[精选]企业组织架构设计和运行管理规范化的技术和方法.pptx

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1、企业组织架构企业组织架构设计和运行管设计和运行管理标准化的技理标准化的技术和方法术和方法 企业组织怎样才算是健全企业组织怎样才算是健全?其标准其标准是什么？是什么？如何突破企业组织中块块分割，如何突破企业组织中块块分割，以实现企业运行中的以实现企业运行中的“信息流、信息流、“人流、人流、“物流、物流、“资金流资金流四流的协调？四流的协调？相对于企业的开展，系统思考是相对于企业的开展，系统思考是生死攸关的，在企业组织设计上，生死攸关的，在企业组织设计上，如何进行系统思考？如何进行系统思考？为什么仅有合理的企业组织架构，为什么仅有合理的企业组织架构，仍不能保证企业有充分高的效益仍不能保证企业有充分

2、高的效益？企业组织运行包括哪些内容？如企业组织运行包括哪些内容？如何标准管理沟通和授权、指挥行何标准管理沟通和授权、指挥行为？为？3 31 1、企业组织的性质特征与构、企业组织的性质特征与构成成3 32 2、企业组织架构设计标准化、企业组织架构设计标准化3 33 3、企业组织运行管理标准化、企业组织运行管理标准化3 31 1、企业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标

3、，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型三株的兴衰三株的兴衰1994成立，1.25亿199680亿199770亿1998开始瘫痪1999200多子公司关门2000几乎消失“集团 式的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。组织层次过多，运行效率低下。单位、部门和岗位角色职责不清。干部终身制，能上不能下。三株组织架构和运行的五个致命的缺陷三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 3

4、31 1、企业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型对组织控制权的争夺，就是对组织控制权的争夺，就是延长自己四肢的努力延长自己四肢的努力 3 31 1、企

5、业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型质量不是企业的生命质量不是企业的生命 效益这一标准，既是企业组织架构的评价标准，也是企业组织运行的评价标准，任何低效

6、益和没有效益的活动，都是企业所不能容忍的。一种投入产出比效益效益3 31 1、企业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型组织新特点组织新特点科层组织不再有

7、效，主导资源已经变化科层组织不再有效，主导资源已经变化 资本 人力资源新经济时代新经济时代 工业经济工业经济时代时代主导资源企业组织的企业组织的12个特点个特点 员工决策的参与程度提升了。员工个人承担的责任也相应增加了。员工之间的合作意识增强了。人与人之间的尊重和信任增加了。相互之间的沟通和理解加深了。每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队目标。绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向开展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。上司对下属的权力大大降低和削弱。上司和下属的界线不再像

8、金字塔式的等级制度下那样僵死。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的鼓励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。3 31 1、企业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式

9、：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型四种边界的分析界定四种边界的分析界定 v就纵向关系纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。v就横向关系横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。v就企业与外部供给商、客户外部供给商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁

10、信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或效劳企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供给商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。v地点、文化和市场地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向开展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民。无边界组织的无边界组织的16个特征个特征无边界组织就是一种有机组织无边界组织就

11、是一种有机组织 强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。有边界组织而言的 又绝不是要完全否认企业组织必有的控制手段 无边界组织无边界组织当人力资源成为主导资源之后就有了相对于但而3 31 1、企业组织的性质特征与构成、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提、效益是企业的目标，也

12、是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型、企业的构成与运行：五行模型企业的五个构成局部企业的五个构成局部 业务流程企业内部环境企业内部环境 投资人经营者管理者劳动者企业内部关系的性质决定企业构成企业内部关系的性质决定企业构成局部的具体内容和性质局部的具体内容和性质 在选择时，既不能超越一定社会的主导生产关系的性质，也不能落后于这种生产关系的开展水平。q投资人q经营者q管理者q劳动者 选择具体存在形式决定q经营目标q企业组织q岗位角色q业务流程q企业文化

13、企业的外部环境企业的外部环境 但这种支持又不是单向的价值转移，而是一种在更广泛意义上的等价交换，即企业为构成外部环境的四个方面提供相应的满足，他们反过来通过他们的活动来支持企业的存在和运行。国家政府国家政府 合作伙伴合作伙伴 产品客户产品客户 社会公民社会公民 外部环境经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化通过展示以获得通过展示以获得支持而实现开展。支持而实现开展。图35 企业构成与运行分析模型3 31 1、企业组织的性质特征与构、企业组织的性质特征与构成成3 32 2、企业组织架构设计标准化、企业组织架构设计标准化3 33 3、企业组织运行管理标准化、企业组织运行管理标准化3 32 2、企

14、业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系

15、统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 企业组织架构的四个标准企业组织架构的四个标准 企业组织架构的三个内容企业组织架构的三个内容 企业内部系统功能完备企业内部系统功能完备 企业内部系统功能完备 指一个企业要达成它所设立的目标，必须保证各方面的工作，都有人承担，并能及时、圆满地完成。强调企业系统为了实现其赚钱赢利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部

16、门和岗位角色来承担。企业不会因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。任何一个目标功能作用都必须有实体性的存在物来承担，这个实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。企业系统内部的子系统 企业内部系统功能完备与否的检验企业内部系统功能完备与否的检验 董事长、总经理等企业主要 和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期开展问题？企业主要 ，包括董事长、总经理，能否外出3个月，企业照常运行？企业如果发生少见事件，是否勿须企业高层领导过问，有人会在30分钟内做出反响，及时处理？企业总裁或总经理办公室，是否职责清楚，是否经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的事？系

17、统功能分配合理要求系统功能分配合理要求在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，并到同一单位、部门或岗位担负，防止关联工作被人为分割而导致工作交接浪费，或者责任不清，发生混乱和争斗。存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。子系统功能作用担负分配合理检验子系统功能作用担负分配合理检验 如果企业内部存在有责任相互推诿、有权力相互争夺的现象，就说明存在相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，是子系统功能担负分配不合理的表现。如果该发现的问题往往被掩盖，使上级决策部门不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关系的子

18、系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。系统功能部门及岗位角色的权、责匹配系统功能部门及岗位角色的权、责匹配 系统功能部门以及岗位角色的责权系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的匹配衡量的“八字标准八字标准 影响管理跨度的因素影响管理跨度的因素 主观因素主观因素管理思想和管理理念 管理者与被管理者必有沟通需要花费的时间长短 客观因素客观因素管理跨度合理管理跨度合理 管理者与被管理者必有沟通需管理者与被管理者必有沟通需要花费的时间长短计算要花费的时间长短计算/m表示管

19、理跨度；表示管理者用于管理沟通的总时间；m表示与下属进行沟通的平均时间。影响管理沟通时间的因素影响管理沟通时间的因素 管理跨度合理化的一般要求管理跨度合理化的一般要求 凡是管理沟通面对的是一线操作工人，其管理跨度可相对大一些；凡是管理沟通面对临的是下属管理人员，管理跨度就相对较小。一般情况一般情况每个管理人员所面临的实际并不完全一样，管理者所处的管理层次高低不一样，所处的行业不一样，甚至所处的社会文化背景不一样，也都会对以上七个因素带来不同的影响，从而使管理跨度的大小存在很大的差别。但是但是检验管理跨度是否合理检验的五个标准检验管理跨度是否合理检验的五个标准 上下级或同事之间经常有因为误解而带

20、来的摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关。管理跨度过大管理跨度过小管理人员经常越俎代庖承担了很多下属能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关。管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关。管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关。3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、

21、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择

22、、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 要把握所标准的对象本身的性质，用所要标准的对象自身的内在逻辑联系和开展规律，来定义标准。目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和开展运行的规律。3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子

23、系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的

24、十一步程序 3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的

25、目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 3

26、24、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 质量的内容质量的内容 功能效用的种类，也就是这种产品

27、是否具备客户所需要的效用价值。功能效用所延续的时间长短，也就是功能效用的总量。形象系统形象系统 减少客户的购买风险的办法减少客户的购买风险的办法树立企业社会形象。它是通过让企业在社会之中确立一个守信、遵纪守法、诚实经营的形象，让客户减少疑虑。树立企业产品形象。即在企业所提供的产品上打上企业特有的标记，以确认这个产品与所生产企业之间的关系，为客户辩识产品提供商提供方便。企业文化形象。即通过展示企业内部的行事方式，让客户了解企业所共同遵循的价值观念，从而使客户有可能从企业经营的目的动机上来确认企业的形象，以降低购买风险。环境系统目标功能环境系统目标功能作用的发挥作用的发挥通过优化、美化的环境，增加

28、员工的满意度，让员工作为特殊的媒介，传达企业的美好形象。通过优化物质环境和人际环境，让社会和客户从这种环境中认知企业的品质。环境系统环境系统 3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作

29、用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树

30、系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 32

31、10、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 如果企业组织架构的设计，不在系统思考的基础上进行，不进行目标功能系统分析，也就不可能保证企业组织架构的合理性，也就不可能达成企业组织架构的四个标准要求。我们强调要对组织架构进行标准，必须对组织架构设计的方法进行标准，也就是强调，企业进行组织架构设计和组织开展改造，必须运用目标功能系统分析方法。企业系统结构组织架构组织架构决定3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分

32、析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、

33、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 横向分配纵向分配 二是系统功能作用担负的纵向分配。即这些目标功能作用，从纵向的角度来看，要在多大程度上确立为不同层次上的单位、部门的职责。组织架构分析要解决的问题组织架构分析要解决的问题 一是系统功能作用担负的横向分配。即这些职责，或者说企业内部子系统目标功能作用，如何在不同单位、部门之间进行分配。系统功能作用担负的纵向分配系统功能作用担负的纵向分配 系统功能作用担负的横向分配系统功能作用担负的横向分配 企业内部子系统的目标功能作用企业的单位、部门和岗位的设置随着企业规模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化变量常量只要是

34、一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担 企业规模大，企业内部子系统目标功能作用都要求作为相对独立的单位、部门和岗位角色的职责来设置。设立的单位、部门就多，岗位也多。企业规模小，承担和完成企业内部子系统目标功能作用的工作量和难易程度都会相对较小，因而让一个单位、一个部门，或者一个岗位角色，承担多个子系统的目标功能作用所转化来的职责，也就成为可能。企业规模的大小，对系统功能作用担负企业规模的大小，对系统功能作用担负的横向分配的影响的横向分配的影响 在商业效劳行业中，与生产系统及其子系统的目标功能作用相对应的工作职责就要少得多。而在生产性企业中，尤其是贴牌生产企业、委托加工企业、产品经销委

35、托他人完成的生产性企业中，由销售效劳系统的目标功能作用转化来的职责就相对较少，只需要用很少的岗位就可以完成，甚至勿须设置专职岗位来承担。企业行业的性质，对系统功能作用企业行业的性质，对系统功能作用担负的横向分配的影响担负的横向分配的影响 企业系统内各子系统之间三种性质的关系，对系统功企业系统内各子系统之间三种性质的关系，对系统功能作用担负的横向分配的影响能作用担负的横向分配的影响 不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的关系。它可以根据工作量的大小，合并交由同一单位、部门，甚至同一岗位来承担和完成。关联关系不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约关系，一者

36、对另一者具有监督制约作用的关系。它则不能交由同一单位、部门来承担完成。制衡关系不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系，也不存在相互制约、监督的制衡关系。对担负它的目标功能作用的单位、部门分配，没有限制。独立关系3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流

37、人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 直线等级直线等级控制模式控制模式 横向职能横向职能管理模式管理模式 弹性组

38、织弹性组织模式模式 从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。三种模式三种模式吸纳下属员工参与决策，不仅可以利用下属员工的聪明智慧来弥补企业决策人的局限，使决策少失误。同时，还可以使员工从参与决策中获得自我价值、权力、地位和尊严的满足，从而提升他们贯彻决策的积极性和主动性。组织模式选择与员工决策参与组织模式选择与员工决策参与程度的关系程度的关系 3 32 2、企业组织架构设计规范化、企业组织架构设计规范化321、企业

39、组织架构设计规范的四个标准、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 324、组织、组织(人流人流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务、财务(资金流资金流)系统及其各子系统的目标功能作用系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析、企业系统与企业组织架构的

40、对应关系分析 328、组织架构设计分析、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序、组织架构设计规范化实施的十一步程序 选择确定组织架构的基础模式。分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。确定职能部门。平衡工作量。确立下级对口单位、部门或岗位的设置。绘制组织架构图。11步程序步程序拟定企业系统分析文件。根据企业系统分析文件撰写组织说明书。拟定单位、部门和岗位工作标准根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成

41、。11步程序步程序3 31 1、企业组织的性质特征与构、企业组织的性质特征与构成成3 32 2、企业组织架构设计标准化、企业组织架构设计标准化3 33 3、企业组织运行管理标准化、企业组织运行管理标准化3 33 3、企业组织运行管理规范化、企业组织运行管理规范化331、企业组织运行管理规范化的标准、企业组织运行管理规范化的标准 332、管理沟通规范化、管理沟通规范化 333、管理授权规范化、管理授权规范化 334、指挥规范化、指挥规范化335、企业组织运行管理规范化的三个必有制度、企业组织运行管理规范化的三个必有制度 3 33 3、企业组织运行管理规范化、企业组织运行管理规范化331、企业组织

42、运行管理规范化的标准、企业组织运行管理规范化的标准 332、管理沟通规范化、管理沟通规范化 333、管理授权规范化、管理授权规范化 334、指挥规范化、指挥规范化335、企业组织运行管理规范化的三个必有制度、企业组织运行管理规范化的三个必有制度 管理沟通充分与否的六个检验标准管理沟通充分与否的六个检验标准 管理沟通不充分的八个原因管理沟通不充分的八个原因 管理沟通的三大作用管理沟通的三大作用 管理沟通标准的基本要求管理沟通标准的基本要求 q认真准备认真准备q严肃实施严肃实施q艺术表达艺术表达q用心倾听用心倾听q积极反响积极反响 认真准备的五个要求认真准备的五个要求 严肃实施严肃实施要防止的八个

43、问题要防止的八个问题艺术表达的艺术表达的11个要求个要求 用心倾听的九个要求用心倾听的九个要求 积极反响的八个要求积极反响的八个要求 与上司沟通的基本标准与上司沟通的基本标准 接受指示接受指示向上汇报向上汇报商讨问题商讨问题 在接受指示时的沟通标准在接受指示时的沟通标准 向上司汇报沟通标准的五个要求向上司汇报沟通标准的五个要求 与上司商讨问题沟通标准的六个要求与上司商讨问题沟通标准的六个要求 水平沟通的三种方式水平沟通的三种方式 退缩型方式退缩型方式侵略型方式侵略型方式 积极型方式积极型方式 水平沟通困难的四个原因水平沟通困难的四个原因 退缩型方式的六个特征退缩型方式的六个特征 侵略型方式的四

44、个特征侵略型方式的四个特征 积极型方式的积极型方式的13个特征个特征 与下属沟通的基本标准与下属沟通的基本标准 下达指令听取汇报商讨问题 下达指令沟通标准的八个要求下达指令沟通标准的八个要求 听取汇报沟通标准的六个要求听取汇报沟通标准的六个要求 与下属商讨问题沟通标准的五个要求与下属商讨问题沟通标准的五个要求 管理沟通标准化实施操作的五步程序管理沟通标准化实施操作的五步程序 3 33 3、企业组织运行管理规范化、企业组织运行管理规范化331、企业组织运行管理规范化的标准、企业组织运行管理规范化的标准 332、管理沟通规范化、管理沟通规范化 333、管理授权规范化、管理授权规范化 334、指挥规

45、范化、指挥规范化335、企业组织运行管理规范化的三个必有制度、企业组织运行管理规范化的三个必有制度 管理授权与职业经理人阶层的兴起管理授权与职业经理人阶层的兴起 我国是从我国是从90年年代中叶开始的代中叶开始的 发达国家在20世纪60年代已开始普遍展现 我国的职业经理人的发展非常不顺，为什么？外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系。职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人本人的制衡力量。在企业内部，老板和经理人之间的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。可授出的三类权力分析可授出的三类权力分析 人权人权 财权财权 事权事权 人权所包

46、含的内容人权所包含的内容财权所包含的内容财权所包含的内容事权所包含的内容事权所包含的内容表31 管理授权分配表“表示建议权，“表示直接实施权，“表示裁定权，“表示最终裁决权。授权的两个方式授权的两个方式 岗位授权岗位授权指令授权指令授权 岗位授权岗位授权 1.它具有高度的稳定性。2.它对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。3.它有助于企业组织内容的相互协调。4.它有助于发挥下属员工的主观能动作用。优点它是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。指令授权指令授权 1.灵活性大。可有效地快速调动资源对外部环境的变化做出及时有效的反应。2.授权风险小。指令授权都是一次

47、性，随着指令任务的完成，所授给的权力自然而然地终止。接受授权的人无法越权和滥用权力。优点它是上司主管临时性地向他的下属员工下达指令，在要求完成一定工作授责的同时，伴有的权力授予。下属得不到应有授权的四个原因下属得不到应有授权的四个原因 上司对他没有足够的信任，不敢授权给他；上司本身也不具备他所需要的全部资源；上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；他本人不愿接受所授权力。一是上司本人不具备这种资源，而他却又必须去做这个事。二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。用人的错误。上司感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。因为权和责是

48、联系在一起的，他不敢承担责任。授权适当与否检验的授权适当与否检验的11个标准个标准 授权标准化的有效途径：权力细分授权标准化的有效途径：权力细分 流程细分等级细分职能细分工程细分 权力细分 权力细分实际上也就是通过把一个笼统的权力通过细分，分割为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。权力制衡前提流程细分流程细分 把企业的各项工作按照流程来进行组织。3 33 3、企业组织运行管理规范化、企业组织运行管理规范化331、企业组织运行管理规范化的标准、企业组织运行管理规范化的标准 332、管理沟通规范化、管理沟通规范化 333、管理授权规范化、管理授权规范化 334

49、、指挥规范化、指挥规范化335、企业组织运行管理规范化的三个必有制度、企业组织运行管理规范化的三个必有制度 企业组织运行不同于企业组织运行不同于 队打仗，不能主要队打仗，不能主要靠指挥推动靠指挥推动 四个区别四个区别 协调配合的随机协调配合的随机性不同性不同 员工的工作都有具体明确的目标要求 只能有打败敌人这样的总目标 常规性的工作 随着敌情的变化而不断调整 秒新分异 日新月异 在企业组织架构设计中已作了明确界定 长官来调控 工作具体目标明工作具体目标明确化程度不同确化程度不同活动内容的稳定活动内容的稳定性不同性不同所面对的外部环所面对的外部环境变化速度不同境变化速度不同企业组织运行企业组织运

50、行军队打仗军队打仗仅仅靠指挥推动的管理是最没有效率的管理，仅仅靠指挥推动的管理是最没有效率的管理，甚至是衰亡的前兆。甚至是衰亡的前兆。指挥有序的标准指挥有序的标准指挥行为标准的四条途径指挥行为标准的四条途径 对发号施令的管理者，严格行为标准，没有无法预测的灾害性事件的发生，不允许越级指挥，并把它作为管理者的一项基本修养固定下来。对接受隔级上司指令的下属员工，用制度明确约定：当接收到隔级上司的指令后，必须及时与直接上司沟通，反响信息。只有在对自己的常规工作和直接上司交付的工作没有任何阻碍的情况下，才能允许不经直接上司认同就执行隔级上司的指令。如果一时无法让直接上司知晓隔级上司的新指令安排，则须向