[精选]企业物流管理讲义第四章企业生产物流计划与控制.pptx

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1、第第四章四章 企業生产物流企業生产物流計劃與控制計劃與控制學習目標學習目標1.了解生產物流計劃與控制基本知識2.熟悉3種生產方式的生產物流計劃3.掌握閉環MRP.MRPII.ERP等先進計劃方式原理與應用.4.掌握準時化生產的基本理論5.熟悉約束理論的有關系統控制方法課程內容課程內容第一節第一節 生產物流計劃與控制概述生產物流計劃與控制概述第二節第二節 企業資源計劃企業資源計劃ERP第三節第三節 準時化生產準時化生產JIT第四節第四節 約束理論約束理論TOC第一節生产物流計劃與控制概述一一.生产物流生产物流計劃計劃一生产計劃一生产計劃1.生产計劃是生產企業在計劃期應達到的產品品種.質量.產量和

2、產值等生產方面的指標.生產進度及相應的布置.是指導計劃期生產活動的綱領性方案2.優化的生產計劃特征優化的生產計劃特征1有利於充分利用銷售機會.滿足市場需求2有利於充分利用盈利機會.實現生產成本最低化3有利於充分利用生產資源.減少生產資源的浪費和限制最小的投入最大的產出3.生產計劃的分類生產計劃的分類從計劃期看從計劃期看3年至年至10年長期計劃年長期計劃1年至年至3年中期計劃年中期計劃月或跨月短期計劃月或跨月短期計劃從內容看從內容看長期計劃長期計劃中期計劃中期計劃產品與市場發展計劃產品與市場發展計劃資源發展計劃資源發展計劃生產戰略計劃生產戰略計劃財務計劃財務計劃生產計劃大綱生產計劃大綱產品出產進

3、度計劃產品出產進度計劃1生產計劃大綱的編制2產品出產進度計劃3 3XXXX公司公司XXXX车间生产方案表车间生产方案表型号日期3月1日3月2日3月3日3月4日3月5日实际完成量合计差异总方案量方案量实际量4.生產物流計劃及其任務生產物流計劃及其任務1生产物流方案的内容生产物流方案是以生产作业方案为核心编制的，即根据方案期内规定的出产产品、品种、数量、期限，以及开展了的客观实际，具体安排产品及其部件在各工艺阶段的生产进度。与此同时，为企业内部各生产环节安排短期生产任务，协调前后衔接关系。2生产物流方案的任务生产物流方案的任务保证生产方案的顺利完成保证生产方案的顺利完成。安排经过各工艺阶段的时间和

4、数量，并使系统内各生产环节内的在制品的结构、数量和时间相协调。为平衡生产创造条件为平衡生产创造条件。均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作地等各种生产环节，在相等的时间阶段内,完成等量或均增数量的产品。加强在制品管理，缩短生产周期加强在制品管理，缩短生产周期。保持在制品、半成品的合理储藏，是保证生产物流连续进行的必要条件。在制品过少，会使物流中断影响生产；反之，又会造成物流不畅，加长生产周期。因此，对在制品的合理控制，既可减少在制品的占用量，又能使各生产环节衔接协调，按物流作业方案有节奏、均衡地组织物流活动。5.期量标准期量标准是生产物流方案工作的重要依据，亦称为作业方案,期表示时间，量表

5、示数量；期和量是构成生产作业方案的两个方面。批量、生产间隔期、生产周期、在制品上占用量二二.生產物流控制管理生產物流控制管理一生產物流控制系統的組成因素1.控制對象:即物流過程2.控制目標:均衡生產.達成計劃3.控制主體:實施控制活動的機構生产物流控制有两种模式：推动式；拉动式。二生產物流控制的原理推进式模式推进式模式1原理该模式是基于计算机信息技术的开展和制造业大批量生产基础上提出的MRP技术为核心的生产物流管理模式，它的长处在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到了在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到了最有效的发挥最有效的发挥。该模式的基本思想是该模式的基本思想是：生产的目标应是围绕着

6、物料转化组织制造资源，即在计算机、通讯技术控制下制定和调节产品需求预测、主生产方案、物料需求方案、能力需求方案、物料采购方案和生产成本核算等环节。信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照反工艺顺序确定的物料需要数量、需要时间物料清单所表示的提前期，从前道工序“推进到后道工序或下游车间，而不管后道工序或下游车间当时是否需要。信息流与生产物流完全别离。信息流控制的目的是要保证按生产作业方案要求按时完成物料加工任务。2推进式模式物流管理的特色在管理标准化和制度方面，重点处理突发事件；在管理手段上，大量运用计算机管理；在生产物流组织上，以物料为中心，强调严格执行方案，维持一定量的在制品库存；在

7、生产物流方案编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产方案、物料需求方案、生产作业方案；在对待在制品库存的态度上，认为“风险是外界的必然，为了防止方案与实际的差异所带来的库存短缺现象，编制物料需求方案时，往往采用较大的平安库存和留有余地的固定提前期，而实际生产时间又往往低于提前期，于是不可防止地会产生在制品库存，因此，必要的库存是合理的。拉动式模式拉动式模式1原理拉动式模式是以制造业提出的JIT准时制技术为核心的生产物流管理模式，也称“现场一个流生产方式，表现为物流始终处于不停滞、不堆积、不超越、按节拍地贯穿于从原材料、毛坯的投入到成品的全过程。其基本思想是：强调物流同步管理，即第一，必

8、要的时间将必要数量的物料送到必要的地点。理想状态是整个企业按同一节拍有比例性、节奏性、连续性和协调性，根据后道工序的需要投入和产出，不制造工序不需要的过量制品零件、部件、组件和产品，工序间在制品向“零挑战。第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以保持现场无杂物。第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时的需要由看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间需要的数量。信息流与物流完全结合在一起，但信息流生产指令与生产物流方向相反。信息流控制的目的是要保证按后道工序要求准时完成物料加工任务。2拉动式模式物流管理特色在管理标准化和制度方面

9、，重点采用标准化作业；在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合；在生产物流方式上，要求前道工序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同步；在对待库存的态度上与传统的大批量生产方式相比较，认为基于整个生产系统而言，“风险不仅来自于外界的必然，更重要的是来自于内部的在制品库存。正是库存掩盖了生产系统中的各种缺陷，所以应将生产中的一切库存视为“浪费，要“消灭一切浪费。库存管理思想表现为：一方面强调供给对生产的保证，但另一方面强调对零库存的要求，以不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费为终极目标。三生產物流控制方式規劃

10、與設計規劃與設計加工制造加工制造商品控制商品控制目標管理目標管理日常工作管理日常工作管理危機管理危機管理個人發展方向個人發展方向職業訓練職業訓練機會教育機會教育空間產品工作員工事前控制事中控制事後控制時間四生產物流控制的主要內容1.進度控制:生產物流控制的核心就是物品在生產過程中流入.流出.流量的控制2.在制品控制:對生產過程中的在制品進行靜態.動態和占有量的控制.包括在制品實物控制與在制品信息控制3.偏差的測定和處理:掌握計劃與實際的差異.分析原因.採取對策生产能力缺乏时的对策当生产能力超负荷时，有如下对策：加班以增加能力他单位支援或局部工作拨给他单位承担调整日程方案或局部工作后推局部工作外

11、包增加临时用工长期连续状况下，方案增加人员/设备三.3種生產方式的生產物流計劃一大量流水線生產方式的生產物流計劃1.大量流水線生產方式的期量標準1.節拍节拍节拍概念概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔计算公式计算公式：r:节拍F:方案期有效工作时间N:方案期产品产量F0:制度工作时间K:时间利用系数2.流水线流水线作業指示图表作業指示图表流水线特点小时1234中间休息5678间断次数间断时间min工作时间min装配简单产品220460装配复杂产品330450机械产品周期长440440机械产品周期短660420焊接、热处理6604203.在制品占用量定额在制品占用量定额1流水线工艺在制

12、品定额Z1工序间周转流动在制品定额Z2运输在制品定额Z3保险在制品定额Z42流水线间在制品定额周转在制品定额Z5运输在制品储藏量Z6保险在制品定额Z7流水线内工艺在制品定额流水线内工艺在制品定额Z1 概念概念：指正在工作地上加工，装配或检验的在制品数量 公式公式：Si:i工序工作地数gi:i工序各工作地同时加工制品数m:工序数流水线内工序间周转流动在制品定额流水线内工序间周转流动在制品定额Z2概念：指间断流水线由于前后相邻两道工序单件加工时间与节拍不等或不成整数倍生产率不等形成的在制品和为了使每个工作地连续完成看管期内产量，在工序之间建立的在制品占用量计算：将看管期根据相邻两道工序参加工作的工

13、作地数变化情况划分为假设干时间段计算每个时间段在制品占用量的最大值正值表示：相邻两工序之间在该工作时间结束时形成的最大储藏量负值表示：相邻两工序之间在该工作时间开始时，必须准备的周转储藏量确定工序间周转在制品定额：最大占用量在看管期开始或结束时形成，记入定额；反之，不记入定额流水线内部周转在制品定额=各工序间在制品定额之和Z2Ti：Ti时间段在制品最大占用量S供：供给工序工作地数S消：消耗工序工作地数t供：供给工序单件工时t消：消耗工序单件工时流水线内运输在制品定额流水线内运输在制品定额Z3概念概念：指流水线上各工序之间正在运输或置于工位器具内待运输的在制品数量计算计算：无传送带间断流水线：周

14、转在制品定额代替Z3有传送带流水线：工作式传送带强制节拍流水线工艺在制品定额代替了运输在制品分配式传送带自由节拍流水线m:流水线工序数n运：运输批量流水线内保险在制品定额流水线内保险在制品定额Z4 概念概念：为保证流水线遇到偶然突发事件工序废品超量、工具意外损坏、设备突发故障能保证生产正常进行而设置的在制品数量 计算计算：各类流水线内在制品定额组成各类流水线内在制品定额组成自由节拍在制品定额=Z1+Z3+Z4有传送带强制节拍在制品定额=Z1+Z4无传送带间断流水线在制品定额=Z1+Z2+Z4流水线间周转在制品定额流水线间周转在制品定额Z5概念：由于相互关联的两条流水线生产率不等形成的。为保证生

15、产连续设置的在制品数量标准计算公式：T高：高生产率生产线每日工作延续时间：生产率 r：节拍例：供给线为加工流水线，供=5件/h两班制16h，消耗线为装配流水线，消=10台/h一班制工作。求线间周转在制品用量解：流水线间运输在制品定额流水线间运输在制品定额Z6采用小车工具定期运输时：R运：相邻两次运输的时间间隔供：供给流水线生产率采用传送带运输时：n运:运输批量 L:流水线间运输装置总长度l:相邻运输批在装置上的距离2.大量流水線生產方式的生產物流大量流水線生產方式的生產物流1平衡線法平衡線法:主要流程主要流程-A.擬定作業進度計劃.標出生產過程的主要環節及每一作業的提前期B.根據的需求量和實際

16、量繪製累計產量圖.用來比較計劃生產進度與實際生產進度C.繪製進度圖.標出各控制點實際完成的工作量.並以平衡線標出控制點應完成的工作量D.比較計劃進度與實際進度.找到不能完成物流計劃的原因.採取相應的錯誤2在制品定額法在制品定額法-略略二二單件小批量生產方式的生產物流計劃單件小批量生產方式的生產物流計劃1.單件小批量生產方式的期量標準1產品生產周期表A.單項工程的生產周期是指從工程開工到工程完成的全部日歷時間B.成套設備的生產周期是指從原材料投入到設備裝配完成的全部日歷時間2生產提前期:是指組成成品的各零件在各車間投入或產出的日期距產品裝配產出日期或交貨期應提前的時間Tc=Ti+TbiTc表示成

17、套設備的生產周期.Ti表示零件在加工車間i的生產周期Tbi表示加工車間i的保險期毛坯車間加工車間裝配車間TiTbiT2Tb2Tb3T3Tc2.單件小批量生產方式的生產物流計劃單件小批量生產方式的生產物流計劃1任務到達方式:包括靜態到達型與動態到達型2任務流動模式:包括定流型與隨機型3作業計劃的判優標準與計劃方法:等待損失最小.換產成本最小三成批生產方式的生產物流1.成批生產方式的期量標準1以量定期法2以期定量法2.成批生產方式的生產物流計劃1耗盡時間法2累計編號法累计号按产品编制从方案年度该产品出产的第一台或从开始生产这种产品的第一台开始，依成品出产的先后顺序，每出一台增加一号，即为每一件产品

18、编上一个累计编号在同一时间上，产品在某一环节上的累计号数，与成品出产累计号数相比，相差的号数称为提前量提前量与提前期的关系为：四四.在制品管理在制品管理一在制品的概念與分類1.在制品概念:是指從原材料投入生產後.處於加工或制造過程中的各種物品2.在制品分類:包括車間內在制品與車間之間在制品WIP圖解WIP處理處理投入投入原物料原物料資金、人力、資金、人力、機器機器 設備設備產出產出 成品或半成品成品或半成品InputOutputProcess二二在制品管理的要點在制品管理的要點控制在制品在生产过程中的占用量和储藏量控制在制品在生产过程中的占用量和储藏量在制品、半成品在工作地之间、工段之间、在制

19、品、半成品在工作地之间、工段之间、工段与仓库之间进行及时地记帐核对，及工段与仓库之间进行及时地记帐核对，及时结清收发账目，妥善处理零件报废、代时结清收发账目，妥善处理零件报废、代用、补发等帐务处理，定期对帐，做好清用、补发等帐务处理，定期对帐，做好清点、盘存工作。点、盘存工作。控制因生产流程变化而导致的在制品数量、控制因生产流程变化而导致的在制品数量、规格的变化。规格的变化。五五.生產物流與各生產環節的協同管理生產物流與各生產環節的協同管理一建立與生產过程配合的生產物流協調程序1.做好作業進度控制.協調物流能力控制2.把握時機.使採購進度提前於生產進度3.安排好倉儲進貨及出貨進度.達到與生產進

20、度的最正确配合二二落實與生產進度適應的生產物流控制落實與生產進度適應的生產物流控制体系体系訂單訂單接受接受銷貨銷貨計劃計劃生產生產計劃計劃材料需材料需求計劃求計劃材料材料採購採購材料材料儲存儲存材料材料分配分配產品產品制造制造注意事項注意事項:1.制定與裝配的投入及產出的計劃相一致的配給和入庫安排制定與裝配的投入及產出的計劃相一致的配給和入庫安排2.注意零件的成套性注意零件的成套性.對缺件的剩餘件要及時管理對缺件的剩餘件要及時管理三三建立以生產計劃為核心的生建立以生產計劃為核心的生產物流運作機制產物流運作機制1.生產部門管人員要有足夠意識重視生產計劃管理2.落實生產計劃3.實施各項管理制度4.

21、實現生產系統信息集成第二節第二節 企業資源計劃企業資源計劃ERPMRPMRPIIERP20世紀60年代末70年代初80年代90年代末通俗版什么是ERP一天中午，丈夫在外给家里打：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？订单询问丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。，你看可以吗？商务沟通妻子：“没问题，我会准备好的，订单确认妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的菜：鸭酒番茄鸡蛋。MPS方案发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。BOM物料清单炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料。翻开冰箱一看库存信息，

22、只剩下2个鸡蛋缺料。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？采购询价小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。妻子：“我只需要8个，但这次买1打。经济批量采购妻子：这有一个坏的，换一个。验收、退料、换料回到家中，准备洗菜切菜炒菜。工艺路线，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。工作中心。妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序，关键工艺路线，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能缺乏，于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品委外。下午4点，铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。紧急订单好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起

23、吃，6：30左右回来。不能并单处理“好的，肯定让你们满意。订单确认鸡蛋又不够了，打叫小贩送来。紧急采购6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。采购委外单跟催“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。验收、入库、转应付帐款6：45，女儿的：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？呵呵，又是紧急订购意向，要求现货不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期送走了

24、所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了设备采购，最好能再雇个小保姆连人力资源系统也有接口了。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。通过审核妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？最后就是应收货款的催要每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者MRP的基本任务是：从最终产品的生产方案独立需求导出相关物料原材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求；根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间。MRP的基本内容是：编制零件的生产方案和采购方案。然而，要正确编制零件方案，首先必须落实产品的出产进度方案，用

25、MRP的术语就是主生产方案MasterProductionSchedule，MPS，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单BillOfMaterial，BOM，才能把主生产方案展开成零件方案；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：主生产方案MPS；物料清单BOM；库存信息。一一.閉環閉環 MRP物料需求方案MRP系统具有从自身输出反响信息模块时，就称为闭环MRP。物料需求方案MRP只是根据市场需求和主生产方案提出了“建议的加工的采购方案，它只是一种自上而下的方案信息，说明了需求，但是还没有论证实现的可能性。因此，必须再相伴运行能

26、力需求方案，来验证MRP的可行性。如果能力有问题，还需要对MRP进行调整，使下达给执行部门车间、供给的不在是一个“建议方案，而是一个经过确认的可行方案。方案下达后，在执行过程中，可能会出现物料问题如设计更改、废品、外购件未能按时到货，也可能出现能力问题如定额不准、设备利用率低、设备故障、人员缺勤。因此，当执行中无法控制方案的实现时，要及时把执行的情况，反映到方案层，形成一个自下而上的反响信息。此外，为了适应企业内外环境的变化，还会不断地修订方案。没有了反响信息，就谈不上控制。这种自上而下闭环式的信息传递和运作，称为闭环MRP系统。它是最基本的物料方案与控制系统，也是制造业软件配备必须满足的最起

27、码的基本的要求。二.MRP制造资源方案在这种管理方法中，集成了物料流动的管理和资金流动的管理，也就是说，把物流和资金流统筹考虑。而且这个系统中参加了计算机模拟功能，为管理者提供了决策支持功能。MRP的结构与功能MRP由3个功能模块组成，即方案与控制系统，基础数据和财务系统。MRP的特点：与MRP系统相比，MRP最大的特点就是实现了物料信息同资金信息的集成以及企业管理模式的集成。1、方案的一贯性和可行性。2、管理系统性。3、数据共享性。MRP系统是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库的信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享如以下图1所示，在统一数据库支持下按

28、照标准化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不同、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，保证数据的及时、准确和完整。4、动态应变性。MRP系统是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反响瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外部环境条件的变化迅速做出响应，及时决策调整，保证生产方案正常进行。它可以保持较低的库存水平，缩短生产周期，及时掌握各种动态信息，因而有较强的应变能力。为了做到这一点，必须树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。5、模拟预见性。MRP系统是生产经营管理客观规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功

29、能。它可以解决“如果怎样将会怎样的问题，可以预见相当长的方案期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事物堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究和改进管理工作。三.ERP在MRP的基础上，通过前馈的物流和反响的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供给商的资源整合在一起，表达完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。ERP在MRP的基础上对企业资源的优化扩展到了包括质量管理、人力资源管理、设备综合管理、电子商务等各个方面，实现对整个供给链的有效管理。其核心思想就是供给链管理的思想。ERP的特点：1在资源管

30、理范围方面由内部扩展到外部2在生产方式管理方面满足企业的多样化需求3在管理功能方面更加全面4在事务处理方面增强了实时分析能力5在跨国经营事务处理方面实现全球化管理6在计算机信息处理技术方面更加先进，技术更为全面ERP系统的管理思想表达对整个供给链资源进行管理的思想表达精益生产和敏捷制造的思想表达事先方案与事中控制的思想第三節第三節 準時化生產準時化生產 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存

31、和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。J Just ust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部参谋指导外部参谋指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超

32、市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌一.JIT的基本思想一一.JIT 的概念的概念不投入多餘的生產要素.只在適當的時間里生產必要數量的市場或下到工序急需的產品.並且所有的經營活動都要有益有效.具有經濟性二二.JIT方方式式的基本思想的基本思想員工與事業夥伴尊重他們、挑戰他們、使他們成長流程杜絕浪費理念著眼於長期的思維解決問題持續改善與學習第1項原則管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田長期一致的理念與使命：做

33、有益於公司、公司員工、顧客及整個社會的事。建建立立社社會會與與企企業業間間、企企業業主主與與員員工工間間的的互互信信關係。關係。激勵員工在生產流程中主動改善的意識，並全力配合公司對顧的服務承諾的確實執行。長長期期理理念念的的堅堅持持必必須須植植基基於於堅堅定定目目標標的的擬擬訂訂 。為顧客、員工及社會創造價值的堅定目標。第2項原則建立無間斷的作業流程以使問題浮現為精實生產的核心要點。是作業生產流程的設計，也是生產品質系統的重要管控方法。係一種降低緩衝存貨的單件流程作業的概念。核核心心目目的的：去去除除浪浪費費、降降低低成成本本、浮浮現現問問題題、提高品質。提高品質。承受解決問題、思考、成長的直

34、接壓力，挑戰與增長工作人員的思考與改善的能力。第3項原則使用後拉式制度，以防止生產過剩 存貨是不得不的折衷，目標依然是設法防止零件貨棧，儘可能朝向真正的單件流程作業。採用看板及後拉式的生產制度，以降低存貨並管理即時生產制度下的材料流程與生產。中心思想是減少浪費、創造價值。第4項原則使工作負荷平均平準化 生產均勻化，這是生產制度或生產管理者的首要責任。杜絕三件浪費：杜絕三件浪費：MudaMuda：未能創造價值。：未能創造價值。MuriMuri：員工或設備的負荷過重。：員工或設備的負荷過重。MuraMura：不均衡。：不均衡。平準化是杜絕不均衡的基礎。去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。實現無間

35、斷流程精實效益的基礎。第5項原則建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化 有問題就立即停止運轉，這就是在生產流程中內建品質管控的真義。使問題浮現，讓大家看到問題，立即找出對策。重重心心放放在在解解決決問問題題上上，而而不不是是歸歸咎咎，因因為為咎咎責只不過是另一種形式的浪費。責只不過是另一種形式的浪費。改善品質工作最重要的是人員與流程改善品質工作最重要的是人員與流程。達成支援內建品質及使顧客滿意的能力。第6項原則職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 工作的標準化是豐田模式流程的基礎之一。豐田的標準化工作是持續改善與品質的基礎。工工作作標標準準必必須須夠夠明明確確，方方能能作作為為有

36、有用用的的指指引引，但但同同時時也也必必須須夠夠概概略略化化，以以保保存存某種程度的彈性。某種程度的彈性。標準化是持續改善、創新以及員工成長的重要基礎。第7項原則運用視覺控管，使問題無從隱藏 維持工作場所的乾淨整潔。利用視覺來檢視流程、設備、存貨、資訊或作業員執行的工作。視覺控管以改善流程。限制經理人長篇大論。第8項原則使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程解決問題最終還是靠人。新技術的引進必須能支援人員流程與價值觀。引進vs.採行 新技術須能改善流程、促進價值之創造。資訊技術的存在與使用，是為了支援人員與流程。原則原則 9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他

37、員工寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最正确教導者。透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短前置期等目標。兼顧顧客至上理念。原則原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改

38、善公司營運。持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。原則原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。原則原則12：親臨現場查看以徹底了解情況現地現物解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。根據親自證實的資料來思考與敘述。即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不

39、會對實際情況只有膚淺外表的了解。原則原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。在根回過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。寧可事前多花時間規劃，在執行後就幾乎不會遭遇什麼問題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。良好的解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動PDCA等四要素。充分的最

40、前線學習有助於決策。原則原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。使用反省作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出防止相同錯誤再發生的對策。把最正确實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。遇到問題時，找出根本原因，問五次為什麼三JIT的目標1.廢品量

41、最低2.庫存量最低零庫存3.準備時間最短4.生產提前期最短5.減少搬運6.機器損壞低零故障7.批量小二二.JIT 方式的生產物流計劃與控制方式的生產物流計劃與控制一JIT方式的運行1.多數傳統的生產與庫存管理系統在操作時都是靜態系統標準化2.JIT系統是拉動方式3.JIT採取強制性方法解決生產中存在的缺乏二JIT作業方式:拉式作業三看板管理在JIT上的運用管理看板生產效率,品質狀況,生產計劃,看板的顏色管理紅色:為未達成計劃綠色:為達成計劃藍色:為計劃字體:粗體表示重點項目等第四節第四節 約束理論約束理論TOC一一.TOC的基本思想及核心內容的基本思想及核心內容約束理論於生產系統運用的關鍵點:

42、一重新建立企業目標和作業指標體系生產系統衡量的作業指標有以下三種1.有效有效產出2.庫存3.運行費用二尋找系統資源的瓶頸約束1.找出找出Identify系统中存在哪些约束。系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想方法：原料Materials：即增加生产过程的原材料投入；能力Capacity：如果由于某种生产资源的缺乏而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场Market：如果由于市场需求缺乏而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策Policy：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定2.最大限度利用最大限度利用Exploit瓶颈，即提高瓶颈利用率。瓶颈，

43、即提高瓶颈利用率。例如，假设某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供给和充分利用；假设市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体方法；假设某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其

44、位置与数量确定的原则与方法同1。3.在瓶颈设备前设置质检环节。4.统计瓶颈设备的产出的废品率。5.找出出废品的原因并铲除之。6.对返修或返工的方法进行研究改进。3.使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。这样，才可以实现系统其他局部与约束局部同步，从而充分利用约束局部的生产能力。正是这一点，使得TOC不单不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例例：如果流水线上的一台机器是约束，那

45、么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！4.打破打破Elevate瓶颈，即设法把第一步瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。业的瓶颈。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操

46、作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。5.重返重返Repeat第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。善。当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在Todayssolutionistomorrowsproblem，也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。

47、约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作产品设计、营销、投资、员工招募等。通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公司那样：被约束所控制。四四.TOC的九條管理原則的九條管理原則原则原则1:追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品

48、并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一局部要积压。TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。原则原则2:“非约束的利用程度不由其本身决非约束的利用程度不由其本身决定，而是由系统的定，而是由系统的“约束决定的约束决定的约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。原则原则3:资源的资源的“利用利用Utilizati

49、on和和“活力活力Activation不是同义词。不是同义词。“利用是指资源应该利用的程度，“活力是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用和“活力是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作应该做的，即“利用与无论需要与否，最大程度可做的工作能够做的，即“活力之间是明显不同的。所以对系统中“非约束的安排使用，应基于系统的“约束。例如，一个非约束资源能够到达100的利用率，但其后续资源如果只能承受其60的产出，则其另外40的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60的有效性

50、。所以“利用注重的是有效性，而“活力注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。原则原则4:“约束上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失约束上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100的“利用，尽量增大其产出。为此，对约束资源还