[精选]卓越现场管理实务-6S管理讲义(PPT 155页).pptx

《[精选]卓越现场管理实务-6S管理讲义(PPT 155页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]卓越现场管理实务-6S管理讲义(PPT 155页).pptx（155页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 卓越现场管理实务-6S管理1讲师简介讲师简介陆君伟陆君伟 实战派生产管理专家、中国职业经理人认证实实战派生产管理专家、中国职业经理人认证实战导师、清华大学特聘讲师、中国最具影响力的培训战导师、清华大学特聘讲师、中国最具影响力的培训师之一、制造业师之一、制造业6S管理实务的作者。管理实务的作者。陆老师先后在知名企业中担任过厂长、生产总监、总陆老师先后在知名企业中担任过厂长、生产总监、总经理等高级管理职务，从事过设备、生产、质量等管经理等高级管理职务，从事过设备、生产、质量等管理工作，积累了丰富的企业实际管理经验，陆老师从理工作，积累了丰富的企业实际管理经验，陆老师从事企业管理培训咨询工作多年，

2、先后在全国各地讲授事企业管理培训咨询工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约6万名万名中高层、基层管理人员举行过企业管理系列讲座。出中高层、基层管理人员举行过企业管理系列讲座。出版管理专著版管理专著5本本,发表论文数百篇。发表论文数百篇。2主要内容主要内容一、现场管理人员的角色认知一、现场管理人员的角色认知二、二、6S管理实施要点及案例分析管理实施要点及案例分析三、三、6S管理实施及案例分析管理实施及案例分析四、四、6S管理体系的建立管理体系的建立五、推行五、推行6S管理的深化管理的深化六、学员互动交流及后续服务六、学员互动交

3、流及后续服务 3一、现场管理人员的角色认知一、现场管理人员的角色认知企业管理中目前存在的问题企业管理中目前存在的问题不正确现场管理意识及分析现场中常见的8大浪费当前企业员工类型的分析4现场中常见的不良现象及分析现场中常见的不良现象及分析、质量问题、质量问题。、效率问题。、效率问题。、库存问题浪费问题。、库存问题浪费问题。、成本问题。、成本问题。水、电、汽等跑、冒、滴、漏，员工熟视无睹；、交期问题。、交期问题。如：原料半成品、车辆没定置在定位；使用时，花费大量时间寻找、影响交期；5现场中常见的不良现象及分析现场中常见的不良现象及分析、员工积极性问题。、员工积极性问题。如：情绪低落、满腹牢骚、人员

4、流动快，特别是熟练挡车工；、企业形象问题。、企业形象问题。如：员工上班喝酒、抽烟、迟到、早退；卫生间内脏乱，有不堪入目的“厕所文化”；、安全问题。、安全问题。如：员工进行了三级安全教育，每年仍有安全事故的产生；、作业标准化问题。、作业标准化问题。6不正确现场管理意识及分析不正确现场管理意识及分析6S就是做好现场的清洁工作，不就是以就是做好现场的清洁工作，不就是以前国有企业搞的文明生产吗？前国有企业搞的文明生产吗？我们早就做过我们早就做过6S了。了。我没见哪个厂的现场管理比我们好。我没见哪个厂的现场管理比我们好。工作太忙，交期紧，没有时间做工作太忙，交期紧，没有时间做6S。7不正确现场管理意识及

5、分析不正确现场管理意识及分析搞搞6S要花大钱的。要花大钱的。熟练的工人只有靠师傅带出来。熟练的工人只有靠师傅带出来。6S管理就是检查、考核。管理就是检查、考核。贴标语、喊口号、多开会、开长会来解贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决。决。8现场中常见的现场中常见的8大浪费大浪费不良品、返工的浪费，不良品、返工的浪费，过分加工的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费动作的浪费搬运的浪费搬运的浪费生产过多过早的浪费生产过多过早的浪费等待的浪费等待的浪费管理的浪费管理的浪费库存的浪费库存的浪费9库库 存存 是是“万恶万恶”之源之源准备时间长库存的海洋长途运输缺勤交流问题机器停工交付缺乏清洁工作质量问题计划性

6、差生产线不平衡原材料成品运给客户10现场管理管什么？现场管理管什么？品质(Quality)成本(Cost)交货期(Delivery)安全(Safety)士气(Moral)企业形象(Image)11员工分类员工分类极度危险型员工极度危险型员工欲走还留型员工欲走还留型员工迟疑观望型员工迟疑观望型员工相对稳定型员工相对稳定型员工 12极度危险型员工极度危险型员工 对企业完全丧失信心，但是却不离开。对企业完全丧失信心，但是却不离开。对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手转投企业竞争对手.13欲走还留型员工欲走还留型员工 对企业没有满足其不断膨胀的欲

7、望，准对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职备到其他企业就职。对在企业的发展没有信心，准备离开企对在企业的发展没有信心，准备离开企业业。14迟疑观望型员工迟疑观望型员工 此类型员工即是欲走还留型的前一阶段，此类型员工即是欲走还留型的前一阶段，即对自己在企业的发展没有信心，准备即对自己在企业的发展没有信心，准备离开企业的员工。离开企业的员工。15相对稳定型员工相对稳定型员工 企业发展良好，人力资源得到充分利用，企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展做出自己的发展，并努力为企业的发展做出自己的贡

8、献。的贡献。如：清洁工，保安等。如：清洁工，保安等。16认知员工的流失征兆认知员工的流失征兆经常往家搬东西，收拾自己的东西；经常往家搬东西，收拾自己的东西；压低声音打私人电话；压低声音打私人电话；正在或准备找工作；正在或准备找工作；平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；态度突然转变。态度突然转变。17生产管理人员的角色职责素质要求生产管理人员的角色职责素质要求五现主义五现主义 现场现场现物现物现实现实原则原则原理原理 计步器(案例）管理人员素质标准管理人员素质标准18管理人员素质标准管理人员素质标准层层次次级别级别状态状态意识意识主观能动主观能动性性卓越管理卓越管理实

9、现自我价实现自我价值把工作当值把工作当做自已的事做自已的事业来做业来做做的最做的最好，追好，追求更好求更好高度发挥高度发挥中级管理中级管理为了完成工为了完成工作任务作任务完成工完成工作任务作任务万事大万事大吉吉偶尔偶尔初级管理初级管理领导指示我领导指示我如何做就怎如何做就怎么做么做不违反不违反指令则指令则可可无无19管理人员的五个境界管理人员的五个境界代替员工做代替员工做教会员工做教会员工做指挥员工做指挥员工做制度规范员工做制度规范员工做形成企业文化员工自觉做形成企业文化员工自觉做20一流现场的标准一流现场的标准准确评估眼光准确评估眼光21一目了然的标准一目了然的标准三流企业三流企业有人扔、没

10、人拣有人扔、没人拣22二流企业二流企业有人扔、有人拣。有人扔、有人拣。23一流企业一流企业没人扔、有人拣没人扔、有人拣246S管理是改善生产现场管理的法宝管理是改善生产现场管理的法宝 实现生产精细化实现生产精细化管理人性化管理人性化作业标准化作业标准化建立良好的企业文化建立良好的企业文化25形式化行事化习惯化整理整顿清扫安全清洁素养行为态度企业文化6S管理的原理管理的原理26二、二、6S管理实施要点及案例管理实施要点及案例分析分析企业6S管理的来源及三大创新清洁清洁素素养养整顿整顿清扫清扫 整整理理推动推动管理水平提升管理水平提升安全安全 276S关系口诀关系口诀 只有整理没整顿，物品很难找得

11、到；只有整理没整顿，物品很难找得到；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿没清扫，物品使用不可靠；整理整顿没清扫，物品使用不可靠；提醒各位别忽视，安全生产最重要；提醒各位别忽视，安全生产最重要；4S之效果怎保证？清洁出来献一招；之效果怎保证？清洁出来献一招；标准作业练素养，公司管理水平高。标准作业练素养，公司管理水平高。28推行6S的十大效用降低成本降低成本,减少浪费减少浪费提高制度的执行力提高制度的执行力缩短交货期缩短交货期保障安全生产保障安全生产提高产品质量提高产品质量 29推行推行6S的十大效用的十大效用提高库存周转率提高库存周转率提高工作效率提高工作效

12、率提高员工的工作积极性提高员工的工作积极性树立良好的企业形象树立良好的企业形象全面提高员工的素质全面提高员工的素质306S是企业管理的基础 公司的方针、目标安全企业形象 士 气成本交期品质 6 S 管 理31 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子一个日本人，让他每天擦六遍桌子.6S的最终目的是提高人的素质的最终目的是提高人的素质 上世纪上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了欧美也只能摆在地摊上卖。但他们

13、发明了5S管理方法，彻底改变管理方法，彻底改变了日本人，养成了了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行6S管理，提升人的品质。管理，提升人的品质。32三、三、6S管理实施及案例分析管理实施及案例分析1S整理的实施整理的实施整理的定义整理的定义整理的目的整理的目的推行的要点推行的要点推行的技巧（红牌作战、定点摄影等）推行的技巧（红牌

14、作战、定点摄影等）33整理的定义整理的定义整理的定义：整理的定义：将必要品和不要品进行分类，丢弃或处理不需将必要品和不要品进行分类，丢弃或处理不需要的物品，管理需要的物品。要的物品，管理需要的物品。整理的目的整理的目的 1、腾出空间，空间活用；腾出空间，空间活用；2 2、防止误用、误送；、防止误用、误送；3 3、减少库存积少，节约成本；、减少库存积少，节约成本；4 4、塑造清爽的工作场所，使员工心情舒畅积极性高、塑造清爽的工作场所，使员工心情舒畅积极性高。34推行的要点推行的要点（一）全面检查全面检查实施整理的第一步，就是要对自己的实施整理的第一步，就是要对自己的责任区域进行全面检查，包括看得

15、到和责任区域进行全面检查，包括看得到和看不到的；特别是工作场所的一些死角，看不到的；特别是工作场所的一些死角，如车间角落、设备内部、工作台下面，如车间角落、设备内部、工作台下面，机修间等。机修间等。35必要品必要品和和不要品不要品的判定的判定必要的物品是指经常使用的物品，如果必要的物品是指经常使用的物品，如果没有它就必须购入替代品，否则，影响没有它就必须购入替代品，否则，影响正常工作的物品。正常工作的物品。不要品是指使用周期长或是对现行工作不要品是指使用周期长或是对现行工作无任何作用的、需要报废的物品。无任何作用的、需要报废的物品。36必要品和不要品的判定标准必要品和不要品的判定标准 1.不能

16、用、不再使用 废弃处理（不用）2.可能会再使用（一年内）放储存室（很少用）3.6个月到1年左右用一次 放储存室（很少用）4.1个月到3个月左右用一次 放储存室（少使用）5.每天到每周用一次数 放工作场所边（经常用）以上的第应及时清出工作场所，作废弃处理；第、应即时清出工作场所，改放储存室；第项留在工作场所的近处。37必要品必要品和和不要品不要品的处理权限的处理权限一般物品：由员工初步判定，班组长最后确一般物品：由员工初步判定，班组长最后确定；定；低值易耗品：由班组长初步判定，最后车间主低值易耗品：由班组长初步判定，最后车间主任确定；任确定；生产资料及设备：由车间主任初步判定，厂长生产资料及设备

17、：由车间主任初步判定，厂长或总经理最后确定。或总经理最后确定。38将不要物品清除将不要物品清除清除不要的物品时，主要是根据其有无使用价清除不要的物品时，主要是根据其有无使用价值，值，而不是原来购买的价值，一件物品不管当初购而不是原来购买的价值，一件物品不管当初购买时的费用如何，只要现在是不要品，没有使买时的费用如何，只要现在是不要品，没有使用价值，并且可以预见将来也不会有明确的用用价值，并且可以预见将来也不会有明确的用途，就要下定决心清除。特别是企业高层领导途，就要下定决心清除。特别是企业高层领导的决心。的决心。39对不要品的处理，制订废弃物管对不要品的处理，制订废弃物管理办法理办法退货或出售

18、退货或出售内部调配使用内部调配使用修旧利废修旧利废废弃处理废弃处理40推行的技巧推行的技巧红牌作战红牌作战指用红色标牌，将企业内急需整理的地方或指用红色标牌，将企业内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来加以改善，是做尚需改善的问题标贴显示出来加以改善，是做好整理最有效的工具。企业在好整理最有效的工具。企业在6S 推行之初，推行之初，必须从整理入手，面对物料、工具、文件、设必须从整理入手，面对物料、工具、文件、设备等众多项目，千头万绪不知从何下手，再由备等众多项目，千头万绪不知从何下手，再由于经验不足，存在问题尚且不知等等。而运用于经验不足，存在问题尚且不知等等。而运用红牌作战这一管理工具

19、，整理工作将容易得多红牌作战这一管理工具，整理工作将容易得多。41红牌小组的成立红牌小组的成立（）由（）由6S管理委员会成员或部门主管出任小管理委员会成员或部门主管出任小 组长，每组人数组长，每组人数23名。名。（）从组长所属部门开始试行。（）从组长所属部门开始试行。（）定下红牌作战的起始时间（每次不宜超过（）定下红牌作战的起始时间（每次不宜超过 二个月）。二个月）。（）制定本次红牌作战的计划，制定工作指引。（）制定本次红牌作战的计划，制定工作指引。42红牌的制作红牌的制作 43红牌作战实施的要领红牌作战实施的要领 第一步：红牌方案出台第一步：红牌方案出台成员：各部门领导成员：各部门领导时间：

20、时间：12个月个月重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。第二步：决定挂红牌的对象第二步：决定挂红牌的对象在库：原材料、半成品、成品；在库：原材料、半成品、成品；设备：机械、设备、纺织容器、桌椅、防护用品；设备：机械、设备、纺织容器、桌椅、防护用品；储运：货架、流水线、电梯、车辆等。储运：货架、流水线、电梯、车辆等。需要改善不符需要改善不符6S标准的区域和物品。标准的区域和物品。人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气或引起冲突。人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气或引起冲突。第三步：明确判定标准第三步：明确判定标准制定明确标准；制定

21、明确标准；例如：机台上当天要用的为必要品，其他为非必要品，非必要品例如：机台上当天要用的为必要品，其他为非必要品，非必要品放在机台上时，要挂红牌。放在机台上时，要挂红牌。44红牌作战实施的要领红牌作战实施的要领第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸）第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸）记录责任区域、问题内容、理由等。记录责任区域、问题内容、理由等。第五步：挂红牌第五步：挂红牌连间接部门的人也觉得应该挂的才挂红牌；连间接部门的人也觉得应该挂的才挂红牌；红牌要挂在引人注目处；红牌要挂在引人注目处；不要让现场人自己贴；不要让现场人自己贴；理直气壮贴红牌，不要顾及面子；理直气壮贴红牌，不要顾及面子；红

22、牌就是命令，不容置疑！红牌就是命令，不容置疑！挂红牌要集中，时间跨度不可过长，不要让大家厌烦。挂红牌要集中，时间跨度不可过长，不要让大家厌烦。第六步：红牌的对策和评价第六步：红牌的对策和评价对红牌要跟进改善制度；对红牌要跟进改善制度；对实施效果进行评价；对实施效果进行评价；可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。第七步：红牌作战发展与创新第七步：红牌作战发展与创新45三牌作战三牌作战三牌作战是指绿牌、黄牌、红牌同时使用三牌作战是指绿牌、黄牌、红牌同时使用在在6S管理工作中主动性强，成绩突出者，给管理工作中主动性强，成绩突出者，给予

23、绿牌奖励、对于安排工作不按时完成，又不予绿牌奖励、对于安排工作不按时完成，又不在规定的时间内，及时反馈并说明原故的，给在规定的时间内，及时反馈并说明原故的，给予黄牌警告、对于黄牌警告后，仍不按时完成予黄牌警告、对于黄牌警告后，仍不按时完成或消极应付者，按有关规定给予红牌处罚，仍或消极应付者，按有关规定给予红牌处罚，仍不整改者，给予红牌双倍处罚。奖励、警告、不整改者，给予红牌双倍处罚。奖励、警告、处罚的内容在绿牌、黄牌、红牌子中列明，每处罚的内容在绿牌、黄牌、红牌子中列明，每月底，纳入绩效考核。月底，纳入绩效考核。46绿牌责任单位奖励人员事实描述：奖励：成果推广：验收日审核批准编号：发出人：发出

24、日期：47定点摄影定点摄影定点摄影是指对问题点的改善前后状况进行拍照，以定点摄影是指对问题点的改善前后状况进行拍照，以便清晰地对比改善前后的状况。便清晰地对比改善前后的状况。定点摄影的作用：定点摄影的作用：不好意思，想改善；每天都能看得见，有进步；成果立竿见影，员工有成就感；由点而线到面，全员参与；作为日后教育培训用，改善之维持。48定点摄影实施的要点定点摄影实施的要点拍摄者前后应站在同一位置，面向同一方向，拍摄者前后应站在同一位置，面向同一方向，使用同一焦距，照片上要有拍摄时期和时间。使用同一焦距，照片上要有拍摄时期和时间。前后两张冲洗后，要对它进行归纳对比，对前前后两张冲洗后，要对它进行归

25、纳对比，对前后的状况进行必要的文字描述，可将这些案例后的状况进行必要的文字描述，可将这些案例制作成看板或幻灯片作为改善事例，进行宣传制作成看板或幻灯片作为改善事例，进行宣传或员工培训使用，可以增强员工改善的成就感或员工培训使用，可以增强员工改善的成就感和自信心，直观地教育员工什么是好，什么是和自信心，直观地教育员工什么是好，什么是不好，培养员工发现问题，解决问题的能力。不好，培养员工发现问题，解决问题的能力。492S整顿的实施整顿的定义整顿的目的推行的要点推行的技巧（目视管理、看板管理、定置管理等）50整顿的定义整顿的定义整顿的定义整顿的定义对必要的东西分门别类放置，进行标识和定置、定位，任何

26、人都能立即取到，实现寻找时间为零的目的。整顿的目的整顿的目的、工作场所一目了然，营造整整齐齐的工作环境；、消除找寻物品的时间；、消除过多的积压物品；、发生异常情况能立即发现；、非本岗位人员也能明白要求和做法。、不同的人去做，结果是一样的。51推行的要点推行的要点（一）定置管理 定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理有两种基本形式，一种是固定位置，场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定，即“三固定”。这种“三固定”的方法，适用于那些在物流系统中周期性地回归原地，在下一个生产活动中，重复使用的物

27、品。主要是指那些作为加工手段的物品.如：搬运车辆、条筒、齿轮、棉扦等物品。如：搬运车辆、条筒、齿轮、棉扦等物品。52定置管理定置管理 一种是自由位置，即相对地固定一个存放物一种是自由位置，即相对地固定一个存放物品的区域，非绝对存放的位置。这些物品的特品的区域，非绝对存放的位置。这些物品的特点是按照工艺流程不停地从上一工序向下一工点是按照工艺流程不停地从上一工序向下一工序流动一直到最后出厂。所以对每个物品来讲，序流动一直到最后出厂。所以对每个物品来讲，在一个工序加工后，除了返工外，不会回归到在一个工序加工后，除了返工外，不会回归到原工序的场所。原工序的场所。如原材料、半制品、零部件等如原材料、半

28、制品、零部件等 53定置管理的实施步骤定置管理的实施步骤（1）对现场进行调查，明确管理的内容（2）分析问题，提出方案（3）定置管理的系统设计 简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输路线；最少的装卸次数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协调布局。54定置管理定置管理（4）定置管理的实施由各部门绘制定置图，报6S管理委员会审批，生产部门根据批准后的定置图在现场划分不同的区域，并以不同的颜色加以标志区分。区别待检区、合格品区、不合格品区、返修区、废品区、设备区、运输线、车辆、清洁工具放置处、安全消防设施位置等。

29、一般情况下待检区、设备、工具定置用黄色标志，合格品区用绿色标志，不合格品区用红色标志，废品区用黑色。55定量管理消耗品数量的确定原材料、半制品、成品的存量56定标识定标识标识材料的选用标识的材料标识材料的选用标识的材料标识的字体与大小适宜标识的字体与大小适宜颜色使用合理颜色使用合理暖色类如：红、橙、黄，可以提高人的活动暖色类如：红、橙、黄，可以提高人的活动能量，或促进大脑的思考活动。冷色类如：能量，或促进大脑的思考活动。冷色类如：绿、蓝、紫，则会降低人的工作效率，使人绿、蓝、紫，则会降低人的工作效率，使人思考停滞，或产生紧张压迫感。思考停滞，或产生紧张压迫感。57推行的技巧推行的技巧（一）目视

30、管理（一）目视管理目视管理是指利用形象直观，色彩适宜的各目视管理是指利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段，高劳动生产率的目的的一种管理手段，是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。把工厂潜在的大多数异常显现化，变成谁都能把工厂潜在的大多数异常显现化，变成谁都能一看就明白的事实。一看就明白的事实。58目视管理的分类目视管理的分类目视管理的物品管理目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的作业管理 目视管理的设备管理目视管理的设备管理目视管理的品质管理目视管

31、理的品质管理目视管理的安全管理目视管理的安全管理59目视管理的物品管理要点明确物品的名称及用途；目视管理的物品管理规定物品的放置场所，容易判断；物品的放置能保证先进先出；决定合理的数量，尽量保管必要的最小数量，且要防止断货、标识出最大在库线、安全在库线，下单线，明确下单数量。如：在卡片上标明水管法兰片最大库存量是5个，最小库存量3个，当使用到3个时,卡片自然掉下，提示可以购买。60小卡片的作用61目视管理的作业管理之要点目视管理的作业管理之要点（1）作业能按要求的哪样正确地实施，及能够）作业能按要求的哪样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施，如标识、警报清楚地判定是否在正确的实施，如标

32、识、警报灯；灯；（2）明确作业计划及事前需准备的内容，且很）明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致，生产管理容易核查实际进度与计划是否一致，生产管理看板，保养计划、工艺牌；看板，保养计划、工艺牌；（）在早期能发现异常。（）在早期能发现异常。62作业管理63作业管理64作业管理65目视管理的设备管理之要点目视管理的设备管理之要点清楚明了地表示应该进行维护保养的机能部清楚明了地表示应该进行维护保养的机能部位；位；能迅速发现发热异常，使用温度感应标签或能迅速发现发热异常，使用温度感应标签或油漆；油漆；是否正常供给、运转清楚明了；是否正常供给、运转清楚明了；各类盖板的透明化

33、，标识出计量仪器的正常各类盖板的透明化，标识出计量仪器的正常异常范围。（干粉灭火器绿色区为正常，否异常范围。（干粉灭火器绿色区为正常，否则，进入红色区要充氮气加压）；则，进入红色区要充氮气加压）；设备是否按要求的性能运行。设备是否按要求的性能运行。666768形 迹 定 位 管理 自 己 制 作69目视管理的品质管理之要点目视管理的品质管理之要点（1）防止因）防止因“人的失误人的失误”的产生导致的品的产生导致的品质问题，对合格品及不合格品进行标识，质问题，对合格品及不合格品进行标识，分开放置；分开放置；（2）设备异常的）设备异常的“显露化显露化”，重要部位贴，重要部位贴“品质要点品质要点”标签

34、，明确点检路线。防止标签，明确点检路线。防止点检遗漏。点检遗漏。（3）能正确地实施点检。）能正确地实施点检。70品质管理品质管理71目视管理的安全管理目视管理的安全管理 目视管理的安全管理是要将危险的事、物，予以目视管理的安全管理是要将危险的事、物，予以“显显露化露化”，刺激人的，刺激人的“视觉视觉”，唤醒人们的安全意识，防止，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。事故、灾难的发生。（1）注意、有高差、突出之处，使用油漆或荧光色，）注意、有高差、突出之处，使用油漆或荧光色，刺激视觉；刺激视觉；（2）注意车间、仓库的交叉处，设置凸面镜或临时）注意车间、仓库的交叉处，设置凸面镜或临时停止脚印；

35、停止脚印；（3）设备高危点及化学品存放要进行做标识，分类）设备高危点及化学品存放要进行做标识，分类摆放。摆放。7273看板管理看板管理看板管理是为了利用看板的形式向员工展示，各管理的信息和标准，以便节约时间、减少差错，提高各种改善意识的一种管理方法。74看板管理作用（1）传递信息，统一认识（2）帮助管理，防微杜渐（3）绩效考核更公正、公开、透明化、促进公平竞争。（4）加强客户印象，提升企业形象75看板管理看板管理76看板管理看板管理77公布栏78机物料仓库管理看板79803S清扫的实施清扫的定义清扫的定义清扫的目的清扫的目的推行的要点推行的要点推行的技巧（油漆大战、点检表等）推行的技巧（油漆大

36、战、点检表等）81清扫的定义清扫的定义清扫的定义清扫的定义清除工作场所内的脏污，将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，实行点检将设备保养得锃亮完好，消除污染源，防止污染的发生。清扫的目的清扫的目的（）消除脏污，保持工作场所内干干净净、明明亮亮；（）提高产品质量；（）减少工业伤害；（）降低了设备故障率；（）提高员工的工作效率。82推行的要点推行的要点（一）发挥各级领导的带头人作用（二）清扫就是点检 目前的一些企业的做法是设备的使用者进行清扫工作，而专业技术人员负责设备的点检工作。要实现“清扫就是点检”的思想，需要让设备的使用者承担更多的设备点检工作，员工的安全培训和技术培训工作就要提上日程。只有员

37、工的理论和实际操作能力达到一定的程度时，才能实行。为以后的企业推行TPM活动做好准备工作。8384灰灰 尘尘附着氧化附着氧化锈锈 蚀蚀脱脱 落落部件变形部件变形故障故障松松 动动断断 裂裂85推行的技巧推行的技巧（一）油漆大战1、定义油漆大战是指在整理整顿后，在进行清扫活动中，对老旧的场所、设备、用具等实行全面油漆，使旧现场焕然一新的一种管理方法。2、主要作用（1）促进员工的广泛参与员工的参与意识的培养，非一日之功能完成，利用难得的机会让员参与自主工作，对强化参与意识有很大的意义。（2）节约费用 自已动手可以节省很大的一笔费用。（3）提高员工的一门工作技能，培养协作精神参与油漆大战的员工能从实

38、施过程中学习到许多知识，如：油漆的调配、涂刷的一些小窍门。改善现场的面貌，增强员工的成就感员工看到自己的工作成绩，会产生成就感和自豪感，知道现场的改善来之不易，更加爱护自已的工作成果，能主动的去维护 86油漆大战的实施油漆大战的实施计划：油漆大战的准备和标准的制定；计划：油漆大战的准备和标准的制定；试验：示范区域、示范设备的试验；试验：示范区域、示范设备的试验；推广：油漆大战的全面展开；推广：油漆大战的全面展开；总结：活动前后对比。总结：活动前后对比。87看一看这是何处？看一看这是何处？8889点检表的应用大部分企业对设备的维修方式，实行周期性维修，按原纺织部制定的标准进周期性大小平车、揩车、

39、重点检修，也有部分企业已开始实行以预防保养为主的状态维修；何为状态维修呢？就是根据设备运行的完好状态及是否能达到工艺要求的质量指标，决定的重点维修方式。也就是说打破大小平车周期维修，而是根据实际情况，日常进行点检维修，当质量不能满足质量要求时，才决定大小平车的一种维修方式。是清扫工作的延续。有利于充分发挥设备的潜能，增加产量，减少停台的浪费，降低成本，适应市场的需要。90点检的主要项目点检的主要项目1、点检的项目；2、点检的方法；3、点检的周期；4、点检的记录；5、异常情况记录及处理情况。91设备管理设备管理点检92厂长日现场管理工作点检表厂长日现场管理工作点检表 日工作时间及顺序重点工作项目

40、点检是否完成,是打“”，否“”异常处理情况记录7：30-8：00早会工作安排，检查劳动纪律8：00-10：00前车间6S 管理10：00-11：30后车间管理11：30-13：30休息13：30-15：45安排处理巡视中的问题15：45-16：15检查各种制度的执行情况及记录16：1517：30办公室后勤巡视 填写人：日期：93 车间主任日现场管理工作点检表车间主任日现场管理工作点检表 日工作时间及顺序重点工作项目点检是否完成,是打“”否“”异常处理情况记录7：30-8：00早会工作安排，检查劳动纪律8：00-10：30生产进度和品种的安排10：00-11：30巡视车间6S管理11：30-13

41、：30休息13：30-15：45工作安排处理的问题15：45-16：45巡视车间6S管理16：4517：00检查各种制度的执行情况及记录 填写人：日期：94运转班长早班场管理工作点检表运转班长早班场管理工作点检表日工作时间及顺序重点工作项目点检是否完成,是打“”否“”异常处理情况记录7：10-7：20查看主任和专管的交班本，了解生产情况7：20-7：45车间进行一次巡回，检查上一班每道工序容易出现差错的地方及员工的出勤情况7：45-8：15与交班的班长进行工作的交接，并做好交接班记录8：15-12：00班中进行巡回2次，检查现场管理、生产进度，安排处理班中的工作12：00-12：30中餐12：

42、30-15：45班中进行巡回2次，检查现场管理、生产进度，安排处理班中的问题15：45-16：15与交班的班长进行工作的交接，并做好交接班记录备注：中夜班可参照此表编制点检执行。954S安全的实施安全的定义安全的定义安全的目的安全的目的推行的要点推行的要点推行的技巧（愚巧法、目视管理等）推行的技巧（愚巧法、目视管理等）96安全的定义一、安全的定义一、安全的定义系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密、防疫、防台风等保安措施及运行机制。二、安全的目的二、安全的目的1、减少安全事故；2、消除安全隐患；3、杜绝火灾、死亡等重大的安全事故的发生；4、提高员工的安全意识；5、培养员工认真工

43、作的态度，革除马虎之心；6、提高企业抵抗自然灾害和人为事故的应急能力。97推行的要点推行的要点1、安全组织的成立的关键点（）“一把手”亲自抓；（）小组要明确职责；（）目标层层落实到人；（）明确的检查内容、频次、检查人、检查标准；（）明确的考核办法；（）要宣传到位；（）对于不同公司规模，成立组织不同，规模大的可以成立安全管理委员会，下设安全管理小组。98目标责任分解目标责任分解安全管理目标主要责任人安全责任人直接责任人责任部门死亡事故为0起安全管理小组长责任部门负责人直接事故责任人事故所属部门火灾事故0起安全主管、消防员责任部门负责人直接事故责任人事故所属部门受伤事故0起分管经理工序长、轮班负责

44、人直接事故责任人事故所属工序、轮班机械设备事故0起设备经理各工序负责人直接事故责任人事故所属工序安全隐患2起以内安全主管、消防员各工序、轮班负责人直接事故责任人事故所属班组岗前安全教育合格率100%第一责任人消防员第二责任人工序专管员、工序长直接事故责任人第三级责任人、轮班长、队长99制定安全管理制度制定安全管理制度设备及自然因素（不安全状态）管理因素（粗放的管理）积累安全事故人为因素（不安全行为）100实行三级安全教育实行三级安全教育什么叫“四不放过”？答：四不放过是指事故发生以后，要求：（1）找不出事故原因不放过；（2）本人和员工受不到教育不放过；（3）没有制定出防护措施不放过；（4）事故

45、责任人没有处理不放过。什么叫“五同时”？答：“五同时”是指企业的各级领导在“计划、布置、检查、总结、评比生产任务的同时，将安全工作的计划、布置、检查、总结、评比工作穿插进去。也就是“管生产的同时必须管安全”的原则。101实行三级安全教育实行三级安全教育什么叫特殊工种？答：特殊工种是指操作岗位危险性大、事故损害严重的工种，目前，劳动安全部门把电锅炉、压力容器、电汽焊、起重、车辆司机、瓦斯等岗位上的操作列为特殊工种，这些工种除了接受正常的教育外，还必须进行专门的训练、考核、发证，才能上岗独立操作，并要加强管理。纺织企业中“三无企业”含义是什么？在事故的年度统计分析中，凡是“无死亡、无重伤、无火灾”

46、的企业均可被省轻工业厅命名为“三无企业”，这是位于“安全生产先进单位”之后的一个安全生产的光荣称号。102四、推行的技巧四、推行的技巧（一）愚巧法愚巧法是指为了消除员工的无意差错，利用一些巧妙的技术及管理上的改进，来减少安全事故发生的一种方法。103104一看二慢三通过一看二慢三通过1055S清洁的实施清洁的定义清洁的目的推行的要点推行的技巧（作业标准化、动作分析、QC手法等）106清洁的定义清洁的定义一、清洁的定义一、清洁的定义将整理、整顿、清扫、安全实施的做法责任化、制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。二、清洁的目的二、清洁的目的1、巩固和持续改进以上4S的成果；2、制定惯例和制度；3、

47、实行作业标准化；4、激发员工的积极性；5、企业文化开始形成。107三、推行的要点三、推行的要点（一）总结和落实前面（一）总结和落实前面4S的成果的成果 公司各部门对6S的推进情况，进行全面的总结，总结推进中取得的成绩，并以书面文件的形式进行固化，同时，找出工作中的不足，采取有效的措施进行改进，实现透明化管理。利用工作中的正反两面的案例，对员工进行现场教育，彻底执行6S精神，消除和纠正6S工作中出现的不良意识。对照4S的要求，找差距，补漏洞，不留工作死角；实行目视管理的方法，完善各种标识，实行管理上透明，公开、公正，并制度化；技术上透明，能用透明罩壳的尽量使用。深入做好检查工作，6S管理委员会人

48、员对整个管理体系和现场做一次全面的检查。108管理体系和现场检查要求管理体系和现场检查要求 第一部分第一部分 管理体制的建立及共性要求管理体制的建立及共性要求成立6S推进小组，安全领导小组及义务消防队，要职责明确，机构完善；有文件可查；安全消防培训以及6S推进要有方案、有计划、有检查、有记录；自上而下，从管理人员到一线员工有考核制度和办法；检查要按计划执行，检查落实到人，实行红牌作战等到方法，整改及时到位查到的问题有整改措施，并落实到人，整改结果实施看板管理。109 仓库仓库6S管理的要点管理的要点原料库管理、机物料库管理、成品库管理。110推行的技巧推行的技巧作业标准化是指对工作方法进行分析

49、总结，将当前最正确，最经济，最有效的工作方法加以文件化，并教育员工在作业中遵照执行，这就是标准化工作。标准化的好处是工把作程序维持在最佳状态，避免工作出现偏差 111讨论讨论有一位先生，住在效区，开车上班，有时早到，有时迟到，现在要准时到，如何解决此问题？112 QC手法运用手法运用QC手法指的是层别法、检查表、柏拉图、因果图、散布图、直方图等。在6S管理过程中常用的管理方法。从某种意义上讲，推行QC手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，也是公司管理升级的一个重要方面。实施案例实施案例113QC手法的应用1146S素养的实施素养的定义素养的定义素养的目的素养的目

50、的推行的要点推行的要点推行的技巧（早会、提案、推行的技巧（早会、提案、QC小组活动小组活动等）等）1156S素养的实施素养的定义素养的定义素养是指人人按规定行事，养成好习惯，达到全面提高员工素质，形成企业文化的目的。素养的目的素养的目的（）培养具有好习惯、遵守规则的员工；（2）提高制度执行力；（3）营造团队精神；（4）提升员工的素养、培训优秀人才；（5）培育企业文化。116推行的要点推行的要点（一）（一）不断地培训是提升全员素质的捷径、中层以上人员培训、班组培训、员工培训（二）推动各种精神及效益的提升活动为了改变员工的行为，并养成习惯，公司制定了一些行为准则及制度，如：员工行为礼仪，员工守则、