[精选]企业生产计划与管制.pptx

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1、生產計畫與管制生產計畫與管制1第 一 講生產計畫管制的機能與理念生產計畫管制的機能與理念2第一小講 生產管理的樞紐角色與應有機能生產管理的樞紐角色與應有機能 知識點生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點做好生產管理可以善用製造資源/減少無謂浪費要做好生產管理,必須先理清各模塊的應有機能,達成經營目標MRPII導向的生產管理機能,具有正規有效的管理流程,使經營各環節的運作更為順利3生產管理是產銷經營的樞紐生產管理是產銷經營的樞紐製造業的中心議題製造業的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求提高產銷週轉率/縮短製程期間提升產銷核心競爭力達成工廠產銷經營的基礎環節

2、達成工廠產銷經營的基礎環節資源調集環節的依據製造環節的指令獲利與否的最關鍵環節獲利與否的最關鍵環節生產成本的發生所在4 設法準時交貨設法準時交貨客戶訂單分析訂單交期可行度 及早協商調整合理交期做好主排程生產計畫產能負荷管理MRP用料需求分析生產進度計畫生產進度管制配合交期需求作出生產計畫使主排程合理化使主排程得到明確保證5生產計畫是資源調集環節的起始生產計畫是資源調集環節的起始製造資源三大分類製造資源三大分類-MRPII 製造資源規劃生產用料機台生產設備作業人力生產用料的來源生產用料的來源根據 平安存量 管控根據排程計畫生產批的用料需求規劃機台生產設備的安排機台生產設備的安排生產批排程 產能負

3、荷管控作業人力的安排作業人力的安排生產批排程 產能負荷管控6 生產用料的資源調集流程生產用料的資源調集流程MRP用料需求展開主排程生產計畫訂單長期生產計畫平安存量設定庫存政策平安存量管控有效存量管控請購/請製作業採購作業自製指令委外作業進料作業完工繳庫作業7製造指令與進度計畫管制製造指令與進度計畫管制投產必須有製令工單做依據投產必須有製令工單做依據成本統計的歸屬依據生產批展開的應投產自製件信息每個自製件應該具備進度計畫每個自製件應該具備進度計畫建立各工序的細部進度計畫-每日/時辰注意產能負荷的合理化安排進度管控的依據車間製程投產的實際處理車間製程投產的實際處理提示備料/生產準備的執行派工的依據

4、實際進度的及時管控實際進度的及時管控依據製程完工移轉/繳庫信息應投產的提示應完工未完工的稽催8深入探討問題深入探討問題1.貴公司的採購採購/委外作業委外作業,是根據生產計畫,由生管進行展開的結果?還是由採購車間自行展開處理?這樣做有哪些優缺點?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經常發生,生管的生產計畫缺乏可操作性生產計畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現場的作業,是否依據生管的製令工單製令工單去執行的?還是任由現場自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對製程現場的進度管控對製程現場的進度管控做到甚麼程度?是否管不到放羊吃草或

5、很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?9對管理模塊的應有觀念對管理模塊的應有觀念略知全局略知全局,也應該深入明細也應該深入明細不同型態,不同內涵的產業,管理需求不會完全相同不能只見森林/不見樹木科學管理講求細分化真正有效執行的真正有效執行的,是依據管理需求機能是依據管理需求機能,建立作建立作業流程業流程作業流程是以系統化的模塊出現,而不是零星作業每個模塊每個模塊,各有其作業流程與技巧各有其作業流程與技巧每個作業節點,再深入講求技巧包括表單與報表,以及管理信息內容10一般加工組裝工廠的生管模塊一般加工組裝工廠的生管模塊主排程生產計畫MPS粗略產能規劃RCCP用料需求規劃MRP製令

6、工單派工管理細部進度排程DPS產能負荷管理CRP製程進度管制在製品存量管理現場績效分析管控PAC生產成本管理11計畫面模塊與需求機能目標計畫面模塊與需求機能目標MPS主排程生產計畫主排程生產計畫一開始就分析/保障訂單的準時交貨配合營銷商機需求,準備合宜的成品庫存使產銷經營風險減少RCCP粗略產能規劃粗略產能規劃分析總產能,使生產批訂單在主製程投產為可能使主製程生產平穩化,管控生產成本MRP用料需求規劃用料需求規劃分析/使生產批訂單生產計畫為可行推動資源調集生產用料環節的執行提升用料週轉率,抑減經營風險12製程現場面模塊與需求機能目標製程現場面模塊與需求機能目標製令派工管理製令派工管理生產成本的

7、歸屬事先管控生產成本細部進度計畫細部進度計畫縮短製程週期時間提升現場績效製程進度管制製程進度管制保障生產批訂單準時交貨抑減生產中績效損失在製品存量管理在製品存量管理抑減直接損失保障生產批訂單準時交貨13MPS主排程生產計畫的基本機能主排程生產計畫的基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標做出紀錄生產批關聯訂單的各主製程/各時段的排程數量計劃展算此項計劃的可行度/不能達成的問題點產能/物料配合銷售預測,做出合宜成品庫存量的產品生產計劃 提供營業部門各主製程往後各時段排程計劃狀態正確答覆各訂單生產批合理交期-防止不合理的交期承諾事先調整訂單生產批主製程進度計劃,加以確認,做採購/委外/自製進度

8、依據找出達成訂單交期應及早處理 緊急措施的依據使銷售預測爭取商機配合外界物流需求得以實現14RCCP粗略產能規劃基本機能粗略產能規劃基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標做出各主製程生產線/組標準產能資料建立各產品在各主製程的標準工時日產量/小時產量基準複算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度,及早調整提示營業部門產能負荷狀況,接單含緊急插單的調整使生產線整體更平穩,防止負荷差異太大15MRP用料需求規劃基本機能用料需求規劃基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產品各次階的用料結構標準BOM依據MPS主排程生產計劃展

9、算下屬各階用料的毛需求/淨需求提出半成品原物料自製/採購/委外明細需求必要時依據 Lead Time複算達成MPS含緊急插單需求的問題點提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對策半成品原物料自製/請購採購/委外的正確依據使MPS得以確認可行度,及早調整使生產用料週轉率流通性為最高抑減呆料的來源16製令工單管理基本機能製令工單管理基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標依據MRP展開結果的自製件需求,轉換為實際製令委外/自製之轉換作業處理自製件投產/完工之處理提供生產批各自製件在各主製程投產狀態信息,對營業詢問之反饋必要時展開次階製造指令文件推動生產計劃,化為實際作業對營業環節的進一步保證細部

10、進度計劃的來源17細部進度計畫基本機能細部進度計畫基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標依據工藝部門的BOR含工作中心/標準工時依據自製件製令工單,展開各工序的各日時辰的細排程計劃與產能負荷管理模組連結,複算進度可行性,調整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產計劃,使更合理化,準時交貨更得以保證深入處理,使生產批製程時間更為縮短生產進度管控的依據18製程進度管制基本機能製程進度管制基本機能 基本機能基本機能 達成目標達成目標依據作業站作業組/流水線完工繳庫/移轉紀錄以原定生產批/製程工序細部進度計畫為基準及早提示應投產明細-事先防止延誤及時提示進度延誤狀況-及早彌補措施使現場製程能符合原定

11、細部進度計畫進行投產及早彌補措施,保證交期發現原計畫不合理處,來得及修正標準與後續計畫績效管理的一局部19深入探討問題深入探討問題1.請依據次頁表#1內容,檢討貴公司的生產管理各模組,是否有具備及執行?如果沒有,請再探討為甚麼因素例如產銷型態上並不需要?2.如果該模塊已經具備與執行,請依據再次頁表#2,再深入探討,該模塊的基本機能是否也已經具備?而且達成需要的目標?如果沒有,請再探討為甚麼因素?20表表#1 生生產管理模塊產管理模塊 模塊名稱是否具備 未具備原因 備 註主排程生產計畫粗略產能規劃MRP用料需求規劃製令工單管理細部進度計畫產能負荷管理派工管理生產準備製程進度管制在製品存量管理21

12、表#2 各各模塊基本機能與目標模塊基本機能與目標 模塊模塊:_基本機能需求 是否需要 需要,是否已達成目標 備註改善需求22第二小講 生產管理必要理念與成功要領生產管理必要理念與成功要領 知識點設計運用生產管理,必須考慮計量化/系統化/PDCA循環,與因應競爭力四大理念缺乏計量化模式,很難做到周密精確的計畫與管制功能要做好計量化,必須先建立各項標準資料,以及製程/關聯部門的實況反饋機制系統化的目的,在使人人容易學會,容易落實遵行,不易錯漏PDCA循環理念,首重周詳精確的計畫,再遵循執行,進而及時正確的管制,使不偏出原定計畫23從事生產管理的必要理念從事生產管理的必要理念計量化計量化精準展開計畫

13、/確實有效管制的基礎系統化系統化使一般人都容易理解/學習運用容易落實執行PDCA循環循環科學管理模式的延伸產銷經營競爭力優先產銷經營競爭力優先縮短產銷 Lead Time彈性與協調-達成產銷經營目標24 圖形化的生產計畫排程圖形化的生產計畫排程1112 131415161819 20212223 日 訂單批 K050421K050425四月#1製程工序#2製程#3製程工序#4製程工序#1製程#2製程工序#3製程工序#4製程25計量化的模式計量化的模式生產批工序 四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#31001001001

14、00#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300 試討論試討論-這兩種方式優缺點有哪些這兩種方式優缺點有哪些?26計量化的涉及範圍計量化的涉及範圍依據標準資料展開計畫依據標準資料展開計畫例如 BOM產品用料結構標準-用料淨需求/請購例如 BOR工藝流程表/標準工時-工序進度計畫依據實況信息執行管控依據實況信息執行管控依據用料淨需求數量/時間提出請購依據當日時進度計畫數量管控進度運用標準運用標準/實況數據找出差異實況數據找出差異差異者-生產批/製程工序/作業站差異數/差異%運用數據深入分析原因運用數據深入分析原因對症下藥,才能進

15、行有效的對策27BOM用料標準最基本格式用料標準最基本格式階層料號品名規格 單位標準用量損耗率 備註產品型號:_ 版本:_28系統化的真正意義系統化的真正意義具有一定的標準化流程 例如:產能負荷管理具體可用的表單傳票/報表已經建置標準化的檔案資料 例如BOR/標準工時/工作日曆/BOM依據表格化的/文字化的方法,而非僅依賴有經驗者超人的臆測29標準化流程的意義標準化流程的意義基本意義基本意義每項作業都設定好固定的流程/步驟-文件化流程中每個作業節點都有明確的表單依據/最好有明確的作業標準規定,不至於摸索/出錯使每位主辦作業者都能夠容易理解與遵循執行最好運用電腦來執行流程,防止人為失誤標準流程的

16、實例標準流程的實例MRP用料需求規劃的流程平安存量管控的流程料品入出庫/帳務處理流程30 為什麼必須表單為什麼必須表單/表格與報表表格與報表?管理流程必須有文件做資料依據與流通對象管理流程必須有文件做資料依據與流通對象企業規模越大,越是職責分工各項指令必須文件化,防止誤解主管的裁決審批都以表單/表格為準文件內必須具備合宜的資料欄位做計量化基礎文件內必須具備合宜的資料欄位做計量化基礎指令來源計畫展開內容-徵信依據包括時間/數量/分析提示點管理決策必須依據明確的報表管理決策必須依據明確的報表,而非感覺與臆測而非感覺與臆測天生異秉的超感覺的超人,是絕對的少數31PDCA管理循環管理循環-先有周全計劃

17、,才有可行的執行細節-要有落實的作業,才有成功可能-要有嚴密即時的查核,才有保證原計劃 的順暢-須有正確的異狀處理對策,才會使原計 劃得以維護執行32不少製造工廠的通病不少製造工廠的通病 PDCA面面營業部門不經明確計畫營業部門不經明確計畫,就粗暴的要求車間執行生產就粗暴的要求車間執行生產不理解生產計畫的角色缺乏深入分析精算缺乏深入分析精算,因此生產計畫經常粗糙因此生產計畫經常粗糙/甚至不可行甚至不可行例如:根本不可能買到需用料,還列入排程計畫因為生產計畫未必經常合宜可行因為生產計畫未必經常合宜可行,車間就陽奉陰違車間就陽奉陰違,自行自行其是其是生產車間沒有及時正確的信息反饋生產車間沒有及時正

18、確的信息反饋,因此進度管制無法因此進度管制無法有時效與實效有時效與實效流程與表單設計的缺陷車間現場不落實遇到進度異狀遇到進度異狀,生管缺乏改善與彌補對策能力與權威生管缺乏改善與彌補對策能力與權威,只只好坐視延誤好坐視延誤33一個案例一個案例#1這是台灣十五年前的實際案例某電路板製造加工廠,員工約700人,從購入基板之後,其加工工序約有10-15道,都是訂單生產型態,接受客戶設定規格的訂貨需求,進行逐段加工含檢查,完工直接交貨.案例當時仍是電子業好景,各規格的訂單量都還符合經濟批量,但是客戶頗要求交期的準確度,延誤者有罰款規定.該公司由於經常延誤交期,還算合理的利潤經常都被交期延誤的罰款所侵蝕掉

19、,經營者相當頭痛.該公司在廠長之下設有生管課,負責接單之後的進度計畫排程工作,該課設課長一人,三位女性文員擔任助理.課長負責真正的排程,助理則協助一些資料統計與進度登錄等文案作業.她們經常閒著沒事做.34經觀察,該課長在進行各訂單各生產批的進度排程時,都只依據個人經驗,直接做出各批的進度計畫,而且只做出印刷工序的進度應開始日/應完工日,缺乏各日/個別產量進度,更缺乏前/後各工序的日計畫進度數量,因此各製程作業組都只好自求多福,各行其是.再深入看他的排程計畫,根本都沒有考慮到各作業組的產能機台/作業員與實際負荷,因此很多訂單排程都嚴重衝突.經探問為何作此種粗略計畫?他說,訂單那麼多,工序那麼多,

20、他一個人應付不來,何況訂單交期要求也經常有變化,煩不勝煩,車間主管應該有經驗,可以更主動互相聯繫進度/互相協調.再探問,為何不交給助理們協助做計畫排程,課長居然說,她們都缺乏經驗,也不懂得製程產能,全場只有他一個人會做進度計畫.有時候他忙累得生病住院,工廠都還送訂單來醫院,要求課長在病榻勉強做排程計畫.35討論問題重點討論問題重點他的PDCA做的如何?最缺乏的是哪一局部?應該如何補救?他的生產進度排程缺少了哪一個模塊機能?是否很重要?為甚麼重要?每個生產批的進度計畫,應該深入到哪一個程度?為甚麼需要這樣細膩?否則會出現甚麼問題?他的系統化功夫做的好不好?為何助理們都無法幫他的忙?如何做,才是更

21、有系統的方式?訂單都接下來了,才依據訂單要求做排程,這種流程正確嗎?可能會有哪些困擾問題?36第 二 講如何做好主排程生產計畫如何做好主排程生產計畫37第一小講 中中期與存貨生產型的生產計畫期與存貨生產型的生產計畫 知識點很多製造型企業,都需要做好中期生產計畫,以免屆期產銷動彈不得中期生產計畫,是以購料期間很長的準備作業,與設備人力資源及早籌集為目標存貨型生產計畫,是以短期計畫為主體,必須做好合適的排程計畫,配合銷售預測與長期預約訂單,做物料採購/製程安排與指令為目的,還要使成品週轉率為最高38中期生產計畫的必要性中期生產計畫的必要性很多生產用料的採購期間很長,但是接單出貨的交期遠比用料採購L

22、ead Time為短,不能夠依據訂單來採購材料,只好預先購料備存很多的產品/工序必須依賴精密的機器生產設備,這些設備採購/訓練期間又很長,必須事先預估與準備,而且設備價格高,多買/稼動率低就變成經營風險有些產品/工序必須依賴高技術熟練工的作業,這些人員徵募與訓練時間長,不可能臨時急就章大型企業自有品牌的新產品,從產品開發/市場佈局與廣告/生產/配銷都有一定計畫,生產與採購都必須配合良好,使產品經營週轉率最高39中期生產計畫的依據中期生產計畫的依據經營計畫經營計畫經常是由最高階經營幕僚研訂一般依據中長期銷售預測再修訂已經考慮市場份額/銷售額/利潤必須區分產品群銷售預測銷售預測針對銷售地區/經銷商

23、或配銷中心主要客戶必須區分產品群依據產品群做總統計必須區分產品群與時段必須區分產品群與時段40 中期生產計畫基本格式中期生產計畫基本格式產品群 月 月 月 月 月 月銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量年度:_ 從_月到_月41中期生產計畫的後續作業中期生產計畫的後續作業展開生產用料需求展開生產用料需求僅限於長Lead Time料項運用MRP模式,展開當月用料需求必要時修改平安存量水準當作採購計畫依據展開產能需求展開產能需求包括產能基本數量的調整計畫生產設備/作業人力委外產能尋找42 中期的生產用料需求表中期的生產用料需求表年度:_ 從 _月到_月 料號:_ 品名

24、規格:_ 單位:_產品群 月 月 月 月 月 月生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量43存貨生產型的生產計畫存貨生產型的生產計畫類似於中期生產計畫具體目的具體目的當作實際的生產排程確立生產批/具體的生產指令複查產能負荷與生產用料可能性-調整排程與庫存注意要點注意要點更精確的展算含時段能更及時調整的計畫變更處理最好做到更高週轉率的產品存量管控44存貨型生產計畫的適用狀況存貨型生產計畫的適用狀況自有品牌的生產配銷自有品牌的生產配銷一般大型製造業的做法例如家電產業採取經濟批量生產採取經濟批量生產,降低成本降低成本,使生產穩定使生產穩

25、定必須是售價低廉的產品,其售價競爭剧烈例如一般民生必需品由於整體製程期間長由於整體製程期間長,必須半成品提前生產必須半成品提前生產,因應短交期訂單需求因應短交期訂單需求例如大型機器製造,其製程時間長必須半成品/零部件的標準化已經達到一定水準45存貨型生產計畫的依據存貨型生產計畫的依據銷售預測銷售預測本公司經銷商分公司/配銷點預測需求的整理主要A類客戶的預測調查/計畫需求的整理存貨政策存貨政策/存貨計畫存貨計畫已經設定該產品的存量水準彌補預定存量的缺乏特殊客戶的長期訂單特殊客戶的長期訂單已經設定各產品在各時段的需出貨量特殊的生產需求特殊的生產需求例如半成品提前生產的計畫46 存貨型生產計畫的基本

26、流程存貨型生產計畫的基本流程基本生產計畫生成複查及調整原計畫生產計畫後續作業變更生產計畫銷售預測/預約訂單/半成品需求整理考慮產品存量政策複查有效存量,調整需求產能負荷展開/複查生產用料展開/庫存及Lead Time複查計畫調整使更合理生產批製造指令處理/委外指令處理生產用料請購採購處理預約訂單變更銷售預測變更47理解庫存政策理解庫存政策為甚麼要有產品庫存政策為甚麼要有產品庫存政策庫存太多,絕對是經營風險庫存造成費用與損失庫存缺乏,會喪失商機,使營銷部門拓展市場受挫庫存水準設定的影響要素庫存水準設定的影響要素產品的 Life Cycle淡旺季的影響製程期間的影響銷售預測/銷售能力注意要點注意要

27、點及時的修訂48存貨式生產計畫的基本格式存貨式生產計畫的基本格式產品號 月 月 月 週 週 週 週 週 週 週 週 週 週 週週預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量49 生產批與批量排程的設定生產批與批量排程的設定產品號 月 月 月 週 週 週 週 週 週 週 週 週 週 週 週A2211100105120 180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-295註:A2211產品之經濟批量為 200示意圖50第二小講-訂單生產的主排程計畫訂單生產的主排程計畫 知識點很多訂單生

28、產方式的工廠,深為不能準時交貨所苦,就是因為缺乏有效的排程計畫技巧訂單型生產計畫,有它一定的流程與方法,可以運用系統化原則整理出來與運用訂單型生產計畫,完全以生產批為中心,深入到各自製件/各主製程的排程計畫,區分的時段要更細密,使製程期間縮短,更得以保證計量化的排程計畫是可能達成的,運用順推/逆推方法,都可以達成精確排程的要求51訂單式生產排程的特性訂單式生產排程的特性又稱為又稱為 中日程生產計畫中日程生產計畫 完全以確定的生產批為中心完全以確定的生產批為中心可以將存貨式生產計畫再延伸實際的訂單含內部訂單深入而細密的計畫排程深入而細密的計畫排程生產批所屬各自製件含半成品各自製件關聯的各大製程細

29、分的作業時段/排程量直接投產與資源調集的依據直接投產與資源調集的依據工作中心的產能規劃/管控MRP-請購/採購依據52中日程生產計劃另外的功能需求中日程生產計劃另外的功能需求生產批訂單交期的確認生產批訂單交期的確認必要時協調應交貨日期的調整可以合理修正原訂的存貨型生產計劃做主製程進度管制基準做主製程進度管制基準很多工廠只做到此種粗略的進度管制尤其是裝配生產線的進度可以直接當作流水線的細部進度計劃回饋營銷部門有關訂單進度信息回饋營銷部門有關訂單進度信息越是多批小量/短交期訂單,越有此需求53 中日程主排程計畫的基本流程中日程主排程計畫的基本流程生產批確立 自製件需求展開中日程基本排程排程可行度複

30、查確立生產計畫依據存貨式生產計畫/製造通知/訂單/特殊製造通知依據BOM展開各自製件含半成品 注意有效存量複算展開該生產批下各自製件的各時段排程量工作中心產能負荷複查各自製件次階需用外購件存量/LT複查修訂原計畫使更可行54生產批自製件展開的觀念生產批自製件展開的觀念必要性必要性只要一個自製件沒有規劃到,生產批就不能完成每個自製件投產,都需要產能與次階用料的支持基本做法基本做法建立各產品各階自製件的BOM用料結構標準直接展開毛需求儘可能運用有效存量模式確立淨需求注意要領注意要領自製件料帳準確性要確保注意BOM內各半成品/零部件的入手方式設定55自製件展開的架構自製件展開的架構產品須用半成品展開

31、半成品需用零組件展開半成品淨需求表零部件淨需求表分階BOM生產批MPS零部件/半成品有效存量管理56主排程計畫的系統化做法主排程計畫的系統化做法依照生產批逐批進行排程規劃依照生產批逐批進行排程規劃儘依據優先度順序進行規劃儘依據優先度順序進行規劃需先建立各種優先度法則排程方式設定排程方式設定順推法逆推法依據產能基準依據產能基準,先做先做 無限產能無限產能 模式的規劃模式的規劃需先建立各自製件/在各主製程工作中心的產能基準日產能/小時產能建立工作日曆再行複查排程計畫可行度再行複查排程計畫可行度,進行調整修訂進行調整修訂57一個簡單的二階製程排程案例一個簡單的二階製程排程案例產品生產批號批量大製程

32、週 週 週 週上下上下上下上下A061006600壓鑄200200200加工200200200B0610091000壓鑄250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工年度:_ 月份:_58 多階式中日程計劃基本格式多階式中日程計劃基本格式生產批號:0606012品:A1245生產批:500應完工日期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週 25週主裝配#1X500分裝配#2#3 AB1000500零件產製#4#5#6#7A1A2A3A460015001200100015002000120059中日程排程計畫的後續作業中日程排程計畫的後續作業

33、生產製令的確立生產製令的確立/發布發布各自製件含半成品/成品主製程生產線組生產計畫發布主製程生產線組生產計畫發布顯示在中日程排程計畫內的主製程關聯的製程組/生產線最近假设干時段的明確排程表生產用料關聯處理生產用料關聯處理外購件的請購委外件指令60探討問題-中日程生產計畫中日程生產計畫貴公司是否有訂單生產的產銷型態?您是如何做出各訂單下各產品的生產排程?是用計量化方式,還是劃線方式?利弊如何?您們所做的中日程生產計畫,是否明確分批?生產批示如何設定的?是否運用明確的製造通知文件?其內容包括哪些資料?貴公司的各生產批排程計畫,是否深入到每個主製程區分?如果沒有,其原因何在?貴公司的中日程生產計畫,

34、其時段如何設定?您認為太長或太短?怎麼做最好?貴公司的中日程生產計畫,是採取順推法或逆推法?為甚麼要這樣做?在計量化排程模式之中,您的排程基準是如何設定的?準確嗎?61第三小講-主排程計畫的複查主排程計畫的複查 知識點不管是存貨型生產計畫,或者訂單型中日程排程計畫,都需要複查它的可行度,及早調整與修訂,使計畫更切實際,可以執行必要時提出異狀警示,以便即早採取因應措施,也是有效管理之道生產排程計畫的複查,首先是RCCP,複查主製程生產線/作業組的產能與負荷,有其一定的流程與技巧其次是複查該生產批需用料的庫存與採購供應可能性,也有其一定的流程與技巧62基本觀念基本觀念任何計畫都需要可行度的理解任何

35、計畫都需要可行度的理解錯誤不可行的計畫,一定付出可觀的代價損失不可行的排程計畫,是交期延誤最大肇因計畫的紙上調整修訂,其成本遠比實際投產後的彌補措施的成本/損失為低存貨式生產計畫與訂單式中日程計畫存貨式生產計畫與訂單式中日程計畫,都需要複查其都需要複查其可行度可行度,否則必須先調整否則必須先調整即使需要勉強執行原設定計畫即使需要勉強執行原設定計畫,也必須及早提示關聯也必須及早提示關聯的各緊急措施的各緊急措施包括購料包括製程現場的加班/人員調動包括委外處理63主排程複核要項主排程複核要項生產線的產能負荷生產線的產能負荷排程量不宜超出可能負擔的產能如果必需超出,也要及早提示/對策用料需求數量用料需

36、求數量/可入手日期可入手日期是否有可動用的庫存量有效存量如果庫存缺乏,是否可在需投產前入庫供用其他其他例如模具/夾具/導具64 主排程產能負荷複查主排程產能負荷複查RCCP步步驟驟建立主製程產能基準展開主製程時段產能主排程計畫負荷展開主排程生產計畫產能負荷異狀提示產能負荷明細表各項因應措施修訂調整排程計畫各生產線/作業組配合主製程工作日曆出勤日數/出勤時數產量基準建立各產品負荷係數各主製程65RCCP粗略產能管理基本格式粗略產能管理基本格式週次一二三四五出勤日數日產能基準週產能排程約當產量負荷率生產線作業組:-月份:-66運用負荷率做管控運用負荷率做管控設定合理管控水準設定合理管控水準不同的主

37、製程生產線各有其合理水準正常水準最高水準/最低水準超出管控水準的提示超出管控水準的提示低於管控水準高於管控水準超出管控水準的模擬超出管控水準的模擬/自動調整自動調整更高階的軟件運用67生產用料複查的原則生產用料複查的原則儘可能防止呆料儘可能防止呆料/無用庫存無用庫存運用有效存量管控使生產用料使生產用料 入手日入手日 符合符合 投產日投產日 所需所需注意主製程的排程時段展開該主製程半成品次階用料需求設定合宜的進料完工入庫日儘可能使用料週轉率提高儘可能使用料週轉率提高展開該時段排程量的用料需求考慮料件的供應可能度考慮料件的供應可能度Lead Time 的比對68 生產用料複查的流程步驟生產用料複查

38、的流程步驟建立產品BOM生產批需用料展開 料品有效存量管控生產批主排程計畫缺料提示缺料料項LeadTime分析建立各外購料項 Lead Time外購料項異狀分析表各項因應措施有效庫存缺乏正常進料日無法配合投產69 傳統的傳統的 BOM 結構基本表結構基本表階 料號品名規格單位標準單位用量損耗率入手方式投入主製程備註1A 2 A1 3 A1-1 3 A1-2 2 A2 3 A2-1 3 A2-21X11X2產品號:X 品名規格:_ 版本:270 生產批生產批 MPS 需用料異狀提示表需用料異狀提示表 生產批號:_ 產品:_ 生產批量:_ 應交貨日期:_ 應完工日期:_ 製令N o.料品編號製令件

39、數計劃投產日元件料號單位展算需用數量有效庫存量缺料數量LeadTime 異狀對策71主排程複查異狀與措施要點主排程複查異狀與措施要點調整調整/修訂原排程計畫修訂原排程計畫使排程更接近合理狀態包括排程時段的提前/延後注意後續的協調作業製程現場因應措施製程現場因應措施預告加班/假日出勤人員調度/訓練委外因應措施委外因應措施包括自製/委外的轉換外購因應措施外購因應措施緊急採購替代用料設計72一個案例#2-主排程生產計畫主排程生產計畫某訂單生產方式的產業機械製造廠某訂單生產方式的產業機械製造廠,產品為大型產產品為大型產業機械業機械,員工約員工約500人人,由於中高階主管多是技術出由於中高階主管多是技術

40、出身身,對生管了解不多對生管了解不多,也缺乏專家協助設計也缺乏專家協助設計,因此生管因此生管機制相當粗陋機制相當粗陋,現狀如下現狀如下:營業人員接到訂單之後,立即開立製造通知單僅有產品規格/訂單數量/需要交期信息給製造部經理,經理依據交期設定為出貨當月份的計畫表沒有細分製程與時段排程,直接交給各製程組與採購主管,進行後續關聯作業.該公司產品製程期間長達3-4個月,製程也複雜,經過素材下料,再到機加工很多是委外加工,機加工時間特別長,然後是部件半成品組裝,最後是總裝成品,測試出貨.73採購部門由於僅有出貨當月份的製造計畫,因此直接展開各外購用料,以前一個月的月底當作應進料日期,也沒有分析庫存狀況

41、,就以生產批投產需求總量做採購依據.委外加工是由倉庫負責處理的因為沒有生管的設置,只要是BOM單階內的委外件,一看到沒有庫存,就直接跟採購方式一樣進行外發.製程組因為沒有明確的/深入各主製程的時段排程計畫,現場車間的做法,就是沒工作時就到倉庫,拿得到的料就投產.該公司因為產銷製程時間太長,經常客戶訂貨之後的1-2個月,就因為不耐久候而轉向競爭對手,因此經常發生訂單取消減量,已經採購出去的料甚至已經進料入庫,又不能退回.74討論要點討論要點這家工廠的製程現場這家工廠的製程現場,會出現哪些困擾問題會出現哪些困擾問題?請請從生產力從生產力/效率效率,與在製品管理的觀點討論與在製品管理的觀點討論.主排

42、程計畫應該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的採購作業會出現哪些困擾問題這家工廠的採購作業會出現哪些困擾問題?請請從採購人員作業效率與進料成本立場討論從採購人員作業效率與進料成本立場討論.主排程計畫應該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的半成品這家工廠的半成品/零部件的庫存零部件的庫存,會出現哪些會出現哪些困擾問題困擾問題?包括呆料問題,庫存週轉率問題 這樣做這樣做,委外作業會發生哪些問題委外作業會發生哪些問題?應該如何改善?75第 三 講存量計畫與生產計畫的配合存量計畫與生產計畫的配合76第一小講存量計畫模式與平安存量法存量計畫模式與平安存量法 知識點缺乏用料的適當供應,生產計畫絕對不可能達

43、成,因此生產用料存量的計畫管制當然是重點用料存量計畫管制有多種模式,各有其適用範圍,必須審慎思考運用平安存量管控法,是很多企業常用/易用的模式,已經有一定的流程與步驟,重點在平安存量水準之設定最近有些電子大廠運用BTO模式,值得思考其適用性JIT零庫存模式引為風潮,但必須極佳的供應鏈體系77存量計劃管制的目標存量計劃管制的目標配合生產計畫配合生產計畫,進行用料籌集進行用料籌集,使排程順利執行使排程順利執行不致延誤交期,得以準時交貨減少存貨積壓減少存貨積壓,提高存貨運用效率提高存貨運用效率以最少庫存,達到產銷經營目標 減少停工待料減少停工待料,提升整體生產力提升整體生產力適品/適時/適量供應投產

44、所需 減少呆存損廢風險減少呆存損廢風險 間接降低各項間接成本間接降低各項間接成本78為甚麼存量計畫必須配合生產計畫為甚麼存量計畫必須配合生產計畫?製造工廠的基本目標是生產與銷售,而非庫存居奇生產用料是為了投產而存在,庫存只是生產前的緩衝,因此,配合生產計畫投產,而適時準備,才會使緩衝庫存時間縮短不必要的材料庫存,造成呆料損失與經營風險過多的材料庫存積壓,造成各種費用成本,無法被生產產品所吸收如果生產用料不能配合投產所需,當然會造成進度的挫折,發生交期延誤/停工待料生產效率損失的現象79存量管制計劃模式存量管制計劃模式1.As Required2.複倉法複倉法Two-Bins System3.定

45、時訂購法/定量訂購法4.平安存量法5.MRP 法以適品/適時/適量為特色完全配合生產排程計畫6.JIT 法7.其他特殊方式 BTO/CTO 80哪些特性的材料適用於平安存量法哪些特性的材料適用於平安存量法成品成品壽命週期長的標準型的產品銷售預測難以準確的市場常用品生產用料生產用料很難預估用量的通用性素材通用性非常高的零部件採購期間很長,又難以運用方式估算需用數量的零部件81 平安存量法基本結構平安存量法基本結構 最高存量請購點平安存量最低存量水準 平安存量 警 示 點 進料日 請購日 緊急訂購日82 平安存量法的計畫管制流程平安存量法的計畫管制流程設定該料項的平安存量基準生產用料基本資料檔建立

46、倉儲料帳機制定時複查低於平安存量水準者平安存量警示表異狀提示請購作業庫存料帳檔入庫作業出庫作業盤點作業選取適合平安存量模式者登帳83 生產用料平安存量警示表生產用料平安存量警示表 印表日期:_料類料號品名規格單位平安存量水準現有庫存總量缺乏量缺乏%最低存量警示程度訂購批量備註84如何使平安存量模式有效運用如何使平安存量模式有效運用儘可能使庫存料帳準確儘可能使庫存料帳準確倉儲儲位管理的系統化入出庫異動登錄的及時處理入出庫表單設計週全化/流程管控嚴密化運用有效盤點手段定期研訂定期研訂/調整平安存量水準調整平安存量水準每季度/半年度更系統化的調查/預測機制儘可能運用電腦做為管制工具儘可能運用電腦做為

47、管制工具電腦硬性作業,防止人為疏失錯漏85問題探討安安全存量法之運用全存量法之運用哪幾種特性的生產用料,最適合於運用平安存量管控模式?貴公司現有生產用料中,有哪些是用平安存量管控模式的?這樣用法有沒有發生一些問題?貴公司這些運用平安存量管控模式的料項,它們的平安存量水準設定方式與公式如何做的?這樣做是否發生過高/過低的困擾現象?貴公司這些平安存量管控的料項,其平安存量水準多久調整一次?根據甚麼去調整?貴公司提示低於平安存量的警示,其表格設計是否合理?其提示頻率如何?是否夠及時?86BTO存量管理模式存量管理模式基本模式基本模式本廠依據MPS主排程生產計畫展開外購料件需求予供料廠商廠內設HUB存

48、放倉庫供料廠商進料入HUB倉未計驗收付款本廠依據DPS及製令工單向HUB倉領料領料良品再計付款適用條件適用條件依存率大的供料廠商可以協商得到此共識的供料廠商87 BTO 模式的供料與生產領用示意圖模式的供料與生產領用示意圖存放供料廠商料品的存放倉生產線生產線採購部門生管部門MRP採購需求供料廠商依據需求進料領料投產確認用料依據投產用料整理付款88JIT生產方式的基本意義生產方式的基本意義依據訂單確定出貨日進行及時投產依據訂單確定出貨日進行及時投產因此不會有成品庫存前工序依據後工序需求指令而進行投產前工序依據後工序需求指令而進行投產因此不會有在製品庫存積壓供料廠商當作本廠的前一工序供料廠商當作本

49、廠的前一工序供料廠商依據本廠前工序需求而投產/進料絕對不做無謂的庫存絕對不做無謂的庫存包括半成品/在製品當然包括材料應該最容易達成應該最容易達成 快速因應市場變化快速因應市場變化 的境界的境界89二種二種 JIT存量方式的運用存量方式的運用依據生產排程每日及時進料依據生產排程每日及時進料生管依據MRP,提示各料項需求數量與大致時段生管依據每週DPS,指示供料廠商做進料依據供料廠商依據DPS需求每日進料入庫供用必要時直接指送到生產線邊豐田看板方式豐田看板方式同樣每日進料,但是每日再細分進料時間廠商送料入廠,同時給予空箱與看板,指示再送料90每日及時進料做法的關鍵要領每日及時進料做法的關鍵要領基本

50、做法基本做法生管必須先做好MPS主排程生產計劃,每個生產批必須確立各主製程的各時段排程量,而且必須做好RCCP產能複查,使生產計劃合理可行物料計劃必須做好MRP,包括各料項需投產時段與應進料日期,指令供料廠商進行生產配合生管必須做好每週半週的各生產線細部進度計劃,包括每日排程量,給供料廠商做進料依據適用條件適用條件供料廠商距離近整個供應鏈體系還算良好穩定生產主排程計劃偏差不大91 看板方式的運作示意圖看板方式的運作示意圖供料廠商最低存量本廠最前工序作業組.看板取用看板箱投產/卸下看板看板送貨進料附看板看板箱再進料指示看板生產指令92JIT看板方式的必要體質看板方式的必要體質超強體質的供料廠商超