[精选]企业资源计划--主生产计划.pptx

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1、企业资源方案主生产方案ERPERP工作原理工作原理主生产方案主生产方案MPS产品结构产品结构BOM库存信息库存信息生产订单生产订单采购订单采购订单物料需求方案物料需求方案MRP/批次需求批次需求LRPERP工作原理生产什么？生产什么？有什么？有什么？需要什么？需要什么？生产什么？生产什么？生产多少？生产多少？何时生产？何时生产？采购什么？采购什么？采购多少？采购多少？何时采购？何时采购？主生产方案基本概念和作用 编制主生产方案的相关概念 主生产方案的逻辑模型 MPS初步方案的编制 粗能力需求方案 评估和批准MPS初步方案 1.主生产方案基本概念和作用 1什么是主生产方案？2为什么要有主生产方案

2、？1什么是主生产方案 主生产方案Master Production Schedule，MPS 是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求方案MRP的基础和前提。它说明在可用资源条件下，企业3一18月中：1生产什么通常是具体的产品；2生产多少；3什么时间交货。主生产方案的方案展望期一般为3-18个月，一般按周或月分解。主生产方案用以协调生产需求与可用资源之间的差距。MPS在ERP中的层次关系在在ERPERP五个层次的五个层次的方案中，主生产方方案中，主生产方案处于第三层，也案处于第三层，也是决策层的方案。是决策层的方案。经营方案生产方案大纲资源需求方案主生产方案粗能力方案物料需求方案能力需求方

3、案车间作业及采购方案决策层管理层操作层主生产计划主生产计划 MPS提前期限制提前期限制能力限制能力限制MPS的输入/输出逻辑订单订单销售与运作规划销售与运作规划预测预测识别生产品种识别生产品种确定生产数量确定生产数量安排生产时间安排生产时间 主生产方案主生产方案MPS报表报表物物 料料 号：号：100000 物料名称：物料名称：方桌方桌X 平安库存量平安库存量:提提 前前 期：期：1 周周 批批 量：量：现有库存量现有库存量：8 批量增量：批量增量：51010方案日期：方案日期：方案员：方案员：需求时界：需求时界：方案时界：方案时界：2000-01-31CS38预测量预测量合同量合同量毛需求毛

4、需求计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量时段（周）时段（周）当期当期5125 55552277 5 55 566 5135 5 5 5512345867109111312108 1361068 5127127净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量710101010101020201010 2513 38885取自物料主文件的信息取自物料主文件的信息取自销售管理取自销售管理子系统的信息子系统的信息系统运算系统运算后生成的后生成的中间信息中间信息时段时段 根据需要人为设定根据需要人为设定2为什么要有主生产方案为什么要先有主生产方案,再根据主生产方案制订物料需求方案?直接根据销售

5、预测和客户订单来制订物料需求方案不行吗?早期的物料需求方案MRP系统就是直接将客户的需求数据包括预测或订单根据物料清单BOM进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购方案。2 为什么要有主生产方案续如果直接根据预测和客户订单来运行MRP,那么得到的方案将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。2 为什么要有主生产方案续通过加上主生产方案这

6、一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产方案量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的方案。由于在产品或最终工程独立需求工程这一级上的方案即主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求工程的物料需求方案也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产方案是为了得到一份稳定、均衡的生产方案。主生产方案的作用 1把较高层次的生产方案与日常的日程方案衔接在一起。2驱动假设干种明细方案，如物料需求、能力需求人力与设备等。其结果是连接一家制造厂及其供给商的一套充分一体化的方案。3驱动财务方案。4为订货生产产品做出客户交货承诺。主生产方案的

7、作用续 主生产方案是关于“将要生产什么的一种描述,它起着承上启下、从宏观方案向微观方案过渡的作用。主生产方案是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产方案也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产方案又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。2.编制主生产方案的相关概念 提前期方案展望期和方案时段时区和时界提前期 提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期是生成MPS、MRP、车间作用方案和采购方案的重要基础数据。在ERP中提前期是在物料主文件中进行维

8、护的直接维护或根据工艺路线生成。提前期分类1提前期按照是否可变分为固定提前期和变动提前期两种。固定提前期是不管批量大小,都以一定时间为提前期,它适合于用作采购零部件和原材料的提前期。变动提前期是提前时间的长短随着每批加工量大小而变动的,它适合于用作自制件的提前期。提前期分类21生产准备提前期，是从生产方案开始到生产准备完成可以投入生产所需的时间。2采购提前期，是采购订单下到达物料完工入库的全部时间。3生产加工提前期是生产加工投入开始生产准备完成至生产完工入库的全部时间。提前期分类2续4装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。5累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。6总提前期是指产品的

9、整个生产周期，包括产品设计提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。加工提前期的组成加工提前期包含以下几局部：排队时间：指一批零件在工作中心前等待的时间。准备时间：包括熟悉图纸及技术条件、工装的准备和调整等时间。加工时间：在工作中心加工或装配的时间，与工作中心的效率、人员技术水平相关。等待时间：加工完成后等待运往下道工序或存储位置的时间。有些软件系统将等待时间合并到传送时间中去。传送时间：工序之间或工序至库位之间的运输时间，假设为外协工序则包含的内容更多。提前期分类图示：排队时间排队时间加工时间加工时间等待时间等待时间装配提前期装配提前期交货期交货期接收订单接收订单传送

10、时间传送时间累计累计 提提 前前 期期准备时间准备时间采购提前期采购提前期生产生产 提提 前前 期期设计提前期设计提前期总总 提提 前前 期期方案展望期和方案时段方案展望期指编制方案所覆盖的时间范围。ERP中的不同方案层次，其方案展望期是不尽相同的。一般来说，方案的层次越高，方案展望期越长；方案层次越低，方案展望期越短。例如，经营方案的方案展望期一般为27年；生产方案大纲一般为13年；主生产方案为1个月6个月；MRP为2周3月。方案展望期和方案时段方案时段是组织和显示方案的时间单位。将方案展望期分成假设干各时间段，以便安排和组织生产。方案时段可以用年、季、月、周或天来表示。同样，方案的层次越低

11、，其方案时间周期越短。经营方案的方案周期一般为1年；生产方案大纲的方案周期一般为几月；主生产方案的方案周期一般为几周，而MRP的方案周期一般为几天。时区和时界信息化管理能够迅速响应市场的变化，但也要保持生产方案相对稳定性尤其是近期，以利于生产正常运行尤其是是车间基层，不要造成混乱。为此。ERP系统在处理主生产方案的过程中，把产品的方案期划分成3个时区，方案假设有变动，先要看看是落在哪个时区内，要分析变动带来的影响和代价，建立标准化的方案变动审批程序，以保持方案的相对稳定。时区在主生产方案中，根据方案编制的政策和过程的不同，将方案展望期由近至远依次划分为3个时间区间：时间区间l需求时区时间区间2

12、方案时区时间区间3预测时区3个时区时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时间2。时区3：超过时区2以外的时间跨度为时区3。时界时间区间之间的分隔点，称为时界。需求时区和方案时区之间的分隔点称为需求时界方案时区和预测时区之间的分隔点称为方案时界时区与时界时时 区区123时段（周）时段（周）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12起点起点计划期计划期时间时间需求时区需求时区计划时区计划时区预测时区预测时区 需求时界需求时界计划时界计划时界计划展计划展望期望期三个时区的时间范

13、围三个时区的时间范围是如何确定的呢？是如何确定的呢？时界的概念：1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告方案维护人员，先于该时段的方案产品已经进入最后的总装阶段，整个方案此时已不宜再作变动；2、3时区的分界线，即方案时界，它会提示方案维护人员，处在该时界和需求时界之间的方案产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改正程须由方案人员自行操作完成；在方案时界以后的方案还未经确认，方案管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，假设要对主生产方案进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

14、 16 17 18 19 20 21 35台台 时间顺序时间顺序时区时区1(61(6个时段个时段)总装提前期总装提前期计划展望期计划展望期时区时区2(72(7个时段个时段)时区时区3 3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工+总装）总装）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工当前时刻当前时刻某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 211 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台

15、 40台台 15台台 35台台时间顺序时间顺序计划展望期计划展望期时区时区1(61(6个时段个时段)总装提前期总装提前期时区时区2(72(7个时段个时段)时区时区3 3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工+总装）总装）需求时界需求时界计划时界计划时界当前时刻当前时刻某产品多个生产方案在时间上的时区分布关系时区、时界对方案的影响时区1，需求依据实际合同，方案已下达及执行，方案变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量防止更改时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。方案已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只

16、能由人工干预。时区3，方案以预测为主，或取预测与合同的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进行更改。销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否？可行的主生产计划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？计算可供销售量主生产方案的逻辑模型确定MPS物料在不同的生产方式下，MPS物料可以是最终销售的产成品，也可能是组件或模块化的物料，甚至可以是产品结构中最低层次上的某些零件和原材料。确定MPS物料1MTS按库存生产环境下，指产品，备品备件等独立需求工程；2MTO按订单生产环境下

17、，假设交货期比产品生产提前期长，则MPS就是这些最终产品；否则就需预测产品的需求，则产品的零部件或一些重要原材料就成为MPS物料；3ATO按订单装配的环境下，假设产品是一个系列，结构基本相同，都是由假设干组件和一些通用件组成，每项基本组件又可有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，MPS物料指基本组件和通用件。各种制造环境下MPS方案对象与方案方法销 售 环 境计 划 依 据MPS方案对象举 例现 货 生 产MTS主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待销，要进行促销活动独立需求类型物料大批生产的定型产品,如日用消费品定 货 生 产MTO根据客户订货合同组织生产独立需

18、求类型物料标准定型产品定 货 组 装ATO产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配通用件、特征件及可选件标准系列产品，有可选项主生产方案主生产方案MPS报表报表物物 料料 号：号：100000 物料名称：物料名称：X 平安库存量平安库存量:提提 前前 期：期：1 周周 批批 量：量：现有库存量现有库存量：8 批量增量：批量增量：51010方案日期：方案日期：方案员：方案员：需求时界：需求时界：方案时界：方案时界：2000-01-31CS38预测量预测量合同量合同量毛需求毛需求计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量时时 段段当期当期5125 55552277 5 55 566 5135 5

19、5 5512345867109111312108 1361068 5127127净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量710101010101020201010 2513 388854.MPS初步方案的编制 编制MPS初步方案的逻辑流程逻辑流程中的相关术语及计算MPS初步方案编制案例MPS逻辑流程开开开开 始始始始结结结结 束束束束确认订单、划分时区确认订单、划分时区确认订单、划分时区确认订单、划分时区预测、系统设置预测、系统设置预测、系统设置预测、系统设置毛需求量计算毛需求量计算毛需求量计算毛需求量计算已投入的方案已投入的方案已投入的方案已投入的方案方案接收量计算方案接收量计算

20、方案接收量计算方案接收量计算现可用库存量、现可用库存量、现可用库存量、现可用库存量、平安库存量计算平安库存量计算平安库存量计算平安库存量计算预计可用库存计算预计可用库存计算预计可用库存计算预计可用库存计算方案产出量计算方案产出量计算方案产出量计算方案产出量计算方案投入量计算方案投入量计算方案投入量计算方案投入量计算提前期、成品率提前期、成品率提前期、成品率提前期、成品率1 12 23 34 4净需求量计算净需求量计算净需求量计算净需求量计算5 56 6 净需求净需求00？YESNOATPATP计算计算计算计算逻辑流程中的相关术语及计算1毛需求量：是在任意给定的方案周期内，工程的总需求量。如何把

21、预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为：预测时区：毛需求=预测量方案时区：毛需求 =Max预测量，订单量需求时区：毛需求=订单量2方案接收量：是指正在执行的订单量。在制定MPS 方案时，往往把制定方案日期之前已经下达的定单、而在本方案期内完成或到达的数量作为方案接收量处理。当前时段期初可提供的库存量和本时段的方案接收量是属于供给面需要考虑的量。3净需求:指任意给定的方案周期内，某工程实际需求数量。毛需求指“需要多少？，而净需求指“还缺多少？。净需求量本时段毛需求量平安库存量前一时段末的可用库存量本时段方案接收量假设计算值0，则无净需求假设计算值0，净需求计

22、算值这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法Netting。如果产生了净需求，则启动了MPS的批量排产。4方案产出量:是为了满足净需求，系统根据设定的批量政策计算得出的供给数量。方案产出量N批量满足：方案产出量净需求N-1批量说明“什么时间下达方案。方案投入量的所处时段是在对应的方案产出量的基础上往前推相应的提前期。批量规则目前MPS的常用批量规则：直接批量法Lot for Lot，完全根据实际需求量来确定方案量固定批量法Fixed Quantity，每次的方案量是相同的或是某常量的倍数固定周期法Fixed Time，方案下达间隔周期相同，但方案量不尽相同经济批量法Economic Or

23、der Quantity，方案量为某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的批量5方案投入量：是系统根据方案产出量、规定的提前期和成品率计算得出的方案投入数量。说明“什么时间下达方案。方案投入量的所处时段是在对应的方案产出量的基础上往前推相应的提前期。6预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那局部库存。它同现有量不是同一个概念。预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段方案接收量本时段方案产出量本时段毛需求量 7可用承诺量ATP：可用承诺量是指在某一期间内，产品的产出数量可能会大于订单数量的差值。这里的“某一期间是指连续两次产出该产品的时间

24、间隔。可用承诺量=某期间的方案产出量包括方案接收量-该期间的订单总和。阶段1：时段1的ATP=当前库存量+MPS在时段1的方案接收量-时段1的订单量以及在下一个方案产出量出现之前的实际需求量阶段2：随后出现的“MPS方案产出 时段的ATP=方案接收量-本时段发生的订单量和随后几个时段的订单量进行合计，直到出现新的方案接收量的时段为止。阶段3：如果本期的ATP出现负值时段1除外，把上一个ATP不为0的时段中的ATP值减去本期的负值的绝对值，同时把本期的ATP置为0。8累计ATP数量：从最早的时区开始,把各个时区的ATP数量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产方案的前

25、提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终工程还可向客户作出多大数量的供货承诺。MPS初步方案编制案例条件：提前期：1个时段时区，其中：需求时界：3方案时界：7平安库存：5批量规则：固定批量批量：101计算毛需求1确定毛需求量：根据订单或预测数据时区1：毛需求=订单量；时区2：毛需求=Max订单量，预测量时区3：毛需求=预测量；2读入方案接收量和当期库存3计算第1时段净需求量净需求量本时段毛需求量平安库存量净需求量本时段毛需求量平安库存量前一时段末的可用库存量本时段方前一时段末的可用库存量本时段方案接收量案接收量平安库存量为平安库存量为5计算值计算值0，则无净需求，则无净需求4计算第1时段预

26、计可用库存预计可用库存量预计可用库存量前一时段末的可用库前一时段末的可用库存量本时段方案接收量本时段方案产存量本时段方案接收量本时段方案产出量出量本时段毛需求量本时段毛需求量 5计算第2个时段的净需求量净需求量本时段毛需求量平净需求量本时段毛需求量平安库存量前一时段末的可用安库存量前一时段末的可用库存量本时段方案接收量库存量本时段方案接收量6计算第2时段的方案产出量方案产出量必须大于净需求量，方案产出量必须大于净需求量，因制造批量为因制造批量为10，故取，故取307计算第2时段的方案投入量以交货或完工日期为基准，根据提前以交货或完工日期为基准，根据提前期当前物料的提前期为期当前物料的提前期为1

27、 个时段个时段来倒推到加工开始日期来倒推到加工开始日期8计算第2时段预计可用库存量预计可用库存量预计可用库存量前一时段末的可用库存量前一时段末的可用库存量本时段方案接收量本时段方案接收量本时段方案产出量本时段方案产出量本时段毛需求量本时段毛需求量 9依次计算其他时段第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步10依次计算各时段的ATP11依次计算各时段的累计ATP5.粗能力需求方案的编制 粗能力需求方案基本概念粗能力需求方案相关术语编制粗能力需求方案能力清单法 粗能力需求方案基本概念主生产方案的可行性需要通过粗能力需求方案Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP

28、进行校验和平衡。粗能力需求方案是对“关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求方案，它的方案对象只是针对设置为“关键工作中心的工作中心能力，计算量较小，是比较简单、粗略、快速的能力核定方法。粗能力需求方案通过工艺路线，将主生产方案与执行这些生产任务的关键工作中心瓶颈资源联系起来，完成将主生产方案的物料需求数量转换成对关键工作中心的能力需求的工作。粗能力需求方案相关术语1关键工作中心2偏置天数1关键工作中心关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力方案的计算对象。关键工作中心一般具有以下特点：经常加班，满负荷工作；操作技术要求高，短期

29、内无法自由增加工人；使用专用设备，而且设备昂贵。受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量通常受场地、成本等约束。2偏置天数主生产方案的方案对象主要是产品物料清单BOM结构中0层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对这个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，这个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时间，称为偏置天数或提前期偏置days offset 或lead time offset 时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间编制粗能力需求方案能力清单法 1、建立关键工作中心的能力

30、清单 能力清单Bill Of Capacity，简称BOC是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单Bill Of Resources，简称BOR。BOM列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单则描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。RCCP的编制实例 某产品A对应的主生产方案、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力方案RCCP。工艺路线及工时定额信息表关键资源的额定能力关键工作中心1015202530额定能力小时/周期5.514.05.52.03.0工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391

31、解：1分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。对于工作中心10来讲，工程E和F都要在此工作中心加工，而生产单件A需1件E和l件F，因此，生产单件A对工作中心10的能力需求分别为：单件加工时间 10.11十l0.110.22定额工时件 其中第一个0.11是单件E在工作中心10上的加工时间 第二个0.11是单件F在工作中心10上的加工时间 单件准备时间 10.0085十l0.01060.0191定额工时件 其中0.0085是单件E在工作中心10上的准备时间 0.0106是单件F在工作中心10上的准备时间0.540.04960.58960.220.01910.23910.140.03760.167

32、60.060.00700.06700.090.02000.11001.050.12331.1733将产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如下表所示的产品A的能力清单。2 根据产品A的能力清单和主生产方案，计算出产品A的粗能力需求总工时周方案量单件总时间。周12345678910主生产方案252520202020303030250.23910.220.019125 0.2391=5.985.985.9820 0.2391=4.784.784.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.175.9858.57101520253010合计987654321计划周期总工时工作工作中

33、心中心5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.5714.7414.74 11.7911.79 11.79 11.79 17.69 17.6917.6914.74144.454.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1941.061.681.681.341.341.341.342.012.012.011.6816.432.752.752.202.202.202.203.303.303.302.7526.9529.3429.34 23.4623.46 23.46 23.46 35.20 35.2035.2029.342

34、87.46产品产品A的粗能力需求方案的粗能力需求方案产品产品A的粗能力的粗能力分析分析工程工程方案分析方案分析关键工关键工作中心作中心能力分析1234567891030需求负荷2.752.752.202.202.20 2.203.303.303.302.75总能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.800.80 0.80-0.30-0.30-0.300.25负荷率92%92%73%73%73%73%110%110%110%92%25需求负荷1.681.681.341.341.34 1.342.012.012.011.68总能力2.0

35、2.02.02.02.02.02.02.02.02.0能力超/欠0.320.320.660.660.66 0.66-0.01-0.01-0.010.32负荷率84%84%67%67%67%67%100%100%100%84%确定和调整超负荷时段找到各关键工作中心的超负荷时段分布情况，然后再调整和平衡关键工作中心的能力，同时要注意MPS最终产品的各子件的进度的总体平衡。此时只需进行初步平衡工作，详细的平衡和调整将制订在物料需求方案和能力需求方案时进行。改变负荷的措施主要有：重新制定方案，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量等；改变能力的措施主要有:更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机

36、器设备。6.评估和批准MPS初步方案1提供对MPS初步方案的分析。2各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题。3最后，MPS初步方案经过审核和评估后，成为正式MPS。此时应该召开会议批准 MPS,并将正式的 MPS下达给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场销售、财务等部门以及相关人员。MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉