[精选]准时生产与精益运营培训教材.pptx

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1、生产运作管理生产运作管理第第1111章章 准时生产与精益运营准时生产与精益运营 2生产运作管理课程目录生产运作管理课程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6供应链管理312宏观流程优化设施布置与选址5案例对比案例对比经典的大量生产方式经典的大量生产方式通用公司的弗雷明汉通用公司的弗雷明汉厂厂经典的精益生产方式经典的精益生产方式丰田公司的高冈厂丰田公司的高冈厂厂房面积大，以应付汽车返修和为厂房面积大，以

2、应付汽车返修和为保证均衡生产所需的大量库存保证均衡生产所需的大量库存总装线旁的通道上挤满非直接生产总装线旁的通道上挤满非直接生产工人工人每一工位旁有成堆的库存每一工位旁有成堆的库存工作量分配不均匀，有的跑动赶节工作量分配不均匀，有的跑动赶节奏，有的却看报吸烟奏，有的却看报吸烟缺陷零件随便扔进垃圾箱缺陷零件随便扔进垃圾箱不论什么理由只有厂长才能停线不论什么理由只有厂长才能停线线尾的工作场地上堆满有缺陷的成线尾的工作场地上堆满有缺陷的成品车品车工人们工人们“无精打采无精打采”厂房面积尽可能小，便于工人见面对厂房面积尽可能小，便于工人见面对面交流面交流通道上没有人，每位工人都对车子进通道上没有人，每

3、位工人都对车子进行增值工作行增值工作每一工位旁只有不到一小时的储备每一工位旁只有不到一小时的储备工作量比较均衡，每位工人的工作节工作量比较均衡，每位工人的工作节奏大致相同奏大致相同缺陷零件立即送质控室缺陷零件立即送质控室出现问题，每位工人能拉动绳索使全出现问题，每位工人能拉动绳索使全线停止线停止没有返修面积没有返修面积工人们的劳动目的性很强工人们的劳动目的性很强VS指标对比指标对比通用弗雷明汉厂通用弗雷明汉厂丰田高冈厂丰田高冈厂每车总装工时每车总装工时修正后的每车总装工时修正后的每车总装工时每百辆车总装缺陷数每百辆车总装缺陷数每车占总装面积每车占总装面积平均零件库存平均零件库存40.73113

4、08.12周周18.016454.82小时小时世界各国的调研世界各国的调研每车总装工时数据精益生产方式的诞生精益生产方式的诞生推式生产拉式生产卖方为主导以客户为主导，买方市场大量生产、品种少多样少量制造过程变动小制造过程变动大产品生命周期长产品生命周期短国外竞争者抢夺市场国外竞争者抢夺市场战后资金匮乏战后资金匮乏名古屋的节省精神名古屋的节省精神日本市场对汽车种类要求高日本市场对汽车种类要求高 产生背景产生背景8第第11章章11.1 JIT系统系统11.2 精益生产的目标和基本要素精益生产的目标和基本要素11.3 精益工具和方法精益工具和方法11.4 精益服务精益服务91.解释解释JIT的基本原

5、理；的基本原理；2.解释精益运营系统的基本要素；解释精益运营系统的基本要素；3.描述精益生产的工具和方法；描述精益生产的工具和方法；4.解释如何把精益原理应用于制造业和服务业解释如何把精益原理应用于制造业和服务业;5.掌握大规模定制的核心技术及实施条件。掌握大规模定制的核心技术及实施条件。学习目标学习目标10第第11章章11.1 JIT系统系统11.2 精益生产的目标和基本要素精益生产的目标和基本要素11.3 精益工具和方法精益工具和方法11.4 精益服务精益服务 JIT（Just-in-time）只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。准时生产制（准时生产制（JIT）JIT的别名（1）无

6、库存生产方式（Stockless production）（2）零库存（Zero inventories）（3）一个流（One-piece flow）（4）超级市场生产方式（Supermarket production）（5）丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS）。丰田丰田日产日产全世界全世界日本日本JITJIT带来的变革带来的变革总结果：总结果：日本汽车工业总产量的日本汽车工业总产量的80%80%以上由少数巨企（丰田、日以上由少数巨企（丰田、日产）占据。产）占据。人力资源减至1/2；产品开发周期减至1/21/3；在制库存减至1/10；工厂占用空间减至1/2；成品

7、库存减至1/4；产品质量提高3倍。13JIT如何达到以上目标的呢？不断消除浪费，进行永无休止的优化改进不增加价值的活动，是浪费尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。制造过多的浪费；存货的浪费；不良重修的浪费；动作的浪费；加工的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；No动作时间(s)备考1始业前之设备清扫180*浪费2到置场取材料380*3排材料143无附加价值之作业4取材料2*无附加价值之作业5将材料固定于1工程机械，再起动 126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*无附加价值之作业8步往2工程机械2*步行之浪费9将材料固定于2工程机械，再起动1810等待2工

8、程加工完了62*等待11取出2工程材料7*无附加价值之作业12走行至3工程组装工程2*步行之浪费133工程：取组装零件2*无附加价值之作业143工程：取起子工具2*无附加价值之作业153工程组装作业1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪费18领取零件365*无附加价值之作业19领取通箱217*无附加价值之作业工作和工作和干活是干活是不同的不同的概念概念51:1458=3%51:1458=3%增值时间！增值时间！现场现场7 7大浪费大浪费 等待浪费等待浪费追求七个“零”库存会掩盖问题17管理案例：库存过多容易掩盖问题管理案例：库存过多容易掩盖问题机器延迟供应商过失废料在制品堆积工程设计重

9、复改变顺序文件延迟订单处理延迟决策缓慢检查延迟生产问题库存图114 库存隐藏问题18JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。核心：追求无库存生产系统。核心：追求无库存生产系统。形成一套独具特色的生产经营体系（包括形成一套独具特色的生产经营体系（包括看板在内的一系列方法）看板在内的一系列方法）准时生产制（准时生产制（JITJIT）支撑意识革命意识革命5S5S运动运动流程化生产流程化生产平准化生产平准化生产标准作业标准作业JITJIT防错技术防错技术或或TQMTQM看板系统看板系统TPMTPM迅速换模迅速换模自动化自动化

10、多能化训练多能化训练目目 视视 管管 理理准时生产制（准时生产制（JITJIT）理念方法方法方法方法方法方法方法方法方法体系获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费适时适量适时适量弹性作业人数弹性作业人数Just In TimeJust In Time生产批量极小化生产批量极小化缩短时间缩短时间更换时间更换时间生产均衡化生产均衡化质量保证质量保证自动化自动化设备设备配置配置多面手多面手少人化少人化生产同步化生产同步化后工序后工序领取领取看板管理看板管理标准作业标准作业最终目标基本目标基本子目标基本手段JITJIT的目标构造体系的目标构造体系实现适时适量生产的具体手法22产品设计

11、标准件模块化设计质量并行工程平衡且快速的流消除中断使系统具有柔性消除浪费流程设计小批量减小转换时间制造单元质量改进生产柔性化平衡系统低库存防错方法人员组成要素员工如资产交叉培训的员工持续改进成本会计领导力/项目管理 制造计划与控制平稳装载拉式系统可视系统有限的在制品紧密的供应商关系减少事务性处理预防性维护与现场管理基本部分图115 精益系统的目标和基本要素的总览精益系统整体框架23第第11章章11.1 JIT系统系统11.2 精益生产的目标和基本要素精益生产的目标和基本要素11.3 精益工具和方法精益工具和方法11.4 精益服务精益服务24产品设计标准件模块化设计质量并行工程平衡且快速的流消除

12、中断使系统具有柔性消除浪费流程设计小批量减小转换时间制造单元质量改进生产柔性化平衡系统低库存防错方法人员组成要素员工如资产交叉培训的员工持续改进成本会计领导力/项目管理 制造计划与控制平稳装载拉式系统可视系统有限的在制品紧密的供应商关系减少事务性处理预防性维护与现场管理基本部分图115 精益系统的目标和基本要素的总览精益系统整体框架从四个方面保证生产同步和均衡2511.2.2 11.2.2 基本要素基本要素1.1.产品设计产品设计标准部件；标准部件；使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，培训时间与使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，培训时间与相应成本会降低。相应成本会降低。模

13、块化设计；模块化设计；模块化设计是标准部件概念的延伸。模块化设计是标准部件概念的延伸。质量；质量；精益需要高过程能力的生产系统。精益需要高过程能力的生产系统。并行工程。并行工程。要素要素1-1-产品设计产品设计标准部件标准部件KISSKISS原则原则Keep itKeep it simplesimple，stupidstupid！（简单就是美！）！（简单就是美！）要素要素1-1-产品设计产品设计模块化模块化摩托宣布了一个名为摩托宣布了一个名为“Project Ara”Project Ara”的计划，将手机分的计划，将手机分为很多模块，而这些模块可以随时自由更换。为很多模块，而这些模块可以随时自

14、由更换。新的屏幕或者键盘？第二块电池？脉搏血氧仪？或者其它新的屏幕或者键盘？第二块电池？脉搏血氧仪？或者其它什么还没有想到的！什么还没有想到的！”要素要素1-1-产品设计产品设计质量质量全过程的质量全过程的质量28步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5最终检验95%95%95%95%95%X X X X =77.4%推论1：过程越长，质量越难控制原材料采购材料加工零配件加工半成品装配成品制造成品分销77.4%X 77.4%X 77.4%X 77.4%X 77.4%X 7.4%=21.5%要素要素1-1-产品设计产品设计质量质量29推论2：越是前面的环节对整个过程的影响要素要素1-1-产品设计产品设计质

15、量质量质量是设计出来的！质量是设计出来的！质量大师：朱兰质量大师：朱兰结论：设计是提高结论：设计是提高质量质量的的根本！根本！30要素要素1-1-产品设计产品设计并行工程并行工程31定义产品规格产品设计产品制造产品装配产品测试全员参与预防为主节约时间31定义产品规格产品设计产品制造产品装配产品测试传统产品开发并行产品开发要素要素1-1-产品设计产品设计32产品设计标准件模块化设计质量并行工程平衡且快速的流消除中断使系统具有柔性消除浪费流程设计小批量减小转换时间制造单元质量改进生产柔性化平衡系统低库存防错方法人员组成要素员工如资产交叉培训的员工持续改进成本会计领导力/项目管理 制造计划与控制平稳

16、装载拉式系统可视系统有限的在制品紧密的供应商关系减少事务性处理预防性维护与现场管理基本部分图115 精益系统的目标和基本要素的总览精益系统整体框架332.2.流程设计流程设计流程设计的八个方面对精益系统特别重要，分别是：流程设计的八个方面对精益系统特别重要，分别是：（1 1）小批量）小批量 （2 2）减少准备时间）减少准备时间（3 3）制造单元）制造单元 （4 4）质量改进）质量改进（5 5）生产的柔性化）生产的柔性化 （6 6）均衡的系统）均衡的系统（7 7）库存量）库存量 （8 8）防错方法）防错方法11.2.2 11.2.2 基本要素基本要素要素要素2-2-流程设计流程设计342.2.流

17、程设计流程设计（1 1）小批量）小批量大批量和小批量哪种生产方式更好？要素要素2-2-流程设计流程设计大批量大批量 VS VS 小批量小批量从单位生产成本来看从单位生产成本来看35 需生产需生产A、B两种产品两种产品,产品间换模时间为产品间换模时间为3个小时，两种个小时，两种产品生产时间产品生产时间1分钟分钟/个个.客户要求的批量为客户要求的批量为A、B各各50个。个。售价均为售价均为2元。元。每小时的工时成本为每小时的工时成本为48元。请问这批产品元。请问这批产品的利润是多少的利润是多少?结论结论:我们每生产1件产品,就亏损亏损0.24元元 如何才能盈利如何才能盈利?要素要素2-2-流程设计

18、流程设计解决方案解决方案1:增加批量的大小:100/批1000/批:优点优点:单位成本表面上降低了单位成本表面上降低了58%问题问题:(1)产生库存产生库存900件，平均库存费用件，平均库存费用0.16元元/件，而且件，而且更糟糕的是这些库存不知道什么时候能够售出；更糟糕的是这些库存不知道什么时候能够售出；(2)不能满足更多其他的客户的交付期，生产计划安不能满足更多其他的客户的交付期，生产计划安排更困难；暂时获得利润排更困难；暂时获得利润0.9元元/件件要素要素2-2-流程设计流程设计ProcessAProcessBProcessCProcessAProcessBProcessC100 个10

19、0 个100 个批量流 一个流周期时间=300个*1s/个=300s周期时间=3个*1s/个=3s大批量大批量 VS 小批量小批量从生产周期来看从生产周期来看要素要素2-2-流程设计流程设计38大批量大批量 VS 小批量小批量从质量反馈时间来看从质量反馈时间来看的批量越大，发现次品的反馈时间越长要素要素2-2-流程设计流程设计客户的实际需求：客户的实际需求：A B B A C B A C A B B B A C B A B B AA B B A C B A C A B B B A C B A B B AAAA BBBBB CC AAA BBBBB CC AAA BBB 小批量小批量AAAAAA

20、A BBBBBBBBBBBBBBB CCCCCC AA大批量大批量ABBC AABBC ABBC ABBBC ABBC ABBC 混合生产（平衡负载）混合生产（平衡负载）从客户需求角度来看从客户需求角度来看要素要素2-2-流程设计流程设计40小批量生产的优点小批量生产的优点小批量生产（相比于大批量生产）优点减少库存，降低持有成本库存所需空间较少发现缺陷后返工量较少贯彻实施产品改进时，库存“清理量”较少使问题更显现增加生产柔性，满足客户需求，更快响应更易于均衡作业成本成本质量质量管理管理客户客户需求需求要素要素2-2-流程设计流程设计41流程设计流程设计（2 2）减少准备时间）减少准备时间多品种

21、与小批量生产需要经常换产。因此，缩短准备时间多品种与小批量生产需要经常换产。因此，缩短准备时间是非常重要的。是非常重要的。要素要素2-2-流程设计流程设计换汽车轮胎典型时间换汽车轮胎典型时间 5-10分钟分钟 要素要素2-2-流程设计流程设计耗时耗时5.1秒钟秒钟F1换轮胎典型时间换轮胎典型时间 5-10秒秒 要素要素2-2-流程设计流程设计什么是什么是SMED?Single Minute Exchange of DieSingle Minute Exchange of Die（单分钟快速换模）（单分钟快速换模）1010分钟分钟SMEDSMED 系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法系统

22、是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法SMED SMED 有些企业和学者也称为有些企业和学者也称为 QCD(Quick Die Change)QCD(Quick Die Change)丰田公司的新乡重夫提出的快速换模法(SMED)有效地缩短了换模时间，为精益运营做出了显著的贡献。要素要素2-2-流程设计流程设计SMED的成功案例：的成功案例：有效地运用有效地运用SMED对换模进行改善，一般可以节省对换模进行改善，一般可以节省50%的换模时间的换模时间 公司公司机器类型机器类型原切换时间原切换时间SMED切换切换TOYOTA丰田YAMAHA雅玛哈MAZDA马自达HITACHI日立1000吨冲压

23、机加工线环型齿轮切割机铸模机4小时9.3小时6小时1.25小时3分钟9分钟10分钟3分钟要素要素2-2-流程设计流程设计换模时间换模时间 是指介于上一个生产作业的最后一件合格品上一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品下一个生产作业的首件合格品之间的时间。时间时间换模时间换模时间停产时间停产时间生产生产进度进度产品A产品B调整时间调整时间拆卸旧模具安装新模具调整首样确认模具准备准备工具模具入库现场清理要素要素2-2-流程设计流程设计换模时间换模时间主要由由4部分组成部分组成：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。准备时间准备时间换模操作换模操作时间时间调整时间调整时间整理

24、整理产品A产品B换模时间换模时间前外部作业前外部作业内部作业内部作业后外部作业后外部作业设备设备/机台停机机台停机才能实施的作才能实施的作业内容业内容不需要停机实不需要停机实施的作业内容施的作业内容不需要停机实不需要停机实施的作业内容施的作业内容提前做或由他人做推后做或由他人做工具改良辅助加快要素要素2-2-流程设计流程设计内部作业内部作业 是指需要设备设备/机台停机才能实施的作业内容机台停机才能实施的作业内容，也叫内换内换模模，它包括拆卸旧模具、安装新模具，以及调整和首样确认等。外部作业外部作业 是指不需要设备不需要设备/机台停机就可以实施的作业内容机台停机就可以实施的作业内容，包括前外换模

25、作业前外换模作业（换模前准备工作，如准备工具、模具、物料等）和后外换模作业后外换模作业（换模后的收尾工作，如现场清理、模具入库等）。准备和清理工作准备和清理工作30%测量、设置和较正测量、设置和较正15%拆装模具拆装模具5%试产和调整试产和调整50%采用快速换模至少缩短采用快速换模至少缩短50%的时间！的时间！要素要素2-2-流程设计流程设计内部内部和外部作业和外部作业没有区分开没有区分开现状现状区分内部及外区分内部及外部作业部作业阶段阶段 1 1将内部作业转将内部作业转化为外部作业化为外部作业阶段阶段 2 2优化各作业优化各作业阶段阶段 3 3换模换模外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功

26、能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操 作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及 工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调整的消除4.机械化SMEDSMED操作方法操作方法要素要素2-2-流程设计流程设计502.2.流程设计流程设计（3 3）制造单元）制造单元 精益系统的特征是使用多个制造单元。每个单元精益系统的特征是使用多个制造单元。每个单元都有一系列机器设备和工具，它们是用来加工那都有一系列机器设备和工具，它们是用来加工那些加工需求近似的零部件家族的。制造单元实质些加工需求近似的零部件家族的。制造单元实质上是高度专业化且效率很高的生产中心。上是高度专业化且效率很高的

27、生产中心。要素要素2-2-流程设计流程设计设备U型布置设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备12376548910出口出口入口入口 要素要素2-2-流程设计流程设计522.2.流程设计流程设计（4 4）质量改进）质量改进 生产过程中出现的质量缺陷会使有序进行的工作流产生生产过程中出现的质量缺陷会使有序进行的工作流产生中断，因此在缺陷出现之时就将其解决极其重要。中断，因此在缺陷出现之时就将其解决极其重要。持续改进质量持续改进质量,发现和消除问题起因，使问题不至于频繁发现和消除问题起因，使问题不至于频繁地突然出现。地突然出现。精益生产系统有时通过自主化精益

28、生产系统有时通过自主化(Autorotation)(Autorotation)来减少缺陷，来减少缺陷，日本人也称为自动化日本人也称为自动化(Jidoka)(Jidoka)，即在生产过程中包含了缺，即在生产过程中包含了缺陷自动检测。陷自动检测。要素要素2-2-流程设计流程设计542.2.流程设计流程设计(5)(5)生产的柔性化生产的柔性化为使系统有能力以稳流的形式生产多种产品或提供多种服为使系统有能力以稳流的形式生产多种产品或提供多种服务，应当以各种方式减少瓶颈。务，应当以各种方式减少瓶颈。按照生产量的变化弹性增减作业人数按照生产量的变化弹性增减作业人数扩大或缩小作业人员的工作范围扩大或缩小作业

29、人员的工作范围使各工序的作业人员数减少使各工序的作业人员数减少联合联合U型生产线型生产线多能工化多能工化改定标准作业改定标准作业作业改善作业改善职务定期轮换职务定期轮换工序改善工序改善设备改善设备改善要素要素2-2-流程设计流程设计55提高生产柔性所用的一些技术提高生产柔性所用的一些技术序号 提高生产柔性的技术1通过减少准备时间减少停工期2对关键设备采用预防性维护措施,减少故障和停工期3交叉培训员工,一旦出现瓶颈而相关工人不在时可以相互帮助,培训工人掌握设备调整方法和小的维修技术4应用许多小生产能力单元和许多小型工作单元组成的系统,比大生产能力的系统更易临时转换和增减生产能力5设置脱线缓冲区,

30、在非生产区域设置不常用物料的安全库存,以减少阻塞,避免现场混乱6为重要客户预留生产能力要素要素2-2-流程设计流程设计562.2.流程设计流程设计(6)(6)均衡的系统均衡的系统生产线均衡生产线均衡(即在工序中均衡地分派工作即在工序中均衡地分派工作)有利于工作流平有利于工作流平稳地通过系统。稳地通过系统。分配给每一工序工作的时间必须小于或等于周期时间（节分配给每一工序工作的时间必须小于或等于周期时间（节拍）。拍）。要素要素2-2-流程设计流程设计5758 例例111111 用下面信息计算节拍时间。每个班次每天可供使用时间为用下面信息计算节拍时间。每个班次每天可供使用时间为480480分钟，分钟

31、，每个班次有两个每个班次有两个2020分钟的休息时间和一个分钟的休息时间和一个3030分钟的午饭时间。每天需分钟的午饭时间。每天需求比率为求比率为8080件。件。解：解：(1)(1)计算每个班次的净可供使用时间：计算每个班次的净可供使用时间：总时间总时间 480 480分钟分钟 休息时间休息时间 -40 -40分钟分钟 午饭时间午饭时间 -30 -30分钟分钟 410410分钟班次分钟班次 (2)(2)计算每天的净可供使用时间：计算每天的净可供使用时间：410410分钟分钟22班次天班次天=820=820分钟天分钟天；(3)(3)计算节拍时间：计算节拍时间：节拍时间节拍时间=有效时间有效时间/

32、需求需求=820/80=10.25=820/80=10.25分钟循分钟循环。环。分钟件分钟件 要素要素2-2-流程设计流程设计59流程设计流程设计(7)(7)极低的库存量极低的库存量精益系统都被设计为库存量最小的形式。精益系统都被设计为库存量最小的形式。在精益理念中，库存就是浪费。在精益理念中，库存就是浪费。精益方式为使问题充分暴露往往逐步削减库存。精益方式为使问题充分暴露往往逐步削减库存。要素要素2-2-流程设计流程设计60要素要素2-2-流程设计流程设计有库存时，机器不修也没事61无库存时，机器不修绝对不行！无库存时，未加料也不行！62流程设计流程设计(8)(8)防错方法防错方法防错是指通

33、过在过程中设置安全装置来减少或防错是指通过在过程中设置安全装置来减少或消除潜在的差错。消除潜在的差错。要素要素2-2-流程设计流程设计防错设计防错设计墨菲定律墨菲定律悬挂悬挂1616个火箭加速度计，每种有两个安装方法。个火箭加速度计，每种有两个安装方法。1 1个个正确，正确，1 1个错误。个错误。1616个全装错了！个全装错了！如果有两种选择，其中一种如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人作出将导致灾难，则必定有人作出这样的选择！这样的选择！要素要素2-2-流程设计流程设计要素要素2-2-流程设计流程设计防错设计防错设计要素要素2-2-流程设计流程设计66产品设计标准件模块化设计质量并

34、行工程平衡且快速的流消除中断使系统具有柔性消除浪费流程设计小批量减小转换时间制造单元质量改进生产柔性化平衡系统低库存防错方法人员组成要素员工如资产交叉培训的员工持续改进成本会计领导力/项目管理 制造计划与控制平稳装载拉式系统可视系统有限的在制品紧密的供应商关系减少事务性处理预防性维护与现场管理基本部分图115 精益系统的目标和基本要素的总览精益系统整体框架67基本要素基本要素3.3.人员与组织要素人员与组织要素人员与组织有五个要素对精益系统特别重要，分别是：人员与组织有五个要素对精益系统特别重要，分别是：（1 1）视员工如资产）视员工如资产（2 2）经过交叉培训的员工）经过交叉培训的员工（3

35、3）持续改进）持续改进(4)(4)成本会计成本会计(5)(5)领导能力项目管理领导能力项目管理要素要素3-3-人员组成人员组成精益生产实施案例案例自动设备检测插件1 插件2 插件3焊接组装1 组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件人构成的自动线69人员与组织要素人员与组织要素(1)(1)视员工如资产视员工如资产受过良好教育的富有积极性的员工是精益系统的核心。相受过良好教育的富有积极性的员工是精益系统的核心。相对于传统生产系统，他们被授予更大的决策权，但也被期对于传统生产系统，他们被授予

36、更大的决策权，但也被期望做得更多。望做得更多。(2)(2)经过交叉培训的员工经过交叉培训的员工 经过交叉培训的员工能够完成加工过程中不同部分的任务，经过交叉培训的员工能够完成加工过程中不同部分的任务，操作多种机器设备。这样可以增加系统柔性，因为一旦发操作多种机器设备。这样可以增加系统柔性，因为一旦发生瓶颈或同事偶然不在，员工可以互相帮助。这同样也有生瓶颈或同事偶然不在，员工可以互相帮助。这同样也有助于生产线的平衡。助于生产线的平衡。要素要素3-3-人员组成人员组成案例组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通多技能员工姓 名插件1插件2插件3自动插件焊接组

37、装1组装2检测包装张惠妹徐小凤金 庸韦小宝F4拉 登萨达姆吕不韦要素要素3-3-人员组成人员组成71人员与组织要素人员与组织要素(3)(3)持续改进持续改进 精益系统中的员工比在传统生产系统下负有更大的精益系统中的员工比在传统生产系统下负有更大的质量质量责任责任，他们同时也被期望在问题解决精益系统中的员工比，他们同时也被期望在问题解决精益系统中的员工比在传统生产系统下负有更大的质量责任、在问题解决与持在传统生产系统下负有更大的质量责任、在问题解决与持续改进过程中发挥作用。续改进过程中发挥作用。精益系统中的员工受培训的内容很广，包括精益系统中的员工受培训的内容很广，包括统计过程控统计过程控制、质

38、量改进制、质量改进与与问题解决问题解决等。等。要素要素3-3-人员组成人员组成72人员与组织要素人员与组织要素(4)(4)成本会计成本会计 传统会计方法以直接人工小时为基础分配费用，并不总能准确反映传统会计方法以直接人工小时为基础分配费用，并不总能准确反映不同作业的间接费用消耗量。分配间接费用的一个可选方法是活动成本不同作业的间接费用消耗量。分配间接费用的一个可选方法是活动成本法法(Activity-based Costing)(Activity-based Costing)。(5)(5)领导力项目管理领导力项目管理 精益系统的另一个特征与领导力有关。人们期望中的管理者是领导精益系统的另一个特

39、征与领导力有关。人们期望中的管理者是领导和后勤，绝不是命令发布者。精益理念鼓励员工与管理者之间的双向沟和后勤，绝不是命令发布者。精益理念鼓励员工与管理者之间的双向沟通。通。要素要素3-3-人员组成人员组成73产品设计标准件模块化设计质量并行工程平衡且快速的流消除中断使系统具有柔性消除浪费流程设计小批量减小转换时间制造单元质量改进生产柔性化平衡系统低库存防错方法人员组成要素员工如资产交叉培训的员工持续改进成本会计领导力/项目管理 制造计划与控制平稳装载拉式系统可视系统有限的在制品紧密的供应商关系减少事务性处理预防性维护与现场管理基本部分图115 精益系统的目标和基本要素的总览精益系统整体框架74

40、基本要素基本要素4.4.制造规划与控制制造规划与控制 制造规划与控制有制造规划与控制有个要素对精益系统特别重要，分别是：个要素对精益系统特别重要，分别是：（1 1）平衡负载）平衡负载（2 2）拉式系统）拉式系统（3 3）可视系统）可视系统 (4)(4)有限的在制品有限的在制品 (5)(5)密切的供应商关系密切的供应商关系(6)(6)减少事务性的处理减少事务性的处理(7)(7)预防性维护和现场管理预防性维护和现场管理要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制75 制造规划与控制制造规划与控制（1 1）平衡负载）平衡负载平衡生产进度安排需要平稳式生产。平衡生产进度安排需要平稳式生产。在一天之内安

41、排不同产品的生产，既保证在一天之内安排不同产品的生产，既保证制品库存最小，也保持柔性，且平稳生产。制品库存最小，也保持柔性，且平稳生产。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制76 平衡负载平衡负载混流生产投入排序始混流生产投入排序始于每种产品或产品型于每种产品或产品型号的日生产需求。例号的日生产需求。例如，假设某部门生产如，假设某部门生产3 3种型号种型号A A、B B、C C的产品，的产品，日需求量如表日需求量如表:型号型号日需求量A10B15C5要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制可被可被整除整除773 3个问题：个问题：、选用哪一种序列、选用哪一种序列(CBA(CBA，AC

42、BACB等等)？、序列每天要重复多少次、序列每天要重复多少次(即循环数即循环数)？、每次循环需要生产各型号多少个？、每次循环需要生产各型号多少个？日循环数日产量单次循环产量。日循环数日产量单次循环产量。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制型号日需求量每循环单位数A1010/5=2B1515/5=3C55/5=178 例例112112为下列为下列3 3种产品型号以序列种产品型号以序列AABCBC制定生产计划：制定生产计划：最小日需求量是最小日需求量是5 5，但用另外两，但用另外两数除数除5 5均得不到整数。管理者仍均得不到整数。管理者仍然可以采用然可以采用5 5次循环。次循环。每次循环生

43、产每次循环生产1 1单位的单位的A A和和C C，3 3单单位的位的B B，将短缺，将短缺2 2单位单位A A和和1 1单位单位B B。增加额外单位，达到近似的平衡增加额外单位，达到近似的平衡生产（图生产（图11-711-7）要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制遇到各产品日需求之间不能整除时型号日需求量AB1C579要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制80 制造规划与控制制造规划与控制（2 2）拉式系统）拉式系统JITJIT系统的信息是沿着系统一个接一个岗位地系统的信息是沿着系统一个接一个岗位地反反向流动向流动的。的。每个岗位每个岗位(即客户即客户)都把自己的工作要求传达给前都

44、把自己的工作要求传达给前一个岗位一个岗位(即供应商即供应商)，确保供需相等。，确保供需相等。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn产品输出原材料输入推进式系统信息流物料流WC：工作中心信息监管WC1WC2WC3WCn-1WCn产品输出原材料输入牵引式系统计划部门1 1）推进式系统）推进式系统 2 2）牵引式系统）牵引式系统 制造计划在两种系统中的传递方式不同制造计划在两种系统中的传递方式不同计划部门负责传递信息下游给上游传递信息练习：试比较两种系统的运作结果差异练习：试比较两种系统的运作结果差异推式系统拉式系统信息责任集中在计划部门分散在系统各作

45、业环节库存？柔性？响应时间？预测波动？82要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制83 制造规划与控制制造规划与控制（3 3）可视系统）可视系统拉式系统中，工作流由拉式系统中，工作流由“下一步需求下一步需求”指定。系统能以各种指定。系统能以各种方式传达此类信息，最常用的方法还是看板方式传达此类信息，最常用的方法还是看板(Kanban)(Kanban)卡片。卡片。生产看板生产看板(p(p看板看板)：需要生产部件的信号。：需要生产部件的信号。移动看板移动看板(c(c看板看板)：需要将部件移交给下一工作中心的信：需要将部件移交给下一工作中心的信号。号。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制

46、一种指令一种指令卡片，分卡片，分两种两种焊接装配零零 A件件 B超超 C市市 D领料看板领料看板每每60件件A生产看板生产看板每每60件件AA-生产看板生产看板A-领料看板领料看板85n n单卡系统（一张看板包含两种功能）n n双卡系统（两种类型的看板同时存在）要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制 准时生产的实现准时生产的实现要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制生产均衡柜生产均衡柜要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制看板计算公式看板计算公式N容器总数容器总数(每个容器每个容器1张卡片张卡片)；D工作中心的计划使用量；工作中心的

47、计划使用量；T补充零部件的平均等候时间加上一个容器零部件补充零部件的平均等候时间加上一个容器零部件的平均生产时间；的平均生产时间；X管理者设置的政策变量，反映系统潜在的无效性管理者设置的政策变量，反映系统潜在的无效性(越接近越接近0，系统越有效，系统越有效)；C一个标准容器的容量一个标准容器的容量(应该不超过应该不超过1日使用量的日使用量的10)。注意：。注意：D和和T必须使用相同的单位必须使用相同的单位(如分钟、天如分钟、天)。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制91看板计算公式解释看板计算公式解释看板数容器总数看板数容器总数 需求总量需求总量看板的容量看板的容量（不考虑循环使用）（

48、不考虑循环使用）=实际需求量安全库存实际需求量安全库存看板的容量看板的容量=实际需求量实际需求量看板容量看板容量(1+X)由于看板可以循环使用，每时间循环一次，一个计数由于看板可以循环使用，每时间循环一次，一个计数周期循环次，因此，周期循环次，因此，看板数（个）看板数（个）=（天）（天）(1+X)实际需求量（件天）实际需求量（件天）看板容量（件个）看板容量（件个）量纲要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制92 例例113113 某工作中心的日耗用量为某工作中心的日耗用量为300300个零件，每个标准容器个零件，每个标准容器装有装有2525个零件。每个容器从收到看板卡片开始到再次变个零件。

49、每个容器从收到看板卡片开始到再次变空，平均需要空，平均需要0 01212天。如果天。如果X=0X=02020，计算所需看板卡，计算所需看板卡片数。片数。解：解：D=300D=300个零件天，个零件天，T=0T=01212天，天，C=25C=25个零件个容个零件个容器，器，X=0X=02020 (舍入为舍入为2 2个容器个容器)注意：向上舍入会令系统变得松散，向下舍入则使系统注意：向上舍入会令系统变得松散，向下舍入则使系统变紧。通常都用向上舍入。变紧。通常都用向上舍入。要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制93可视系统可视系统要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制可视化控制可视化控制

50、(Visual Controls)(Visual Controls)是把所有的活动是把所有的活动用简单的形式显示出来，使公司所有的员工能够用简单的形式显示出来，使公司所有的员工能够快速、容易地了解整个工作系统的状态和绩效情快速、容易地了解整个工作系统的状态和绩效情况。况。可视化系统被称为安灯可视化系统被称为安灯(Andon)(Andon)系统，这个概念系统，这个概念来源于日语。来源于日语。94焊接机器人正在作业喂料器暂停作业95要素要素4-4-制造规划与控制制造规划与控制96979899100 制造规划与控制制造规划与控制（4 4）有限的在制品）有限的在制品在精益系统中，物料的移动与在制品库存