[精选]准时制生产和精益生产教材.ppt

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1、第十四章 准时制生产和精益生产本章研究思路精益生产产生的背景精益生产产生的背景1886年汽车在德国开始生产，到1914年都采用单件生产的方式，生产率低，成本高，价格贵，数量小，市场狭小1914年，福特流水线生产方式产生，实行单一品种大量生产，采用高效专业机床组织零件生产，采用移动式装配线，把发动机的制造时间从750分降至226分，总装从750分降至93分，但仍不能适应多品种需求。1950年初，日本的生产率只有美国的九分之一，而汽车工业不到十分之一，丰田汽车公司围绕探求消除所有浪费为出发点，经过二十多年的努力，最终形成了精益生产方式/JIT丰田英二大野耐一丰田生产方式的系统化阶段丰田生产方式的系

2、统化阶段精益生产方精益生产方式的形成式的形成1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程通用、丰田和合资三个工厂之间的比较（通用、丰田和合资三个工厂之间的比较（19871987）人员，生产周期时间 场地，产品开发时间 投资，少得多的库存JIT一种生产管理技术（源于丰田）用一半的生产出品质更高 产品品种更多特点：1、零库存 2

3、、快速应对市场的变化丰田方式JIT精益系统的目标和基本部分总览精益系统的目标和基本部分总览质量同步工程JIT的目标JITJIT的终极目标的终极目标 平衡系统体现在局的目标上主要有以下几点体现在局的目标上主要有以下几点：消除物流中断 使系统更具有柔性 消除浪费尤其是过量的存货加工的浪费过量生产不必要的运输低效工作方法等候时间产品缺陷浪费浪费通过通过kaizen(kaizen(改善改善)消除浪费的原理消除浪费的原理1、浪费是敌人，必须消除各种形式的浪费，2、改进应该是循序渐进和永无止境的，目的不是通过一次努力取得很大的改进3、每一个人都要参与，高层管理，中层管理，一线员工4、改善应建立在低花费策略

4、之上，他并不需要花费很多资金用于引进先进技术或聘请咨询专家5、它可以应用于任何领域6、他需要目视系统的支持：提供整个程序，过程和价值的直观画面，使问题和浪费可视化7、关注与产生价值的领域8、过程导向9、着重于通过新思维和新的工作方式来进行改进10、边干边学的学习型组织JIT系统的产品设计需要处理的部件种类少，培训时间与相应陈本将会降低，采购与质量更程序化，减轻物料清单。质量是JIT必须条件，工人熟悉自己的作业及标准化工具的使用，可以降低成本，工艺变动将对平滑的生产产生会大的扰动，并行工程能大大减少这种扰动简化装配、采购、处理、培训等，是标准部件概念的延伸标准化模式化设计高质量、高过程能力的生产

5、系统并行工程制造单元制造单元质量改进质量改进存货量及存货量及防错方法防错方法生产柔性，生产柔性，平衡的系统平衡的系统小批量小批量减少换产减少换产时间时间小批量小批量小批量规模的小批量规模的优点优点 减少存货，降低持有成本减少存货，降低持有成本存货所需空间较少存货所需空间较少发现缺陷后返工量较少发现缺陷后返工量较少贯彻实施产品改进时，存货贯彻实施产品改进时，存货“清理清理”量较少量较少问题更显眼问题更显眼增加生产柔性增加生产柔性更易于均衡作业运作更易于均衡作业运作 A=产品A的单位B=产品B的单位C=产品C的单位AAA BBBBBBB CC AAA BBBBBBB CC AAAAAAAAAAA

6、BBBBBBB CCCCCCCC1.通过减少转换时间减少停工期通过减少转换时间减少停工期2.对关键设备采用预防性维护措施，减少故对关键设备采用预防性维护措施，减少故 障障 和停工期和停工期3.交叉培训员工，一旦出现瓶颈而相关员工不在时交叉培训员工，一旦出现瓶颈而相关员工不在时可以互相帮助；培训工人掌握设备调整方法和小的可以互相帮助；培训工人掌握设备调整方法和小的维修技术维修技术 4.应用许多小生产能力单元和许多小型工作单元组应用许多小生产能力单元和许多小型工作单元组成的系统，比大生产能力的系统更易临时转换和增成的系统，比大生产能力的系统更易临时转换和增减生产能力减生产能力5.设置脱线缓冲区，在

7、非生产区域设置不常用物料设置脱线缓冲区，在非生产区域设置不常用物料的安全存货，以减少阻塞，避免连续转换的安全存货，以减少阻塞，避免连续转换与与组织组织要素要素人员人员持续改进持续改进领导能力领导能力/项目管理项目管理成本会计成本会计员工如资产员工如资产经过交叉培经过交叉培训的员工训的员工分配间接费用的可选方法是分配间接费用的可选方法是“活动成本法活动成本法”。这种方法能通过特定。这种方法能通过特定的作业或活动更好地反映间接费用的实际消耗量。活动成本法首先的作业或活动更好地反映间接费用的实际消耗量。活动成本法首先识别出可追踪成本，然后再把他们分配到诸如机器安装、检查、机识别出可追踪成本，然后再把

8、他们分配到诸如机器安装、检查、机器小时、直接人工小时、物料搬运等活动中去。分到特定作业的间器小时、直接人工小时、物料搬运等活动中去。分到特定作业的间接费用，其分配基础是各项作业消耗活动占全部活动的百分比。接费用，其分配基础是各项作业消耗活动占全部活动的百分比。制造计划与控制制造计划与控制一、平衡负载一、平衡负载二、拉式系统二、拉式系统三、可视系统三、可视系统四、有限的在制品四、有限的在制品五、密切的供应商关系五、密切的供应商关系六、减少事务性的处理六、减少事务性的处理七、预防性维护和清理七、预防性维护和清理八、八、JIT与传统生产理念比较与传统生产理念比较一、平衡负载一、平衡负载稳定、水平的混

9、合式日进度安排平衡生产能力装载生产率而非数量平稳式生产，短期内的生产进度计划相对固定（对不同产品或型号进行小批量生产）（对不同产品或型号进行小批量生产）1、选用哪一种序列选用哪一种序列 换产时间与换产成本换产时间与换产成本 2、序列每天要重复多少次（循环数）序列每天要重复多少次（循环数）日产日产 量量（最小公约数（最小公约数/最小生产数量最小生产数量+额外生产）额外生产）3、每次循环需要生产各型号多少个每次循环需要生产各型号多少个各型号各型号日产日产 量除以循环数量除以循环数 二、拉式系统二、拉式系统1、传统推式系统：、传统推式系统：随某项工作结束而前进，不管下道工序是否准备好，可能因故障或质

10、量问题而堆积。2、拉式系统：、拉式系统：对工作转移的控制取决于下道工序，最终作业产出由顾客需求或时间计划总表拉出。需要相当稳定的重复性工作流，产品的混合或设计的变动会影响其运行。3、JIT系统系统:信息反向流动（客户 供应商）后道工序事先通知所需最大需求，前道工序提前完成工作，若循环时间长，还可设置少量存货缓冲区，一旦存货降低到某种水平就会出现信号提醒 优点：工作流协调一致，避免了工序间积累的额优点：工作流协调一致，避免了工序间积累的额外存货。外存货。推推式式生生产产方方式式和和拉拉式式生生产产方方式式三、可视系统三、可视系统1.信息传达方式信息传达方式：看板卡片（移动零部件或继续工作的授权书

11、）2.看板主要形式：看板主要形式：生产看板(P看板)：需要生产部件的信号移动看板(C看板):需要将部件移交给下一工作中心的信号3.具体操作：具体操作：容器内存放一定数量的零部件，需要该部件的工人取走好取出其中的看板卡片粘好放置于工作地点，然后看板卡片由库房工人取下。容器数量受到零部件供应和传运时间影响（时间长：数量少容量大，反之，数量大容量小）若存货堆积收缩系统，撤下撤下一些看板 若存货过少放松系统，增加增加看板看板的形式看板的形式领取看板 生产看板4、看板卡片数：、看板卡片数：N=通常使用向上四舍五入5、看板系统的优点（与、看板系统的优点（与MRP比较）比较）看板系统：批量规模小，提前期短，

12、产出质量高，半自动 补充存货，非常简单简单 MRP：更关心突出需求，并根据计算机确定计划和生产能力水平，能迅速有效地开展复杂的计划与进度安排工作，能够模拟生产能力计划6、总结、总结MRP与JIT各有利弊，而且它们的存在并不矛盾，有些生产需要单独使用其中一种，有些则是两种的混合体，需酌情考虑。DT(1+X)CN：容器总数（每个容器一张卡片）D：工作中心的计划使用量T：补充零部件的平均等候时间加上一个容器零部件的平均生产时间X：管理者设置的政策变量C：一个标准容器的容量四、有限的在制品（四、有限的在制品（WIP）1、控制生产系统中在制品数量的好处：、控制生产系统中在制品数量的好处：（1）减低持有成

13、本，增加系统柔性，有助于在改变设计时对生产计划的调整和节省成本。（2）降低运转周期的变异性：WIP=运转周期*到达率2、控制、控制WIP的方法比较：的方法比较：五、密切的供应商关系五、密切的供应商关系1、传统系统：、传统系统：买方监督、检查质量问题，买卖双方无合作关系，有对手关系，买方想尽办法压价，卖方设法增加卖方数量2、JIT系统：系统：卖方保证质量，买方无需检验，双方要相互妥协，合作很重要，买方设法减少供应商数量，只维持几个好供应商的长期关系，卖方也更愿意为长期买方供货，价格退居二位。3、供应商层次：、供应商层次：大大减轻了最终买方与大量供应商的处理工作量买方买方供应供应商商买方买方供应供

14、应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商供应供应商商六、减少事务性的处理六、减少事务性的处理1、传统制造系统：成本巨大，、传统制造系统：成本巨大，后勤：订货、执行与确认物料从一个到另一个地点的运输。平衡：预测、生产计划、生产控制、获取物料、确定进度安排、订货过程等质量：确定于沟通规格说明、监督、记录和重复活动更改事务：改变设计以及由此引发的规格说明、物料清单、进度安排、加工指令等的改变。2、JIT系统：通过减少事务数量与频率降低事务成系统：通过减少事务数量与频率降低事务成本本 使用条形码降低数据输

15、入，选择经质量认证的供应商消除质检需要等等七、预防性维护和清理七、预防性维护和清理1、预防性维护：、预防性维护：由于JIT系统只有极少量的在制品存货，停工会造成很大混乱，使用预防性维护程序要求在运行良好时进行维护，并且及时替换损坏的零部件，同时，还需要维持关键通用部件以及紧急情况下使用的设备来减少突发事件带来的损失。2、清理：、清理：保持工作整洁，不存在任何生产不需要的无聊，节省空间，是“5S”的组成部分。SORT:整理，确定有用物品，现场只保留有用物品STRAIGHTEN：整顿,整顿工作现场，快速容易获得所需物品SWEEP:清扫,保持现场清洁有序，定期进行设备维护STANDARDIZE:清洁

16、，使得之前所有工作规范化，程序化SELF-DISCIPLINE：素养，使员工认识到整洁现场的重要性 优点：提高生产率，提高员工士气，降低事故风险，给参优点：提高生产率，提高员工士气，降低事故风险，给参观者一个好印象观者一个好印象JIT与传统生产理念比较实施JIT所需的环境完善的市场体系（宏观环境）供应链管理理念和意识，整合内、外部资源，建立长期的战略联盟（外部环境）企业家强烈的危机意识；塑造有效的组织文化；员工培训；利用支持JIT的现代信息技术（内部环境）实施JIT所需的条件均衡化生产完善的质量控制体系(自动化和自律化)最终产品生产企业与分包协作企业地域相对集中转换到JIT系统制定成功的转换计

17、划高管负责（转换费用、时间、期望产出）工序难易工人支持（心里接受与技术培训）减少换产，尾部开始，逐步转换，成功前保持库存供应商JIT转换障碍企业文化 vs JIT理念传统高存货 vs JIT低存货 管理部门无合作精神，抵制改革，相互推诿责任信息共享程度低供应商的抵制要进行质量控制采用JIT有技术难度不愿签订战略长期契约小运输量较难做到，尤其对于还保有传统买主的供应商买方对JIT的改进相应会需要供应商经常的改进服务业的JIT在被需要时提供服务：需求清晰+供应准时消除中断系统柔性减少换产、加工时间消除浪费使在制品减到最少简化流程海尔同步物流-JIT成功案例海尔认为海尔认为 现代企业运作的驱动力只有

18、一个现代企业运作的驱动力只有一个:订单订单。如果没有订单，。如果没有订单，现代企业现代企业就不可能运作；而围绕订单进行采购、设计、制造、就不可能运作；而围绕订单进行采购、设计、制造、销售等一系列工作中，销售等一系列工作中，最重要的一个流程就是物流。海尔的物流管理最重要的一个流程就是物流。海尔的物流管理，应用三个，应用三个JIT 实现了同步物实现了同步物流。流。JIT 采购采购:网上查询计划与库存网上查询计划与库存 及时补货及时补货;JIT 配送配送:根据看板根据看板 管理管理4 小时送料到工位小时送料到工位;JIT 分拨物流分拨物流:按按b2b、b2c订单的需求组织生产订单的需求组织生产，交货

19、及时，交货及时，中心城市实现中心城市实现8 小时配送到位，小时配送到位，区域内区域内24 小时配送到位小时配送到位，全国，全国4 天以内到位。天以内到位。同步物流使海尔实现了三个零的目标同步物流使海尔实现了三个零的目标:零库存、零距离、零运营资本。这极大零库存、零距离、零运营资本。这极大地提升了企业的核心竞争能力地提升了企业的核心竞争能力，是企业成功的一个至关重要的因素，是企业成功的一个至关重要的因素 GOEC 管理模式管理模式 即即 日事日毕日事日毕 日清日高日清日高广州丰田四种采购方式广州丰田四种采购方式JIT总结-JIT 的基本内容稳定的生产率；低库存；小批量；设备的快速低成本装接和调整；及时维护；合理的平面布置；多技能的工人；协作精神；拉动系统；可靠的分销系统；连续不断的改进.JIT总结-JIT 的经营理念对顾客：客户至上；对员工：以人为本；对生产：以精简为手段，追求低成本；对产品：以零缺陷为最终目标，追求高质量.JIT总结-JIT 的特点整体性：JIT 要求各种管理方法进行综合运用，供应商、生产者和销售商必须联成一体，才能充分发挥整体的功能.拉动式生产实行“五零”管理：零库存、零逾期、零故障、零废品、零生产.现场控制：它是以生产为中心，以一线工人为主体，一切后勤部门必须围绕准时生产进行准时服务.培训多能工：在劳动组织上实行一人多机，一岗多能.