[精选]企业班组长的使命.pptx
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1、如何当好班组长第一讲 班组长的使命与职责一.班组长在企业管理中的作用1.班组长的地位 班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象,直接承担一定的生产任务。2.班组长的职责生产现场管理工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、平安卫生人员管理人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队二.班组长的现状和基本标准管理的五项工作方案、组织、协调、控制、监督管理的五项内容人、财、物、信息、时间管理的原则管理无小事1.班组长的管理水平现状1工作现场人员工作现场人员一天的工作量一天的工作量备注备注作业人员作业人员班组长班组长总人总人数数生产人生产人员平均员平均工作量工作
2、量总产总产量量全组人全组人员平均员平均工作量工作量A A1010人人兼职兼职1 1人人1010人人1 1个个1010个个1 1个个B B9 9人人专职专职1 1人人1010人人1 1个个9 9个个0.90.9个个CC9 9人人专职专职1 1人人1010人人1.41.4个个 1313个个1.31.3个个1.班组长的管理水平现状2生产技术型盲目执行型劳动模范型大撒把型哥们义气型努力方向-团队管理型管理不力的班组状况1效率低下,完不成指标或大多数是低水平完成效率低下,完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误,影响下一个环节工作。的。完成任务经常延误,影响下一个环节工作。投诉增多,信誉度降低
3、。投诉增多,信誉度降低。动脑筋改进工作的人少,工作场所缺乏生气。动脑筋改进工作的人少,工作场所缺乏生气。萎靡不振,不活泼萎靡不振,不活泼缺乏挑战精神,不能圆满完成自身任务的人多。缺乏挑战精神,不能圆满完成自身任务的人多。集体目标不明确,相互商议少,缺乏协作精神集体目标不明确,相互商议少,缺乏协作精神团队精神差。团队精神差。管理不力的班组状况2努力干的人得不到表扬,不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲缺乏,只限于做分内的事情,没有进取心。责任心差,出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上,相互不信任感增加。职工工作随便,迟到或无辜缺勤者增多,工作现场纪律松散。背地说坏话
4、的人增多,工作现场人际关系不好。成功的现场管理者*虽有压力,但仍保持积极的态度虽有压力,但仍保持积极的态度*将自己知道的知识,肯花时间传授给下级将自己知道的知识,肯花时间传授给下级*说到做到,不失信说到做到,不失信*学习合理而一贯的权限关系学习合理而一贯的权限关系*懂得权限委任懂得权限委任*以身作则以身作则*为和员工交流与沟通而努力为和员工交流与沟通而努力*会调动下属工作积极性。会调动下属工作积极性。失败的现场管理者*一遇到困难就退却,意志消沉*只会给下属下达很多指示,而不会做事后管理*对下属的要求无动于衷*对学习基本的管理技巧和知识漠不关心*陶醉于自身的权利过于武断专制或优柔寡断。2.角色认
5、知正确认识自己的责任、权利、义务明确领导的期望值明确员工的期望值角色转换能力3.成就动机生理需求平安需求社交需求尊重自我实现成功管理者一般管理者不成功的管理者4.管理者技能要求1见识人情技术高层473518中层314227基层 183547管理者技能要求2德德服法才服术力服大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术第三讲.班组长如何履行职责一.如何做方案 原则原则:增收与节支设置目标技能增收与节支设置目标技能5W2H5W2H 1 1 WhatWhat制定什么事?目的是什么?制定什么事?目的是什么?有必要吗?有必要吗?2 2 WhyWhy为什么制定?为什么制定?有什么意义?有什么意义?前两项是为了排除工作
6、中那些不必要的局部前两项是为了排除工作中那些不必要的局部 3 3 WenWen日日期期,什什么么时时候候制制定定,完完成成的的时时间间是是否否适适当当?有顺序吗?必须有阶段性目标。?有顺序吗?必须有阶段性目标。4 4 WhereWhere地地点点,在在什什么么地地方方制制定定,在在何何初初何何范范围围内内完成?有更适宜的场所吗?完成?有更适宜的场所吗?5 5 WhoWho由由谁谁负负责责制制定定?由由谁谁负负责责执执行行?有有没没有有更更适适宜的人?熟练程度低的人能做吗?宜的人?熟练程度低的人能做吗?前三项是为了前三项是为了如果有可能的话,将其组合或改变顺序如果有可能的话,将其组合或改变顺序6
7、How采用什么方法制定?采用什么方法实施?有没有更好的方法?7Howmuch 经费、预算、损益基本构思原则:有没有不需要的地方基本构思原则:有没有不需要的地方去掉去掉能否将几个动作合而为一能否将几个动作合而为一整合整合能否替换为其他方法能否替换为其他方法替换替换改变顺序有无可能改变顺序有无可能变更变更动作能否更简单化动作能否更简单化简化简化 简化的甘特图实际进度目 标报告期稿件编辑排版制图校样打印排版清样打印封面设计1234月事件说明期望时间周紧前事件A批准设计8noneB获得建造许可4noneC火炉及其装置投标6AD订购新火炉及其装置1CE移走旧火炉2BF准备安装3EG安装新火炉2D、FH测
8、试新火炉1GI培训工人操作新火炉2GJ公司和政府官员最后验收2HK投入生产1I、J火炉改造工程有关数据1A开始BCEFDGHJ结束KI86142322121120火炉现代化改造工程的PERT图2Pert网络图的本卷须知PERTPERT三要素三要素事件结束时点事件结束时点 活动时间或资源活动时间或资源关键路线关键路线最长时间最长时间1.1.识别必须完成的具体活动识别必须完成的具体活动2.2.确定必须完成的顺序确定必须完成的顺序3.3.画出从开始到完成的顺序图画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关识别各项活动之间的关系系.4.4.计算每项工作时间计算每项工作时间5.5.根据每项工作时间制定
9、整个工作时间根据每项工作时间制定整个工作时间.注意:没有缓冲时间改善公司绩效我希望本部门利润显著增长我们需要增长利润,不管用什么方法不必担忧质量,只管快干高层经理的目标部门经理的目标主管的目标员工的目标传统的目标设置过程确定目标原则明确、具体先进、可行边界条件、底限、原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地确定目标设置目标技能识别员工核心工作给每个工作设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反响机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬二.方案实施失高效率低早期偶然耗损实施中要注意的问题木桶理论与手指头理论拧螺丝的艺术解决执行过
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