202切断切断切断机切断机101

7、0分分1 1分分0303切角切角将角切下将角切下4545度度发角机靠模发角机靠模1010分分5 5分分0404弯曲弯曲曲率曲率R8R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5 5分分4 4分分0505折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机1010分分6 6分分06060707批量批量材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类最大最大最小最小18181515角钢角钢L33.5L33.52 2机械机械专用专用负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是

8、日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方负荷方案逻辑案逻辑流程图流程图加工任务加工任务方案方案/确认确认/下达订单下达订单工艺路线工艺路线能力需求方案能力需求方案工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力工作中心平均能力小时小时时段日期时段日期1.1.多少负荷？多少负荷？2.2.需用能力？需

9、用能力？3.3.可用能力？可用能力？4.4.平衡负荷平衡负荷/能力。能力。平衡平衡负荷负荷未结订单未结订单方案订单方案订单日程方案日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程方案架构日程方案日程方案目的方案目的方案手段方案手段方案数量方案数量方案日期方案日期方案成本方案成本方案品质方案品质方案对象方案对象方案主体方案主体方案方法方案方法方

10、案生产管理生产管理成本管理成本管理品质管理品质管理产品管理产品管理设备管理设备管理制程管理制程管理日程方案体系生产方案生产方案月生产方案月生产方案周生产方案制程别周生产方案制程别作业日程表作业日程表日生产命令作业别日生产命令作业别生产日程表生产日程表出货方案出货方案基准日程基准日程1.1.标准工时表标准工时表2.2.途程表途程表3.3.产能负荷分析表产能负荷分析表生产方案生产方案生产日程生产日程制造日程制造日程操作日程操作日程基准日程确实定原材料准备原材料准备机械机械加工加工淬淬火火机械机械加工加工原材料准备原材料准备分装配分装配机械机械加工加工外协加工外协加工分装配分装配原材料准备原材料准备

11、机械机械加工加工装配装配检检查查试试车车原材料准备原材料准备机械机械加工加工原材料准备原材料准备200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0机械机械加工加工外协外协加工加工机械机械加工加工淬淬火火机械机械加工加工终止材料供给终止材料供给主要部件主要部件曲柄轴曲柄轴连接棒连接棒摄影室摄影室齿轮箱齿轮箱汽缸头汽缸头凸轮轴凸轮轴日程方案追求的目标1、缩短生产周

12、期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。游戏规则合同评审表致评审合同相关部门致评审合同相关部门:按市场部按市场部5 5月月2020日为止的生产情报如下表日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进请各相关部门根据自己部门状况进行评审行评审,并将结果记录在本表相应栏中并将结果记录在本表相应栏中,务必在务必在3 3月月2121日前将本表返回生产方案室。日前将本表返回生产方案室。产品系列产品系列6 6月月7 7月月8 8月月A A系列系列1010010100120891208990009000B B系列系列5000500070007000800080

13、00C C系列系列160051600516000160001300013000 制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致生产部致生产部:对于上述对于上述6 6、7 7、8 8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 假设选假设选、时时,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致采购部致采购部:对于上述对于上述6 6、7 7、8 8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 假设选假设选、时时,请简述原

14、因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致致部部:对于上述对于上述6 6、7 7、8 8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 假设选假设选、时时,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:当有选择附加条件完成或绝对不能完成时当有选择附加条件完成或绝对不能完成时,由生产方案部门牵头由生产方案部门牵头,召集相关部门召集相关部门及需要配合部门讨论及需要配合部门讨论,讨论纪要如下讨论纪要如下:参加部门及人员参加部门及人员:会议结论会议结

15、论:附加条件可以完成附加条件可以完成决定事项及推进日程表决定事项及推进日程表:决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A A车间招人车间招人张先生人事张先生人事A A车间提供要求车间提供要求下月下月6 6月月1414日日续上表:生产方案的实施大日程方案大日程方案作业步骤的方案作业步骤的方案材料方案材料方案基准日程基准日程中日程方案中日程方案负荷方案负荷方案能力与负荷之间的平衡有问题吗？能力与负荷之间的平衡有问题吗？制作小日程方案各生产车间制作小日程方案各生产车间不行不行没问题没问题第二讲企业物流筹划企业物流的定义为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息和效劳从

16、产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制过程。从企业的角度看物流供给商供给商企业流通企业流通中心中心企业企业顾客顾客企业中的物流管理生产生产/运作：运作：活动举例活动举例质量控制质量控制详细的生产调度详细的生产调度设备维护设备维护生产能力规划生产能力规划作业作业物流：物流：活动举例活动举例运输运输 库存库存 订单处理订单处理物料搬运物料搬运营销：营销：活动举例活动举例促销促销/宣传宣传市场调查市场调查产品组合产品组合销售队伍管理销售队伍管理边缘活动：边缘活动：客户效劳客户效劳标准标准定价定价包装包装效劳网点效劳网点营销与物流营销与物流的交叉领域的交叉领域边缘活动：边缘活动

17、：生产调度生产调度工厂选址工厂选址采购采购生产与物流生产与物流的交叉领域的交叉领域企业物流管理目标通过开展物流活动组合能够使企业在长期内得到尽可能高的投资回报。这一目标包括以下两个方面：1、物流系统设计对收入的影响；2、设计成本运营成本和资本成本。企业物流战略和规划 确定企业的战略方向，以实现其财务、开展、市场份额及其他方面的目标是管理层应考虑的首要问题。随后，企业方案被分解成不同职能部门的子方案。在这些子方案中，需要作出许多具体的决策。在物流方面，需要作出的决策包括：仓库选址、确定库存政策、设计订单录入系统以及选择运输方式。其中很多取决于不同物流理念和物流管理人员能运用的决策手段。企业战略

18、制定企业战略首先要对企业目标做清晰描述。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业开展，都应该对目标有很好的理解。其次，在“前瞻过程中，对非常规的、闻所未闻的、甚至是与直觉相左的战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成局部：客户、供给商、竞争对手和企业自身。首先，要估量各组成局部的需要、强项、弱项、开展方向和远景。然后，在前瞻过程中要集思广益，提出各种可能契合企业需要的战略。战略实例 通用电器公司：在所效劳的每一个市场争第 一或第二，否则就退出该市场；惠普公司：为科学界提供效劳；IBM：不断重塑自我以保持竞争力；施乐公司：成为复印机效劳业的第一；杜邦公司：以高

19、门槛杜绝后患。物流战略的目标1、降低成本 以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而效劳水平保持不变。2、减少资本 目标是使物流系统的投资最小化。根本 出发点是投资回报最大化。3、改进效劳 要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的效劳战略。物流筹划一、物料管理与实体配送对称系统偏进货型偏出货型逆向系统二、成本中心企业包括在物流领域内的管理活动，即运输、仓储、存货、物料搬运和工业包装。这些活动是高度相关的。通过将这些活动作为成本中心来考察，我们能够分析在它们之间的效益悖反，这能带来更低的总成本或更好的效劳。三、节和链企业物流系统的复杂性通常直接与节和链之间的时间和距离有

20、关，直接与系统内产品的进入、离开和运动的稳定性、可预测性和数量有关。W WW WP PW WP PW WW WP PW WP PW WM MM MM MM MM MM MWW仓库仓库PP工厂工厂MM市场市场第三讲仓储决策仓储在物流系统中的作用增值作用平衡领域结合产品混合效劳意外事件防范平稳运行运输订单履行交货周期、缺货缺货生产仓库的基本运营方式接收接收对送货人做时间对送货人做时间上的安排上的安排卸货卸货检查坏损检查坏损比较比较P/O发货准备发货准备生产指令生产指令分拣分拣分装分装等待等待储存储存设备设备存货地点存货地点 周转率、单位规周转率、单位规 格、体积格、体积入库入库产品识别产品识别存储

21、位置识别存储位置识别移动物料移动物料更新记录更新记录送货送货依生产指令对送依生产指令对送 货做时间上的安货做时间上的安 排排车间交验车间交验单据单据输入输入输出输出仓储过程物料搬运的四个维度运动维度货物进出仓库以及在仓库内的高效移动时间维度与为生产或者履行客户订单的物品准备有关数量维度空间维度原材料和成品各自的使用率和交付率提高对仓库容纳能力的利用仓库布局接货区发货区订单分拣区订单整理区存货区混杂区办公室拣货区设计由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问题就成为仓库布局的主要决定因素。最简单的拣货区布局就是利用现有的存储区域区域系统区域系统，只是在必要时对堆码高

22、度、相对于出库站台的存货位置、货位的尺寸加以调节以提高效率。半永久性存储区半永久性存储区产品产品A A 产品产品B B 产品产品C C 拣货路线拣货路线A AB BC C入库和出库入库和出库从存储区拣货从存储区拣货另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主要功能来进行设置，称为改进的区域系统改进的区域系统。设计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便可及的高度为

23、限。将拣货区与储藏区与分开可使工人履行订单所需的行走时间、效劳时间减少到最少。拣货与产品混合区产品产品半永久性存储区半永久性存储区C CA AB BA AC CD D出库出库入库入库补货补货拣货路线拣货路线改进的区域系统改进的区域系统库容类型选择的财务分析不管企业库容需求的季节性变化如何，我们都需要在租借、租赁和自有库容三种方式中作选择，这一选择过程通常是以财务比较为基础的。由于这类决策跨越的时限很长，因此，资金的时间价值在选择过程中具有举足轻重的作用。因此，我们需要运用公式对货币的净现值进行比较：假设NPV为正，则投资可行，而NPV为负，则投资不可行。换一种方法，可以求NPV为0时的贴现率，

24、被称为内含报酬率IRR，然后将投资的内含报酬率与基础利率进行比较，假设内含报酬率大于基础利率，则投资可行。仓库结构顶棚高度 顶棚高度取决于建筑成本、物料搬运成本和货物堆码特性。顶棚高度的选择实际上是建筑、设备成本与受产品特性、设备、法律法规影响的相关的搬运成本之间的悖反问题。长度与宽度 仓库的长和宽取决于在库内移动产品的物料搬运成本和仓库的建筑成本。X XY Y其中：其中：X X和和Y Y点为出入库站台的可能位置点为出入库站台的可能位置存货布局存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如平安、防火、产品互容性以及拣货要求等。

25、布局方案的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题。按文字顺序布局：E EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE E拣货员的位置拣货员的位置流转快的货物流转快的货物流转中等的货物流转中等的货物17173131流转慢的货物流转慢的货物闲置局部闲置局部E E1021021212所有的货物严格按照文字顺序进行布局区分流转快的货物进行布局：E EE EE EE EE EE EE EE

26、 EE EE EE E拣货员的位置拣货员的位置流转快的货物流转快的货物流转中等的货物流转中等的货物13132828流转慢的货物流转慢的货物闲置局部闲置局部E E1091091212挑选出一些物品与其他物品分隔并按文字顺序尽可能地靠近拣货员的工作区放置按订货频率布局：E EE EE EE E拣货员的位置拣货员的位置流转快的货物流转快的货物流转中等的货物流转中等的货物14142828流转慢的货物流转慢的货物闲置局部闲置局部E E1161164 4流转最快的货物尽可能最靠近拣货员的工作区放置按拣货密度因子布局：E EE EE EE EE EE EE E E EE E E EE E E EE E E

27、EE EE EEE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE E E EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE EE E拣货员的位置拣货员的位置流转快的货物流转快的货物流转中等的货物流转中等的货物7 71717流转慢的货物流转慢的货物闲置局部闲置局部E E87875151货物的年拣货量与所需库容的比值越高,尽可能越靠近拣货员的工作区放置第四讲库存决策对库存的评述保有库存的原因1.改善客户效劳2.降低成本3.实现批量规模效益；4.节约采购和运输成本；5.预防价格波动风险；6.防止意外或突发事件。

28、反对库存的原因1.库存是一种浪费；2.库存可能掩盖质量问题；3.造成以孤立的观点来看待物流渠道整体的管理问题。库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本总成本库存持有成本库存持有成本采购成本和缺货成本采购成本和缺货成本0 00 0总的相关成本总的相关成本订购数量订购数量Q Q采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购置相关的成本。确切地说，采购成本可能包括

29、不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供给地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存效劳成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、缺少、破损或报废相关的费用。缺货成本失销成本 当出现缺货时，如果客户选择收回他的购置要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延

30、期交货成本 如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。评价一个企业库存方法的有效性企业的客户是否对现有的交货水平满意。退购或急购的需要多久发生一次。参与整个生产线集合库存周转的度量方法。随着企业销售的增长，总库存占销售的百分比是升高还是下降。定量订购法EOQ定量订购就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；定量订购，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；定量订购，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。1 2 3 4 51 2

31、 3 4 51 2 3 4 51000200030004000库存水平库存水平再订货点再订货点时间周时间周确定条件下的定量订购模型确定条件下的定量订购模型定量订购法的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的工程；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。平安存量：=紧急订货周期天每天消耗量订货点：=正常订货周期天每天消耗量+平安存量订购量：=预定订货周期天每天消耗量最大库存量 =订购量+平安库存案例：某物品属生产常备性物料，拟采用定量订购法方式管理，经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、

32、运输时间、验收时间等。平安存量=200kg4天=800kg 订货点=200kg6天+800kg=2000kg 订购量=200kg10天=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg定期订购法也称为固定时期或固定检查时期法。实际上，这种技术是有关在固定的或规则的间隔期内订购存货，通常订购的数量取决于检查时现货和可用存货的多少。与定量订购法相比，定期模型不需要量密切监控存货水平，因此，管理成本较低。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51000200030004000库存水平库存水平平安库存平安库存时间周时间周定期订购模型持有平安库存定期订购模型持有平安库存再订货

33、批量再订货批量零库存可能零库存可能发生的缺货发生的缺货1 2对EOQ库存管理方法的概括与评价事实上存在四种基本类型的EOQ存货模型：固定批量/固定间隔期、固定批量/不规则间隔期、不规则批量/固定间隔期和不规则批量/不规则间隔期。在正常情况下，定量订购法和定期订购法都是企业确定存货的最正确选择。但如果是需求或是订购提前期发生了变动，那么在方法的选择上必须考虑缺货的潜在影响。准时制生产方法JITJIT的主要支持要素：零库存简短的提前期小且频繁的补货批量高质量或零缺陷EOQ与JIT态度和行为的比较因素因素EOQEOQJITJIT 1.1.库存库存 平安库存平安库存 2.2.生产流程生产流程 订货准备

34、时订货准备时间间 批量批量 3.3.排队等待排队等待 4.4.提前期提前期 5.5.质量检查质量检查 6.6.供给商供给商 供货来源供货来源 员工员工资产资产有有长长可分期可分期EOQEOQ经济订货批量经济订货批量消除消除忍受忍受重要环节重要环节对手对手多样性多样性命令命令负债负债无无短短最小化最小化1 1对对1 1必要必要更短更短100%100%执行执行伙伴伙伴单一单一参与参与物料需求方案MRPMRP是编制供给方案的一种标准的制度性方法，通过提前订货消除对供给库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，

35、M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供给商购置。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：从现在开始的周数从现在开始的周数 M21 K36 M21 K36 1 200 100 1 200 100 2 200 150 2 200 150 3 200 120 3 200 120 4 200 150 4 200 150 5 200 100 5 200 100 6 200 90 6 200 90 7 200 110 7 200 110 8 2

36、00 120 8 200 120与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位方案入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位方案入库量=0单位机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周平安库存水平=200单位现有库存量=900单位维修效劳的零部件需求量=每周100单位K36K36M21M21客户客户R1063R1063供给商供给商钟表公司产品树状结构图 公司所要解决的关键问题是：何时向供给商下采购订单？定购量是多少？物料需求方案从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之

37、间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修效劳的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购方案。确定款型K36生产方案工程工程周周1 12 23 34 45 56 67 78 8预计钟表总需求预计钟表总需求1001001501501201201501501001009090110110120120方案入库量方案入库量现有库存量现有库存量 400400下达生产方案下达生产方案工程工程周周1 12 23 34 45 56 67 78 8预计钟表总需求预计钟表总需求100100150150120120150150100

38、1009090110110120120方案入库量方案入库量350350350350现有库存量现有库存量 40040030030015015030302302301301304040280280160160下达生产方案下达生产方案350350350350b b完成后的完成后的MRPMRP表表a a最初的最初的MRPMRP表表确定款型M21生产方案工程工程周周1 12 23 34 45 56 67 78 8预计钟表总需求预计钟表总需求200200200200200200200200200200200200200200200200方案入库量方案入库量600600600600现有库存量现有库存量 50

39、0500300300700700500500300300100100500500300300100100下达生产方案下达生产方案600600600600得出两种款型钟表的方案入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的方案入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了方案总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。决定机芯R1063的总需求，下达采购订单工程工程周周1 12 23 34 45 56 67 78 8预计钟表总需求预计钟表总需求100100 0 0 0 0100100100100

40、350350 0 0450450100100 0 0 0 0100100100100 0 0 0 010010010010035035060060010501050100100 0 0 0 0100100100100 0 0 0 0100100100100 0 0 0 0100100方案入库量方案入库量1000100010001000现有库存量现有库存量 900900800800350350250250115011501100110010001000900900800800下达采购订单下达采购订单1000100010001000第五讲采购与供给决策采购的定义 从外部获得的，使运营、维护和管理公

41、司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、效劳、能力和知识。确定需要购置的商品和效劳的规格；选择最适宜的供给商；为制定协议做准备和实施与供给商的谈判；将订单发给优先供给商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供给商供给商 进度进度 检查检查 和评估和评估 发货发货 和评估和评估 订购订购 签订签订 合同合同 选择选择 供给商供给商 确定确定 规格规格内部用户内部用户战术采购战术采购订购职能订购职能采购职能采购职能原料来源原料来源供给供给购置购置购置购置采购过程模型和相关概念采购管理采购管理是指管理供给商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供给商之间构建和持续改进采购过

42、程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供给商不是由其客户管理，客户关系就将由供给商管理。交易交易目标目标资源资源约束约束解决问题解决问题的活动的活动人人营销营销/销销售部门售部门销售销售经理经理目标目标资源资源约束约束解决问题解决问题的活动的活动人人采购采购部门部门购置者购置者供给商：销售供给商：销售/营销营销客户：采购客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供给商关系管理采购管理要求在组织网络内部进行供给商关系管理采购流程采购采购和供和供给的给的作用作用获得规格获得规格确保充确保充分的供给分的供给商选择商选择准备合准备合同同设立采设立采购程序购程序设立预设立预算支出

43、程算支出程序序评估供评估供给商给商要素要素功能规格功能规格技术变化技术变化将供给商的知将供给商的知识用于工程识用于工程供给商供给商的资格预的资格预审审请求报请求报价价关于合关于合同的专门同的专门知识知识关于谈关于谈判的专门判的专门知识知识开展采开展采购程序购程序订单处订单处理理预算支预算支出出问题排问题排除除供给商供给商评估评估供给商供给商评级评级文件文件功能规格功能规格正常正常/特殊控制特殊控制供给商供给商选择建议选择建议书书合同合同订单订单例外报例外报告告票据到票据到期日期日目录目录发票发票优先供优先供给商给商 供给商供给商评级方案评级方案评估评估预算预算支出支出订购订购签订签订合同合同选

44、择选择供给商供给商 定义规格定义规格采购和竞争战略成本领先 这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。差异化 这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、效劳和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差异化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模

45、对于产品独特优势的反响有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。集中化 这一战略的目标在于以最正确的方法为特定的、明确定义的顾客群提供效劳。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。杠杆平衡采购战略制造制造/购置购置供给商开展与供给商开展与质量管理质量管理建立和组成建立和组成世界级的世界级的供给基地管理供给基地管理将供给商纳入将供给商纳入新产品新产品/工艺的工艺的开发过程开发过程开展和管理开展和管理供给商关系供给商关系开展商品开展商品/物品物品组合战略组合战略管理成本管理成本战略地涵盖供给商战略地涵盖供给商将供给商纳入将供给商纳入订单完成过程订单完成过

46、程一体化一体化协调化协调化全球化全球化采购组合分析在开展有效供给商战略时应考虑的问题：在开展有效供给商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的时机是否被经营单位之间的协作获得效益的时机是否被充分利用了？充分利用了？我们公司和我们的主要供给商之间的力量平衡处于何种水平？在我们公司和我们的主要供给商之间的力量平衡处于何种水平？在供给市场中公司在哪些产品供给市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品原料上处于支配地位，哪些产品/原原料依

47、赖于单一的供给商？料依赖于单一的供给商？战略产品和劳务是从同行中最好的供给商那里获得的吗？采购需战略产品和劳务是从同行中最好的供给商那里获得的吗？采购需求和采购量在供给商和地理区域上的平均分布程度如何？求和采购量在供给商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？由现货市场的交易或短期合同满足的？与专业供给商完成的业务相比，公司内部的业务能到达什么程度与专业供给商完成的业务相比，公司内部的业务能到达什么程度？不远的将来在供给方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题

48、会不远的将来在供给方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供给商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本在与供给商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些时机？这些时机被充分利用了吗？等问题上存在哪些时机？这些时机被充分利用了吗？杠杆产品杠杆产品可用供给的替代来源可用供给的替代来源可能的解决方案可能的解决方案 竞标竞标战略产品战略产品对产品的成本价格很对产品的成本价格很关键关键依赖于供给商依赖于供给商 基于合作伙伴的绩基于合作伙伴的绩效效一般产品一般产品产品种类较多产品种类较多较高的物流复杂度较

49、高的物流复杂度劳动密集型劳动密集型系统合同系统合同+电子商务解决电子商务解决瓶颈产品瓶颈产品垄断市场垄断市场较大的进入障碍较大的进入障碍 保证供给保证供给+寻找替代寻找替代高高采购对于采购对于财务成果财务成果的影响的影响低低低低供给风险供给风险高高采购产品组合力量平衡力量平衡杠杆供给商杠杆供给商很多竞争者很多竞争者 很多商品很多商品 采购者居于支配地位采购者居于支配地位战略供给商战略供给商市场领导者市场领导者特殊的专有技术特殊的专有技术 买方供给商买方供给商之间的力量平衡不同之间的力量平衡不同一般供给商一般供给商供给量较大供给量较大很多供给商处于依赖地很多供给商处于依赖地位位减少供给商的数量减

50、少供给商的数量瓶颈供给商瓶颈供给商技术领先者技术领先者几乎没有替代的供给商几乎没有替代的供给商 供给商居于支配地位供给商居于支配地位高高采购对于采购对于财务成果财务成果的影响的影响低低低低供给风险供给风险高高供给商组合力量平衡力量平衡供给商质量保证质量预防措施：订单说明书的准备。潜在的供给商资格的初步认定。样品检验程序。产品的首次交付和后续的试产。第一批产品的生产。质量协议和证明。供给商质量评估产品审查工艺审查系统审查学习曲线 学习曲线是采购战略开展中的一个重要工具，它学习曲线是采购战略开展中的一个重要工具，它最先是在最先是在 航空工业中开展起来的。人们发现每件产航空工业中开展起来的。人们发现