[精选]企业班组长培训PPT资料.pptx

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1、 班组长管理能力提升培训班组长管理能力提升培训 培训内容提要培训内容提要培训内容提要培训内容提要第一局部：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一局部：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一局部：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一局部：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位和作用第一节：班组长在企业管理中的地位和作用第一节：班组长在企业管理中的地位和作用第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责第二节：班组长管理职责第二节：班组长管理职责第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握第三节：班组长对自己角色、权利

2、和义务的准确把握第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求 第二局部：班组的管理及技巧第二局部：班组的管理及技巧第二局部：班组的管理及技巧第二局部：班组的管理及技巧第一节：班组长的管理原则第一节：班组长的管理原则第一节：班组长的管理原则第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理第二节：员工管理第二节：员工管理第二节：员工管理 第三节：质量管理第三节：质量管理第三节：质量管理第三节：质量管理 第四节第四节第四节第四节 平安管理平安管理平安管理平安管理

3、第五节第五节第五节第五节:定置管理定置管理定置管理定置管理5S5S5S5S管理管理管理管理 第六节：信息沟通和协调第六节：信息沟通和协调第六节：信息沟通和协调第六节：信息沟通和协调 第七节第七节第七节第七节:对员工的鼓励方法对员工的鼓励方法对员工的鼓励方法对员工的鼓励方法第一局部第一局部 班组长地位、管理职责及角色认知班组长地位、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位第一节：班组长在企业管理中的地位第一节：班组长在企业管理中的地位第一节：班组长在企业管理中的地位1.1.我国班组建设开展的五个阶段我国班组建设开展的五个阶段我国班组建设开展的五个阶段我国班组建设开展的五个阶段第五阶段第

4、五阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段以班组长个人为核心的模式以班组长个人为核心的模式完全依赖班组完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立长与组员之间的对立.以以5大员为核心的模式大员为核心的模式将班组人员分成将班组人员分成2类类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以结果为导向的模式以结果为导向的模式强调目标的实现但没强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。即在基层建立学习型、自主管理型、文化

5、型、创新型、精细化型、高绩即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等效型等6T6T型班组型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与发全员的参与,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。在多种复合需求，并不能独立界定和推行。以知识管理为核心的班组模式以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性知识扩以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为散、共享、应用、革新的运作管理

6、为支撑，以班组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化组绩效的最大化.2 2企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。决策决策图图11企业纵向的管理层次企业纵向的管理层次经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指

7、部长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如班组长。执行层就是最基层的管理者，例如班组长。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力

8、，才能在剧烈勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。旺盛的活力和生命力。3 3班组的地位班组的地位4.4.班组长的地位班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵

9、头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生地进行、产生“112的效应，最终做到按质、按量、如期、的效应，最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产方案指标。平安地完成上级下达的各项生产方案指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力在实际工作中，经营

10、层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。者，也是直接的生产者。1班组是公司各项规章制度、工艺班组是公司各项规章制度、工艺流程、具体工作落实的最终实施单位。要流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现生产管理标准化，首先要实现班组管实现生产管理标准化，首先要实现班组管理单元的标准化，并通过班组管理抓落实理单元的标准化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低

11、成本、提高产品质，提高业务技能，降低成本、提高产品质量。每个班组的管理到达了制度化、标准量。每个班组的管理到达了制度化、标准化，也就为生产管理上层面，跨台阶提供化，也就为生产管理上层面，跨台阶提供了先决条件。了先决条件。5.5.班组的作用班组的作用2班组是进行队伍建设、提高员工素质班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想、业务技能、文化相互信任，便于开展思想、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习业务和文化知识，知识的培训工作。通过学习业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪

12、风邪气等激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。素质提高的途径。3班组长影响着班组长影响着决策的实施；决策的实施；是承上启下的桥梁；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者是生产的直接组织者和参加者。和参加者。1.1.在车间主任的直接领导下，负责在车间主任的直接领导下，负责本班组的各项管理工作。本班组的各项管理工作。2.2.认真带头遵守公司、车间各项管认真带头遵守公司、车间各项管理制度，积极完成车间领导交办的各理制度，积极完成车间领导交办的各项任务和各项活动。项任务和各项活动。3.3.积极组织班组员工完成车间

13、下达积极组织班组员工完成车间下达的产前准备方案和生产作业方案，做的产前准备方案和生产作业方案，做好生产任务的分配与调度，及时处理好生产任务的分配与调度，及时处理工作中存在的问题。工作中存在的问题。一、班组长一、班组长一、班组长一、班组长 管理职责管理职责管理职责管理职责第二节第二节 班组长管理职责班组长管理职责4.4.做好班组员工的绩效工资的分配工作，做到分配做好班组员工的绩效工资的分配工作，做到分配公平合理。公平合理。5.5.组织本班组员工认真执行组织本班组员工认真执行“三按生产和三按生产和“三三检制度。认真做好相关质量记录。检制度。认真做好相关质量记录。6.6.认真贯彻落实平安生产责任制认

14、真贯彻落实平安生产责任制 ，严格执行平安，严格执行平安操作规程。负责本班组的平安教育和平安检查，做操作规程。负责本班组的平安教育和平安检查，做好班组平安管理工作。好班组平安管理工作。7.7.加强班组现场定置管理，落实好本班组人员的定加强班组现场定置管理，落实好本班组人员的定置管理责任，并做好催促检查工作。置管理责任，并做好催促检查工作。8.8.加强本班组的设备维护与保养，做好设备保养的加强本班组的设备维护与保养，做好设备保养的催促检查工作。做好工装工具的使用与保管工作。催促检查工作。做好工装工具的使用与保管工作。9.9.做好图纸资料的使用保管工作。做好图纸资料的使用保管工作。10.10.组织本

15、班组员工进行质量技术攻关，积组织本班组员工进行质量技术攻关，积极开展合理化建议活动，做好本班组员工的极开展合理化建议活动，做好本班组员工的技能培训和传帮带。技能培训和传帮带。11.11.加强本班组劳动纪律管理，做好考勤工加强本班组劳动纪律管理，做好考勤工作。关心、帮助、团结本组员工。作。关心、帮助、团结本组员工。12.12.组织好本班组的早会，明确工作要求。组织好本班组的早会，明确工作要求。做好与员工、车间之间信息的上传下达工作。做好与员工、车间之间信息的上传下达工作。13.13.做好与其他班组、部门的沟通及协作，做好与其他班组、部门的沟通及协作，顾全大局，牢固树立团队意识。顾全大局，牢固树立

16、团队意识。第三节第三节第三节第三节班组长对自己角色、权利和义务的准确把握班组长对自己角色、权利和义务的准确把握班组长对自己角色、权利和义务的准确把握班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 1.1.班组长要代表三个立场：班组长要代表三个立场：班组长要代表三个立场：班组长要代表三个立场：面对下级代表经营者的立场，面对下级代表经营者的立场，面对下级代表经营者的立场，面对下级代表经营者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对上级时，既代表部下又辅助上级。面对上级时，既代表部下又辅助上级。面对上级时，既代表部下又辅助上级

17、。面对上级时，既代表部下又辅助上级。2.2.如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么 他他他他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的 作用，是没作用，是没作用，是

18、没作用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己有实际价值的班组长。当然，在对自己有实际价值的班组长。当然，在对自己有实际价值的班组长。当然，在对自己 角色的把握上也不可过激。角色的把握上也不可过激。角色的把握上也不可过激。角色的把握上也不可过激。3 3了解领导的期望值了解领导的期望值了解领导的期望值了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，作为下级，必须准确地了解领导的指示，作为下级，必须准确地了解领导的指示，作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。以及领导指示的背景、环境和领导的风格。以及领导指示的背景、环境和领导的风格。以及领导指示的背景、环境

19、和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某有时候作为下级的你费了很大的力气做某有时候作为下级的你费了很大的力气做某有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正 确的，但是领导不了解，怎么办呢？确的，但是领导不了解，怎么办呢？确的，但是领导不了解，怎么办呢？确的，但是领导不了解，怎

20、么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好关关关关 系，开展好工作。系，开展好工作。系，开展好工作。系，开展好工作。4.4.了解下级对你的期望值了解下级对你的期望

21、值了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值下级对上级有以下六个方面的期望：下级对上级有以下六个方面的期望：下级对上级有以下六个方面的期望：下级对上级有以下六个方面的期望：1 1办事要公正办事要公正办事要公正办事要公正 办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成长期受传统的小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成长期受传统的小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成长期受传统的

22、小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成平均主义。所以需要班组长在分配工作平均主义。所以需要班组长在分配工作平均主义。所以需要班组长在分配工作平均主义。所以需要班组长在分配工作 中做到办事公正，奖中做到办事公正，奖中做到办事公正，奖中做到办事公正，奖罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。2 2关心部下关心部下关心部下关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会缺

23、乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。不满意你。不满意你。不满意你。3 3目标明确目标明确目标明确目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4 4准确发布命

24、令准确发布命令准确发布命令准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或现这样或现这样或现这样或

25、 那样的失误，造成工作中的事故。那样的失误，造成工作中的事故。那样的失误，造成工作中的事故。那样的失误，造成工作中的事故。5 5及时指导及时指导及时指导及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。培训。培训。培训。6 6需要荣誉需要荣誉需要荣誉需要荣誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣

26、誉和奖金分作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。得越好。得越好。得越好。班组长自我角色认知班组长自我角色认知班组长自我角色认知班组长自我角色认知企业企业利润利润指导下属配合上司协助同事班组长班组长班组长班组长第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求第四节：班组长的素质要求 专业能力：对自己的业务

27、人员、技能、材料、方法、专业能力：对自己的业务人员、技能、材料、方法、环境娴熟。环境娴熟。目标管理能力：具备使目标管理能力：具备使P-D-C-AP-D-C-A这一循环不断地周而复始这一循环不断地周而复始的能力。的能力。问题解决能力：善于用问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？的三问的三问组织能力：使部门运作到达组织能力：使部门运作到达1+121+12的效应。的效应。交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服对方的能力。对方的能力。倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人倾听的能力：善于倾听还有其它两大

28、好处：一是让别人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。到亲切。1.1.能力要求能力要求鼓励的能力：就要把员工的鼓励的能力：就要把员工的鼓励的能力：就要把员工的鼓励的能力：就要把员工的“要我去做变成要我去做变成要我去做变成要我去做变成“我要去做。我要去做。我要去做。我要去做。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。培养能力：部下的培养是管理人员的

29、重要任务。培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越响

30、到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大高，影响力越大高，影响力越大高，影响力越大自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康人格、健康人格、健康人格、健康 的能力。的能力。的能力。的能力。PDCA是管理的循环四阶段。是管理的循环四阶段。PDCA循环一定要按顺序进行，它循环一定要按顺序进行，

31、它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，循环，这样一层一层地解决问题，PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的是周而复始的PPlan方案、方案、DDo实施、实施、CCheck检查、检查、AAction总结、再优化。总结、再优化。PDCA分以下八上步骤分以下八上步骤：一、方案阶段：一、方案

32、阶段：1、分析现状、分析现状2、找出问题的原因、找出问题的原因3、分析产生、分析产生问题的原因问题的原因4、找出其中的主要原因、找出其中的主要原因；5、拟订措施方案、拟订措施方案；二、；二、实施阶段：实施阶段：6、执行技术组织措施方案、执行技术组织措施方案。三、检查阶段：。三、检查阶段：7、检检查执行效果，查执行效果，把执行结果与预定目标比照把执行结果与预定目标比照。四、总结、再优化阶。四、总结、再优化阶段段：8、7稳固成绩。稳固成绩。8寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提循环提供依据供依据。PDCA循环是由循环是由统计学家戴明博士提出来的，它反映统计学家戴明博士提出来的

33、，它反映了质量管理活动的规律。了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。管理小知识：什么叫管理小知识：什么叫PDCAPDCA循环循环 APDC方案方案实施实施检查检查总结总结 管理管理PDCAPDCA循环循环1、分析现状、分析现状2、找出问题的原因找出问题的原因3、分析产生问、分析产生问题的原因题的原因4、找、找出其中的主要原出其中的主要原因因；5、拟订措、拟订措施方案施方案6、执行技术、执行技术组织措施方案组织措施方案7、检查执行效、检查执行效果。把

34、执行结果果。把执行结果与预定目标比照与预定目标比照7稳固成绩。稳固成绩。8寻找遗留问题，寻找遗留问题，为下一个为下一个PDCA循环循环提供依据。提供依据。2.2.班组长要有成就动机班组长要有成就动机班组长要有成就动机班组长要有成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次见以下图：次见以下图：次见以下图：次见以下图：成功的领导者成功的领导者成功的领导者成功的领导者一般的领导者一般的领导者一般的领导者一般的领导

35、者不成功的领导者不成功的领导者不成功的领导者不成功的领导者根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：是：是：是：生理需求生理需求生理需求生理需求平安需求平安需求平安需求平安需求社交需求社交需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当人的一个

36、最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。班组长要有成就动机班组长要有成就动机班组长要有成就动机班组长要有成就动机当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名

37、词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如上图所示，但凡成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，但凡成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，但凡成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，但凡成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下强的自我价值实现和尊重的需

38、求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需求和平安上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。求和平安上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。求和平安上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。求和平安上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。【第一局部小结】【第一局部小结】【第一局部小结】【第一局部小结】班组是

39、企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。生产管理组织。生产管理组织。生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有接

40、关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。旺盛的活力并能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。旺盛的活力并能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。旺盛的活力并能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工组织

41、者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，总之，班组长职位不高，决策不少，总之，班组长职位不高，决策不少，总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任却不麻雀虽小，责任却不麻雀虽小，责任却不麻雀虽

42、小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业班组这一企业班组这一企业班组这一企业“细胞的健康。请牢记，有了健康的细胞的健康。请牢记，有了健康的细胞的健康。请牢记，有了健康的细胞的健康。请牢记，有了健康的“细胞，企细胞，企细胞，企细胞，企业才会充满活力。业才会充满活力。业才会充满活力。业才会充满活力。第二局部：班组的管理及技巧第二局部：班组的管理及技巧第一节：班组长的管理原则第一节：班组

43、长的管理原则案例：案例：一、班组长的管理水平现状一、班组长的管理水平现状随着时代的开展和工作的需要，越来越多随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自

44、发上升到自觉的层水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：要有以下几大类型：1 1生产技术型生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的

45、培训。方面的培训。2盲目执行型盲目执行型盲目执行型的班组长带有比盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。义的感觉。3大撒把型大撒把型在企业中，有些班组长本身不是在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。有责任心。所以这样的班组长实际上完全

46、是所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。也没有任何威信。4 4劳动模范型劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进行管理能力方面的培部人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义兄道弟，像哥们一样，在工作中自

47、然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。效益，甚至还严重地损害了企业的

48、良好形象。二、班组长管理的五项工作及五项内容二、班组长管理的五项工作及五项内容二、班组长管理的五项工作及五项内容二、班组长管理的五项工作及五项内容11管理的五项工作管理的五项工作管理的五项工作管理的五项工作方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有条不紊。方案，做到有条不紊。方案，做到有条不紊。方案，做到有条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组织。

49、组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组的全体成员，如何坚持严格的班组的全体成员，如何坚持严格的班组的全体成员，如何坚持严格的班 组规章制度。组规章制度。组规章制度。组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。能动性和工作积极性。能动性和工作积极性。能动性和工作积极性。控制。控制生产的进度、目标。控制。控制生产的进度、目标。控制。控制生产的进度、目标。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，

50、对生产结果进行评估。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。2 2 2 2管理的五项内容管理的五项内容管理的五项内容管理的五项内容 人。对人的管理，也就是对员工的管理。人。对人的管理，也就是对员工的管理。人。对人的管理，也就是对员工的管理。人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比方成本核算，资金流向。财。对财进行管理，比方成本核算，资金流向。财。对财进行管理，比方成本核算，资金流向。财。对财进行管理，比方成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。物。