[精选]制造业--班组长管理.pptx

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1、从优秀到卓越TEAM MANAGEMENT GOOD TO GREAT班组长管理班组长管理2013.2.6 第一部分第一部分 基础管理基础管理第一篇第一篇 班组长的职责定位班组长的职责定位第二篇第二篇 班组长一日管理班组长一日管理第三篇第三篇 高效率的班前会与员工教育高效率的班前会与员工教育第四篇第四篇 班组人员管理班组人员管理第五篇第五篇 班组业绩管理班组业绩管理第六篇第六篇 卓越班组建设卓越班组建设第一篇第一篇 班组长的职责定位班组长的职责定位一、现场管理概述二、班组长岗位职责与任职资格三、班组长必备的能力四、班组长的职业发展适者生存，处处都是好土壤；心态平衡，时时都是艳阳天。中国著名造船

2、专家 董玖丰一、现场管理概述一、现场管理概述 作为一名班组长，我们每天都在管理什么？人员、设备、材料、方法、环境和测量系统能够直接控制的要素我们统称为管理要素，而质量、成本、交货期、安全和应对能力等不能直接控制的要素则统称为管理目标，所以，班组长每天的工作就是围绕着五大管理目标来控制六大管理要素。在这六大管理要素中，人员是具有主观能动的人的因素，而设备、材料、方法、环境和测量系统是不具备主观能动性的物的因素，也就是说，班组长的工作就是要通过具备主观能动性的人的因素来控制不具备主观能动性的物的因素。（一）什么是管理和管理者1、什么是管理 管理就是通过PDCA循环达成目标，管理就是管事管人，管理就

3、是围绕现场管理的五大目标，来控制现场管理的六大要素。2、什么是管理者 部门经理、车间主任、工段长、线长、班长都是管理者，我们通常说“干部干部，先干一步”。也就是说，在日常工作中，管理者要走在前面，起到模范带头的作用。但对于现代管理者而已，身先士卒，身体力行是远远不够的，还要做好部门建设、人员管理等工作，带领大家一起把事情做好，而班组长作为基层管理者，是企业经营目标的一线组织实施者。（二）现场管理的六大要素 目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量系统六大要素（简称5MIE）1、人员（Man）人是生产系统中最重要最活跃的因素，教

4、导员工，使其掌握必要的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。2、设备（Machine）设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，给设备配合合适的工作条件，同时科学操作、使用设备，防止设备劣化，使设备发挥最大的工作效率。3、材料（Material）材料是产品的构成元素，确保材料，零部件的质量才能保证完成品的质量。班组长要善于把握材料的特性及变化点，做好应变管理。4、方法（Method）操作方法，工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点，运用工业工程，价值工程等管理技

5、术，改善操作方法，在保证质量的前提下使员工做的的更轻松、更容易，效率更高，效益更好。同时，针对不同型号的产品特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理，更优化，更有针对性。5、环境（Environment）生产环境对人和设备的影响都非常大，因此，班组长要深入开展现场5S活动，运用人体工学的原理不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率。6、测量系统（Measurement）测量系统是进行数字化管理的重要条件，班组长要确保测量误差在可以接受的范围内，使企业能够正确衡量业务状况。计测计量仪器、测量方法和测量员工是测量系统的三大组成部分，进行正确的测量系统分析（MSA）和改

6、善是业务改善的重要环节。（三）现场管理的五大目标 班组长的职责实现是围绕客户满意和公司效益两大方面来进行的，包括质量、成本、交货期、安全、柔性五大方面。1、质量（Quality）所谓质量，就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要求（包括标准要求，顾客要求，法律要求以及社会要求等）的程度。质量是顾客关注的第一焦点，没有好的质量作为保证，再低的价格，再快的交货都没有意义。所以，保证质量是班组长的第一要务。2、成本（Cost）通过有效管理降低成本，把顾客的负担降低到最低程度，最大限度地提高工作的附加价值，提高公司的经济效益。3、交货期（Delivery）准时交货、快速交货，以足够短的交货周期快

7、速满足客户的需求。4、安全（Safety）确保员工的生产安全和职业健康，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。5、柔性（Flexibility）敏锐感觉市场，快速应对市场需求和客户要求变化的能力，这是生产系统的应变弹性能力。企业的柔性越高其抓住市场机会的能力就越强。班组长工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货，减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。班组长管理模型如图1-1所示。图1-1班组长管理模型QCDSF业务目标管理方法：PDCA 现场六大管理要素：5MIE(人员、设备、材料、方法、环境、和测量系统)二、班组长岗位职责与任职资格二、班组长岗位职责与任职资格 当企业

8、发展到一定规模的时候，扎实的基础管理施企业做大、做强的必要条件、随着国内企业场与国际市场竞争，逐步融入全球产业链后，结构差异化，低成本和快速应变的竞争优势，是诸多企业面临的紧迫任务。加强基础管理，必然需要一支技能娴熟、管理科学，善于学习的一线班组长队伍。班组长身居生产一线，是企业最基层的负责人，是企业经营目标的一线组织实施者，只有通过班组长将企业的方针和目标有力地执行到生产一线，企业的发展才能得到有力的支撑。班组长既是员工的上级，又是上级的下属，肩负着光荣的组织使命，扮演着多种组织角色，可谓任重而道远。（一）班组长的岗位职责（一）班组长的岗位职责创业绩，带队伍和播文化是班组长的三大岗位职责。1

9、、创业绩是班组长的第一职责 把问题当问题对待，推动问题的解决，现场才能不断地进步。围绕目标，发现问题，推动问题的解决，提升业绩，这是班组长的第一职责。班组是企业的细胞，人、机、料、法、环和测量系统是企业为班组配备的必要资源，也是有限的资源，所以在班组管理中务必建立两个基本的观念。（1）资源观念 班组长要将周围的环境当作资源来看待，人、机、料、法、环是资源，技术和信息是资源，上级、同级和下属也是资源。只有把周围的环境都当作可以利用的资源来看待，我们才能改变对他们的态度，调整对他们的方法资源为我所用，想办法调动他们的积极性，为实现部门的目标努力。在生产企业中，生产部门和质量管理部门往往是一对“冤家

10、”，生产部门和设备保护部门也经常闹矛盾。站在资源运用的角度，班组长就要突破表面现象，将他们当做是可以利用的资源来看待，改变对他们的态度，调动他们为班组管理服务。资源永远是有限的，这就需要我们不断去寻找、挖掘、拓展、创造，办法总比困难多，分析和解决问题是管理工作的本质。（2）经营观念 班组长还需具备经营实体所必备的基本要素。也就是一个班组就是一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门，充分发挥个人的主观能动性和集体的智慧，使企业配置到班组的资源创造出最大的效益。所以，一个班组搞得好不好就看班组长这个“小老板”当得好不好。每个班组就是一块小天地，班组长应该自主思考我怎么把自己的这块小天地管好，我该

11、做哪些事情，怎么做好，还有哪些不足。决定班组业绩好坏的是班组的业绩能力也就是运用人、机、料、环等资源创造业绩的能力。班组长在实施具体业务的同时，要重视隐含在过程中的方法和能力问题，建立资源运用和部门经营的观念，站在更高的角度，以更广的视野，来看班组管理。2、带队伍是班组长的关键职责 管理就是管事管人。班组长是通过下属达到业务目标的，所以在创业绩的同时还要学会带队伍。管事管人怎么做事、怎么组织做事，将事情做好，完成任务、达到目标。管理者通过集聚下属的力量来完成任务，达到目标。改善沟通、协调关系、教导下属数关键。在推进具体业务的过程中，班组长要做好人员之间的分工和配合，协调成员之间和部门之间的关系

12、，不但要使工作顺利进行，同时还要改善班组的工作气氛、提高协作能力、班组凝聚力和团队作战能力。所以，班组人员管理的实质是不断提高自身及下属的能力，创造有积极意义的环境和集体。因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠成。3、播文化是班组长的重要职责 企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播给企业员

13、工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气恶化，执行力降低等不良后果。（二）班组长与员工的职责配合（二）班组长与员工的职责配合 班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要有职责配合，如图1-2所示。报告变化目标管理按章作业学习思考员工班组长1-2 部门管理四驱车模型1、员工的职责 员工的具体职责是按章作业和报告变化，也就是按照标准化作业管理的要求执行作业，同时能够发现变化，采取应对措施，并报告变化。2、班组长的职责 班组长的具体职责是目标管理和学习思考。所谓目标管理就是围绕质量、成本、交货期、安全和柔性等班组业务目标，有效

14、管理人员、设备、材料、方法、环境和测量系统六大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目目标的实现。同时，班组长还要从烦琐的日常事务中抽身出来，更多地去学习，思考现状，思考理想的状态是什么样的，差距在哪里，如何缩小差距，如何让自己变得更好，让员工变得更好。也就是说，现代班组长要做到“既要低头拉车，又要抬头看路”。（三）班组长任职资格（三）班组长任职资格 班组长及时一线生产的直接组织者，又是一线员工的直接管理者，所以选聘班组长时需要有明确而规范的任职资格要求。任职资格既是选聘班组长的第一道门槛，使被选聘的班组长具备基本的任职条件，上任后能顺利开展工作，同时又为一线员工和骨干指明了努力的方

15、向，引导有志于向班组长这个职位发展的员工加强自我培养，提升综合能力。1、学历要求 对班组长的学历要求并一定要很高，初中、高中、技校都可以，学历只是一个参考，关键是要有一定的文化素质，要会写报告，以及有一定的识图能力。当然，对班组长的学历要求不高并不意味着放松了对班组长学习能力和文化水平的要求，相反，正因为学历低、底子薄，班组长更要热爱学习，勤于学习，善于学习，通过后续努力弥补不足，达到满足工作的基本要求。2、技能要求 焊接生产线的班长必须懂焊接，装配生产线的班长必须懂装配，这是做班组长的基础。越接近生产一线的管理者，对技能的要求越高。对班组长来说，对技能的要求不仅仅是具体岗位的操作技能、上岗资

16、格，还要上升到一个更高的层面。（1）了解产品 站在客户的角度全面了解产品的用途、功能、原理和结构，建立宏观认识，从而把握生产的目的和责任。（2）熟悉工艺流程 熟悉产品的 生产工艺流程，了解产品是怎样生产出来的，尤其要掌握前后关联的生产线，工序之前的工艺关系，相互影响，从而理解工作配合的要求。（3）掌握质量要求 配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。3、经验要求 没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技能要求。对于制

17、造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位2-3年的工作经验是非常不要的。三年以上经验，对所负责的班组的上工序（工段）和下工序（工段）都要熟悉，技术要过硬，这是对班组长的一般要求。伴随经验要求是年龄要求。管事理人是班组长的重要工作，既需要掌握满足工作需要的技能，又需要一定的人生阅历，对工作，事业和人生要求有一定的理解，否则班组长“镇”不住人，工作就很难开展下去。4、性格要求 管理人员、协调工作，要求班组长性格外向，善于表达，是非分明，敢抓敢管，过于内向的人不适宜从事班组长工作。伴随性格要求的是心里承受能力，体现在以下几个方面：（1）能吃苦，能忍得住，严厉批评后能沉住气，在压力面前能坚持得住；（

18、2）懂得释放心里压力，学会自我调节，寻求别人支持，谋求他人帮助，化压力为动力；（3）有沟通能力，能处理好上、下工序的关系，能处理好与员工的关系。外向的人沟通欲望强，碰到问题会向人表达，容易获得建议，指导和帮助，自然能够帮助自己化解压力。5、管理能力要求 不同的职位对于管理者的管理能力和技术能力的要求是不同的，随着职务的提升和责任范围的扩大，对管理能力的要求逐步提高，对技术（技能）的要求则会相应降低，这就是管理者能力配比曲线如图1-3所示。班组长候选人需要具备基础的管理意识，掌握一定的管理工具，可以考察其对5S、安全、质量意识、公司制度、部门管理的理解，看看他是否有过帮助班组长填写报表的经历等，

19、确认他是不是一个合适的“坯子”。100%管理技术（技能）员工班组长主管经理高层图1-3 管理者的能力配比曲线 完善班组的选拨与聘用流程对于班组队伍的建设非常重要。因岗设人，在出现岗位空缺时，严格按照晋升流程选拨班组长。班组长一旦被任用，一定要加强指导和培养，避免出现班组长“上的快下的也快”的现象。（四）班组长的选拔与聘用 规范的班组长选拔与聘用流程包括任职资格评定、晋升培训、聘用考核及上任后业绩辅导四个阶段，如图1-4所示。岗位需求识别任职资格评定晋升培训晋升考核聘用及业绩辅导图1-4 班组长晋升的基本1、任职资格评定 根据工作需求和岗位空缺，确定需要晋升的职位，通过员工自荐和上级领导推荐等方

20、式，列出可能的人选并分别进行任职资格评价，确定符合任职资格的候选人名单。2、晋升培训 一个客观的现实问题是，不管多么符合任职资格，候选人毕竟没有做过班组长，至少没有在未来这个岗位上工作过，所以对具备任职资格的候选人进行晋升培训是非常必要的。通过晋升培训，使班组长在企业文化，岗位职责，基本技能（如工艺流程、识图能力，岗位技能）、管理意识（5S、安全、质量、成本、效率）管理技能（沟通技巧、改善工具）、制度活用等方面，到达基本的任职要求。晋升培训的过程就是强化候选人综合能力的过程。3、晋升考核 晋升培训之后应对候选人进行综合考核，确认晋升培训的效果，考核晋升培训之后候选人师傅做好任职班组长的心里准备

21、和具备任职班组长的基本能力。晋升考核一般通过晋职计划，课题发表的方式进行，即通过面试，笔试和接受晋升委员会的提问进行多方位的考核。一个好的晋升考核过程可以帮助班组长候选人理清管理思路，锻炼，提高班组长候选人的公众表达能力。通过考核的班组长可以由公司或部门向其颁发聘书，规定聘用期限；也可以通过班组长见习制度，对班组长候选人进行第二阶段的考核，通过三个月的在岗考核后今夕正式聘任，不能通过二次考核自动下岗，这样可以避免仅仅因为听现任领导关系好而被提为班组长的现象，还可以避免说得出来但做不出来的现象，减少任命的风险4、业绩辅导 班组长初次上任，由于缺乏经验，总是有一个上手的过程，包括心理的调整，角度的

22、认知，业务的熟悉，人员的磨合，关系的梳理，技巧的把握等等。在这个过程中，班组长的上级一定要加强对班组长的关心和辅导，使他顺利过渡，完全承担起班组长管理的责任。了解班组长的岗位职责、任职资格、选拔和聘用流程，在职班组长应该通过对比找到自己的不足，在工作中弥补，提高。同时也要意识到自己肩负着培养下属的责任，不但自己要努力成为优秀的班组长，还要能够培养出更多的班组长接班人。有志于成为班组长的员工应该瞄准目标，自主提高，主动接受班组长职位的挑战，在竞争中进步，争取班组长的任职机会，开启个人职业发展的新篇章！三、班组长必备的能力三、班组长必备的能力 通过晋升培训和晋升考核走上班组管理岗位后，班组长就迈出

23、了职业生涯的第一步。合格的班组长候选人并不一定是合格的班组长，只有在班组长管理岗位上不断学习，不断提高，达到班组长必须具备的能力素质，最终通过业绩考核和环境评价，才能证明自己是否是一名合格的班组长。（一）班组长的工作状态一般有三种：勉强、合格和优秀，如图1-5所示，班组长首先要把握好自己的工作状态。+1 优秀0 合格-1 勉强图1-5 班组长的三种工作状态1、勉强 勉强状态的主要表现有：（1）尚未进入角色，日常业务理不顺，与各方关系难以磨合，总是有各种大事小事发生，天天出于疲于奔命的“救火”状态。（2）每天都陷于“救火”式的繁杂事务中而不能解脱，对班组管理工作没有清晰的思路，有序的方法，合理的

24、安排。一个人的精力是有限的，任何事情都亲历亲为的班组长不一定是好的班组长。班组长要善于授权，要把自己肩负的任务分解到骨干、员工身上，自己则集中处理那些班组内重要的难以处理的问题。2、合格 合格状态主要表现在：班组长从最初上岗的勉强状态到合格班组长，一般需要经过3-6个月的时间，期间班组长务必要求自己主动，严格，多向上级和前任请教，多听取下属的意见和建议，在碰碰磕磕中反省、总结、在具体业务中改进、提高。班组管理有序进行业务目标能达到与各方关系融洽开始有一点自己时间和思考3、优秀 优秀的状态具体表现在以下几个方面：（1）班组业绩出色，能独当一面；（2）与各方关系融洽稳固，处理具体事务游刃有余；（3

25、）善于授权和调动下属的积极性，开始享受工作的乐趣；（4）能站在更高的 高度和更广的角度辅助上级工作。优秀的班组长，应该是把他从一个班组调到另外一个全新的班组，也能做下来，关注细节，严格要求，人性化管理，不但带领团队取得出色的工作成绩，同时也带出不少未来的班组长。确实，出色的员工主要靠技能和态度获得做班组长的机会，可是要做到出色和优秀，班组长就不能仅仅靠技能和态度了，优秀的班组长是靠出色的管理而存在的。（二）班组的自我培养与提升 俗话说，知耻而后勇。只有客观地认识自身的不足，正视自己的缺点，才有勇气去改正错误，弥补不足，在工作中有计划地提升自己。要想成为一名优秀的班组长，日常工作中的自我培养与提

26、升尤为重要。1、班组管理：处事公平 员工对班组管理的抱怨首先来自不公。很多企业的员工奖金由班组长初评，主管复评，生产部经理批准。员工对奖金的意见一直普遍存在，有的班组长确实在奖金的评定中有失公平公正，主要有以下几个原因：（1）班组长最了解员工，所以班长的评价最有权威；（2）大部分企业的工资制度是保密的，不允许工资公开，缺少透明度；（3）有的企业班长的权利很大，可以对员工扣分、罚款、让员工下岗、接受在培训，奖金也是由班组长分配的，有时候自己的老乡不管出什么问题都不罚款。员工专注于做产品，更关注奖金：班组长以业绩为主，更关注如何把事情做好，矛盾的产生都源于不公：工作安排，薪酬待遇等等，所以班组长关

27、注业绩的同时更要关注员工。关注员工，就要关注公平。2、骨干信任：信任、授权 一线骨干是班组长的助手，在不脱产的情况下协助班组长管理一个台位，有的骨干很有凝聚力，有很好的管理意识和沟通意识，经常利用工余时间和同事聚在一起研究一线业务问题。根据80/20法则，班组成员中有20%的员工不用管，20%的员工要经常管，60%的员工可以由骨干协调，班组长的工作重点是关注20%经常管的员工，对于其他员工应授权骨干员工进行管理。要给骨干员工信任和权限，使组长可以在班长不在的时候敢管、能管，可以独立解决问题，宠妃授权对调动骨干员工的主动性，积极性和发挥他们的能力至关重要。3、日常工作：讲究方法 有的班组长进企业

28、很长时间了，却很少与员工在一起，员工只有工作上有问题的时候才可能与班组长接触；有的班组长一般不骂员工，要骂都是骂最差的员工，甚至有些班组对员工主要是罚款骂人已经没有作用了！骂就等于罚款。甚至在少数班组长眼里，企业的文化就是骂人的文化，罚款的文化，这样单一的工作方法，怎么能让员工心服口服？！所以，班组长在日常工作中，一定要讲究方式方法，在国内的企业环境中开展工作，非常讲究心服口服，不能令人心服口服，及时延期的问题解决了，今后还会出现新的问题。4、工作能力：全面提升 执行力不够、工作的落实不到位，任务的重点把握不到位，不谨慎，易冲动，处理问题方法简单，相同的问题重复发生，不能从根本上解决问题，很多

29、主管对班组长的上述表现深有感触，非常希望班组长的工作能力能够全面提升。班组长只有带着谦虚的心态，与下属、同级和上级保持密切的沟通，听取各方面对自己的评价、意见和建议，才能客观把握自己的状态，找到进步的方向。（三）班组长的能力模型 赶产量、抓质量、做考核、谋绩效、降成本、求效益、班组管理工作方方面面。“上面千条线，下面一个针”，班组管理对班组长提出了很高的能力要求。新官上任总有一个适应过程，班组长要尽快适应环境，主动提升能力，做合格的班组长，就要清楚地知道合格班组长应该具备的能力模型。1、日本企业的五大能力模型 日本企业把对中基层管理者的能力要求归纳为五大方面：职责知识，业务知识，沟通能力，改善

30、能力和带人能力如图1-6所以。职责知识业务知识沟通能力改善能力带人能力合格的管理者图1-6中基层管理者的五大能力模型（1）职责知识 所谓职责知识，就是在正确理解企业经营方针的基础上，从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标，从部门经营的角度把握作为部门责任人的则、权、利正确理解，灵活运用企业制度作为部门经营服务。具体表现在：有强烈的目标管理意识，熟悉目标管理体系的运作；能根据企业的要求制定合理的、具有挑战性的班组目标；能进行项目细化，建立并完善统计渠道，实施推移管理；能根据推移管理图进行趋势分析，找 出重点业务课题；能进行班组及个人的业绩考核，活用企业绩效管理体系进行业绩激励。（2）业

31、务知识 全面了解本部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术，业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力。对于班组长来说，也就是能组织班组正常开展业务活动，按时保质保量地完成生产任务，具体表现在：日常管理 开好每日班会，一日工作有序化，做好分工配合，提高效率 安全文明生产 关注细节，掌握现场5S及安全管理的要点，扎实推进。重抓质量 做好产前策划，抓改善、抓落实，稳步提高工作质量和产品质量。做好物料管理 做好产前准备，产中控制，产后检查、防止混用，减少浪费。设备管理 做好设备的一级维护，参与工艺改进，提高生产效率，降低成本。成本管理 提高质量、减少浪费、节能降耗、提高工效。（3）沟通能力 有一定的书面

32、表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上司、同级和下属的理解和支持，能恰当地进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的业务协调。做好班组长人员管理，提高一线员工的应变能力；有良好的沟通习惯和沟通技巧，善于报告、联络和商量；注重人都心里分析，善于处理班组内外的人际关系，争取各方面的业务支持；创造乐观、积极、友善、向上的工作气氛，培养良好的班组风气，形成好“土壤”。（4）改善能力 围绕班组目标对比现状，发现差距和问题，通过业务改善和管理改善，提高业绩和业绩能力。有正确的问题意识，敢于正视问题，充分利用问题带来的改进机会；保持对问题的敏锐性，能用专业的眼光和方法深刻发现问

33、题；能运用PDCA循环机8D法分析和解决问题；熟练掌握必要的管理工具，能利用科学工具和方法推进业务改善。（5）带人能力 尊重员工，真诚对待员工，重视自我培养和下属培养，能教人、能带队伍，不断完善组织建设、培养良好班风、提高班组战斗力。加强自我培养，不断增加自己的可转移技能；因材施教，高效率地传授作业方法；善于总结，掌握基础的工作方法；做好新员工和多能工的培养工作，提升员工的技能；公平公正地考核评价，恰到好处地批评员工或表扬员工。2、美国企业的“情商、智商”模型 美国企业把对中基层管理者的能力要求分为两大类：一类是智商（EQ），一类是情商（IQ）。(1)智商 所谓智商，是指人的聪明程度和领悟能力

34、，对于班组管理而言，体现在技术和技能的掌握程度。（2）情商 所谓情商，是指与人打交道的能力，争取他人支持与合作的能力，是影响人的能力。人与人之间，智商的差别不大，情商的差别很大，同样一句话，换一人说，对人的影响就不大相同。很显然，在班组管理中，工作分配，关系协调，业务指导等等都需要班组长有足够的情商，所以要注重情商的培养。3、中国企业的火箭模型 总结国内企业对中基层管理者的能力要求，我们开发了一个能力模型火箭模型，如图1-7所示。我们认为现代企业的管理者应该具备五种能力：学习能力、影响能力、行动能力、应变能力和业绩能力。业绩能力应变能力能力能力能力行动影响学习图1-7 班组长能力的火箭模型(1

35、)学习能力 社会发展日新月异，现代企业的管理者应该有很强的学习能力，不但要快速掌握新技术、新技能、新知识、还要能不断革新观念，与时俱进。（2）影响能力 现代企业的管理者要有影响人的能力，能争取到相关人员的理解，支持和配合，共同来推进业务。（3）行动能力 脚踏实地、雷厉风行、高效的执行能力是企业管理者必备的第三大能力。（4）应变能力 在作业过程中快速应变，围绕目标突破阻力，消除执行过程中的困难和障碍，努力实现目标，更重要的是能提早预见困难，未雨绸缪、防范于未然。（5）业绩能力 用事实说话，用最好的业绩证明自己能够承担责任。4、由技能型向管理型、由经验型向知识型班组长转变 一个管理者直接影响着一个

36、团队，班组长直接同员工打交道，是员工眼中的领导，直接反映企业的形象，一个班几十个人，班长素质不高想要管理好是很难的事情。目前，国内的班组长普遍文化素质不高，干工作凭的就是一股拼劲。产量、质量、安全、消防、设备、效率、成本、要管的事情太多，不少班长不知道如何去管。班组长是一个小部门的“头儿”，和部门经理一样，都是组织者，都是指挥官，班组长要改变只按上司指令工作的习惯，要有责任感、危机感、紧迫感，变被动完成任务为主动地进行班组管理。班组长要有丰富的管理手段，不仅仅靠处罚，而是要具备系统化、体系化的知识，加强问题分析的逻辑性、科学性。向知识型班组长转变有两种方法：一种是加大班组长群体中高学历人员的比

37、重，另外一种是加强对现有班组长在管理能力和综合素质方面的培训，使之由经验型向知识型、管理型转变。事实证明，后一种方法更为现实、有效。要培养高素质的职工队伍，没有高素质的班长不行！所以要从基层管理、管理技巧和知识结构入手、从分析问题、解决问题入手进行系统培训、系统培养，逐步实现知识型和技能型的结合。鉴于此，班组长作为基层管理干部，要立足当前，做好工作。在企业行为准则和上诉能力模型的指导下，带着强烈的自我培养意识和成才愿望，充分利用一切机会学习、锻炼、思考、总结、不懂改善自己的知识结构，不断提高自己系统思维、辩证思维的能力，面向未来，谋求发展。（四）班组长的多角色转换 作为班组长，我们具备多重角色

38、，是上司的下属、同级的同事和下属的上级。听员工表达自己意见时我们代表的是公司，向公司反映员工的心声时我们又代表员工；听员工表达的时候既要理解员工的想法，又要代表公司做一些说明；有些问题要借助公司何上级的力量，给员工一个方向。班组长经常扮演不同的角色，要懂得通过这种角色的把握做到“恰当地时候说恰当地话，恰当地时候有恰当地表现。”特定场合，所说的话，所做的事要符合自身的角色，尤其是当多重角色集中在一起的时，需要我们具备相应的应变能力。四、班组长的职业发展（一）管理者与企业的四种新型关系 企业发展给每一位员工都提供了足够的发展空间，班组长不仅要立足于完成任务。实现目标，同时更要做好自己的职业规划，面

39、向未来考虑现在的事情，把个人的发展与企业的发展，当前的工作结合起来。要谋求个人职业发展，就需要正确看待个人与企业的关系。在新的历史事情2，个人与企业的关系已经不仅仅是“打工”的关系，而是要上升一个层面，建立四种新型关系，即合作关系、伙伴关系，学习关系和发展关系，如图1-8所示。在一线员工当中，“打几年工，攒笔钱回家”的想法和普遍、中国人的危机感不够，年纪大了何去何从?作为班组长不能仅仅满足于此，不仅要将工作当作攒钱的途径，更要将工作当作一份个人事业来长久经营。部门主管和经理要培养班组长的心态，不但要考虑班组长的收入，还要给班组长设计未来，人力资源管理施每个管理者的事情。只争朝夕谋发展，不用扬鞭

40、自奋蹄。班组长的成长需要企业及各级管理者的形象培育，更重要的是班组长自身要有强烈的自我培养意识和愿望。合作学习干部员工伙伴发展企业图1-8 员工与企业的四种新型关系1、合作关系 员工和企业首先是合作关系，所谓合作就是双向自由选择，利益平衡，员工可以选择企业，企业也可以选择员工，只要是达成了双向选择就说明双方的利益是平衡的。这时间要善于看清利益：经济利益和非经济利益、工资、福利是企业给员工的直接经济回报，而锻炼机会、培训、对外学习和交流机会、职业发展空间、成就感、人际脉络等则是企业给员工的非经济回报。应该看到，经济回报是对员工过去表现的评价和总结，而非经济回报则对员工的未来职业发展产生影响，它会

41、决定员工未来的经济回报，所以，面向未来，我们应该更加重视非经济回报。2、伙伴关系 员工有责任为企业创造好的业绩，作出应有的贡献；企业也有义务向员工提供业绩辅导，使员工有能力创造业绩，作出贡献，双方建立相辅相成的业绩伙伴关系。3、学习关系 员工要善于向企业和团队学习，“与巨人握手”，主动接受企业价值观的熏陶，遵守企业行为准则和业务规范，并在具体业务过程中吸取营养，提升自我，成就未来。4、发展关系 员工要与企业一起成长，共谋发展，在企业发展的同时个人也要获得能力提升和职业发展，创造更加美好的个人未来。（二）班组长的职业发展路径 伴随企业的发展壮大，不少班组长顺应企业的发展需求，主动接受挑战和锻炼。

42、同时加强自我培养，走上了各级管理和技术岗位，他们的事例充分展示了班组长群体广阔的职业发展空间。不可否认，人的能力有大小、底子有厚薄，班组长可以根据自己的个人情况和兴趣爱好进行选择和规划。一般来说，员工的职业发展路径有两条：管理路线和技术路线。如图1-9所示。领袖人物权威人士领导者技术专家部门管理者业务精通者熟练者入门者图1-9 员工职业发展的两条基本路径1、管理路线 由一线员工到组长、班长，再有班长到工段长、调度，继而成长为部门经理，这是班组长以职务为向导的发展道路，这要求班组长要不断提高管理者能力和综合素质。2、技术线路 由一线员工到组长、班长、在根据自己的技术特长转岗为工艺员、维修员、培训

43、员、质检员等。机会属于有准备的人，站在跟高一个层次考虑问题，对比未来的职业发展目标，班组长要清楚地认识自身的能力差距，充分利用当前的业务锻炼，提升自己。企业的发展给广大员工提供了广阔的发展空间，顺应企业发展的需要，实现由技能型向管理型，由经验型向知识型的转变，是班组长加强自我培养，谋求职业发展的必由之路。（三）杰出班组长的四大特长杰出班组长的四个基本特征：出色业绩，辅佐上级，培养下属，支持同事，如图1-10所示。辅佐上级出色业绩培养下属支持同级杰出主管图 1-10 杰出班组长的四大特征1、出色业绩 班组长靠业绩生存，没有达到要求的业绩，就难以安身立命，出色的班组长是用业绩结果来说好的。是他人评

44、价而非自我评价，用结果证明自己能够承担责任用责任能力而不是仅仅用责任感争取环境的认可。2、辅佐上级 一个好的管理者要能适应上司，同时保持工作的自主性，在遇到问题是，要提前积极沟通，寻求帮助。我们要像谁偷了我的奶酪中的老鼠一样适应环境，因为我们不能选择上司，不能只在自己适应的环境中工作。辅佐上级体现了对上级的诚意，杰出的班组长要能正确处理上下级关系，必须做好以下几点：（1）做好本职工作，独当一面，令上级安心；（2）高处着眼、细处着手，善做上级的棋子，诚心诚意辅佐上级，替上级分忧解难；（3）综观大局，敢于直言，与上级良性互动。3、培养下属 （1）与下属保持良好的沟通和配合，创造相互尊重，融洽和谐的

45、工作氛围；（2）既严格要求、精益求精、又宽松活泼、自由民主；（3）班组长要设身处地，发自内心地关心下属，为下属考虑未来，所以要培养下属的想法和行动。为下属考虑未来是最持久的激励，下属各有所成使上级倍感欣慰，相信曾经的下属也会对他心存感激，这种人间情怀和人格魅力不能不说是一种精神力量。4、支持同级 上下工序，关联部门、同级之间的工作配合非常重要，班组长不但要善于争取他人的支持，同时还要彻底地支持他人，支持别人就是支持自己，不因个人情绪和喜恶而改变对工作的态度。（四）调整心态，成就杰出班组长 中国著名造船专家董玖丰先生说过：“适者生存，处处都是好土壤；心态平衡，时时都是艳阳天。”确实，在班组长的职

46、业发展过程中，良好的心态至关重要，职业化的班组长应该具备五种基本心态：主动心态，积极心态，学习心态，求变心态和自省心态，如图1-11所示。主动心态积极心态学习心态求变心态自省心态图 1-11 杰出班组长必备的五种基本心态1.主动心态 所谓主动地心态，就是以自我为主体开展班组管理工作，变“要我做”为“我要做”，一件事情由上级布置下来，只要是我答应了，接受了，就不是上级要我做，而是我自己要做，我自己把事情做好了，在以结果向上级交代，通过回报结束被委任的姿态。主动地心态还反应在进行班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当作是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源

47、。同时，运用资源的时候要做好过程跟着管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的业绩证明自己能够承担责任这种叫作“责任能力”。2、积极心态 积极的心态表现在两个方面：一是从积极的，善意的角度理解人；二是善于转化。所谓从积极的角度理解人，就是碰到事情总是从积极的方面去考虑，有了成绩可以总结经验，推而广之；出了问题可以及时整改，举一反三，防微杜渐。问题就是改进的机会，问题就是最好的教育机会。“一切的存在都是有利的”，有了这样的想法，又怎么会怕出问题呢。所以从善意的角度理解人，就是要善解人意，认为对方没什么恶意，出发点是好的，没什么坏心眼，大家都想把事情做好，这样我们才会以平和的心态和

48、对方交流，探讨改进的方法。所谓善于转化，就是善于利用每一次出问题、出事故的机会，从源头进行整改，防止问题再次发生，同时做好当事人及相关员工的教育工作。这样，每出一次事故都使班组长管理完善一次，每出一次问题都使大家受一次教育，久而久之，班组管理就一步一步往上走，这不就将坏事变成好事了？！3、学习心态 孔子曰：“三人行必有我师。”所以，班组长要建立学习的心态，要学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人。同事之间取长补短、优势互补、相互学习、共同提高。此外，班组长还要善于培养人，善于和优秀的人一起工作，还要善于整合优秀的人一起工作。4、求变心态 不变是暂时的，变化是永恒的。求生存

49、、谋发展，就要主动求变。改变自己才能改变别人，创造变化才能争取主动。班组长不但不能拒绝变化，还要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升。班组长面临着有技能型向管理型、由经验型向知识性转变的迫切要求，谁能够主动改变自己，顺应这种要求，谁就掌握了职业发展的主动权；相反，不学习、不求变、就等于是坐等淘汰。5、自省心态 任何事情、任何人没有反省就没有进步。任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！碰到问题首先自我反省，从自己身上找原因，直面丑陋的自我，懦弱的自我，经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进。具备上诉五种基本心态，班组长就能利用每一次机会，将个人进步和业务推进结合起来，将个人

50、职业发展与班组管理结合起来，加强自我培养，努力提升自我管理能力和综合素质，从而不断提升个人的职业化程度，和企业通呼吸、共命运、谋发展。（五）企业对管理者的两大类回报 企业对管理者的回报有物质回报和非物质回报两大类，物质回报主要体现为薪资和福利，非物质回报主要体现为培训机会，锻炼机会、外部交流机会、发展空间、参与经营等。物质回报和非物质回报哪个更重要呢？有人说物质回报重要，有人会说非物质回报更重要，也有人会说两者同等重要。1、物质回报是对过去的总结 诚然，物质回报是生活的基本保障，打工赚钱是天经地义的事情，连基本的生活需求都无法满足时，再多的非物质回报又有什么意义呢！所以就会出现很多人为了追求更