[精选]准时化与精益生产培训课件.pptx

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1、准时化与精益生产准时化与精益生产JIT and Lean ProductionJIT and Lean Production粟粟 山山2003年11月30日于黄浦准时生产：是否真的适合汽车工业准时生产：是否真的适合汽车工业 底特律消息:一家加拿大汽车工厂（Canadian Auto Workers）针对通用汽车公司的罢工所造成的影响已于本周一跨越国界，造成两家美国零部件生产厂裁员1850人。美国汽车工人工会735分会总裁楚克孜拉瓦克（Chuck Zurawaki），代表密歇根亚咱斯蓝提（Ypsilanti）工厂的工人说:“我知道罢工早晚会影响到我们，我是说它会沿着领土发展。”美国工人被辞退的原

2、因在于这两家工厂为加拿大工厂生产的零件由于罢工当前变得没有需求。孜拉瓦克的工厂维劳园（Willow Run）位于底特律西部，其4000名雇员中已有800名被解雇。通用汽车公司在纽约唐纳万达（Tonawanda）的一个机车工厂中的5500名雇员中有1500名已被辞退。纽约的这家工厂为雪佛莱卢明纳斯（Chevrolet Luminas）和蒙特卡罗两种车型生产六缸发动机，并在通用公司的安大略奥沙瓦（Oshawa）工厂装配。帕克说，维劳园为加拿大制造的汽车生产变速箱。通 用 公 司 的 发 言 人 汤 姆 克 里 普 斯 汀（Tommipstine）说，他不希望在下周以前看到通用公司的主要装配线受到任

3、何影响。大卫.安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律罗尼公司（Roney&Co）的一位分析家说：“如果罢工持续一段时间的话，通用汽车公司将会每天都发布解雇公告。他说:“最初的时候会很慢，然后它会逐步升级。解雇带来的影响使人们忘识到了整条生产链有多么重要。”罢工开始于本周三，由安大略奥沙瓦和魁北克圣劳伦斯（SLTherese）的15000名汽车工人发起，周日扩展到安大赂的圣凯瑟伦斯（SLCatharines）工厂，在那儿，有大约5300名加拿大汽车工厂的工人参加了罢工。资料来源:The Associated Press，The Herald-Times，October 8，1996。类似报

4、道颇繁见诸报端，反映出JIT技术在汽车行业广泛应用后的一些问题。在对案例分析之前，我们需要先学习以下问题:nJIT的管理思想nJIT的技术体系n实行JIT的条件nJIT思想在服务业的应用nJIT与MRPII、TOC的关系n精益生产体系一、JIT的管理思想nJIT 生产方式，是日本丰田汽车公司始创于50年代，经过二十几年的发展，逐步完善，到70年代初世界石油危机之后，充分显示出它的优越性、先进性，受到世界各国的重视。也被称为丰田生产方式。n80年代美国麻省理工学院曾组织一批专家对这种生产方式进行了考察、研究并系统化，理论化，将其称为Lean Production。继福特发明以流水线为核心的大量生

5、产方式之后，对人类社会影响最大的一种生产方式。是新时代工业化的象征，它改变了世界。Just-In-Time（JIT）定义定义nJIT can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories（raw materials，work in process，and finished goods）.nJIT also involves the elimination of waste in production effort

6、.nJIT also involves the timing of production resources（e.g.，parts arrive at the next workstation“just in time”）.JIT Demand-Pull LogicCustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinalAssembly“推”与JIT的“拉”的比较生产计划作业排序工序1工序2工序3工序4库存1库存2库存3库存4完成生产指令生产指令生产指令生产指令生产计划作业排序工序1工序2工序3工序4看板看板看板完成生产指令JIT的核心思

7、想JIT生产方式的创始人大野耐一认为：生产能力生产能力 =有效产出有效产出 +无效作业无效作业于是，于是，JITJIT的核心思想可以概括为：的核心思想可以概括为：n消除各种过剩。根除形成浪费的原因是消除各种过剩。根除形成浪费的原因是JITJIT的核心思想，因此仅在必要的时刻生的核心思想，因此仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品。产必要数量的必要产品。n全员参与。全员参与。n连续改进。连续改进。关于成本的分析成本下降成本下降成本上升成本上升间接成本降低间接成本降低劳务费降低劳务费降低第三、四次第三、四次浪费减少浪费减少作业改进作业改进人员减少人员减少消除过剩制造消除过剩制造问题明显化问题明显化与

8、需求同步制造与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料过多的人力、设备、材料无效劳务费、无效劳务费、折旧费、利息折旧费、利息折旧、间接劳务费上升折旧、间接劳务费上升第四次浪费第四次浪费过多的设备、仓库、过多的设备、仓库、管理人员、搬运等管理人员、搬运等第三次浪费第三次浪费过多存储过多存储第二次浪费第二次浪费过多制造过多制造利息恶性循环良性循环运作过程中的浪费运作过程中的浪费（1）Waste from overproduction（2）Waste of waiting time（3）Transportation waste（4）Inventory waste

9、（5）Processing waste（6）Waste of motion（7）Waste from product defects JIT的目标n彻底消除无效劳动和浪费n零库存 zero inventoryn零缺陷 zero defectsn零准备 zero setupn零提前期 zero lead timen零搬运 zero handlingn零故障停机 zero breakdownsn批量为一 lot size of oneJIT的效果n库存量降低库存量降低：最低库存，仍有少量的库存，一般为几小时的用料；n废品减少废品减少：保证最终产品100的合格，中间各环节发现废品随时调整；n生产周期

10、缩短生产周期缩短：由于采取批量小，调整时间缩短等一系列措施，最终实现生产周期最短。批量一般为几小时的产量，调整时间在3分钟以内，生产周期在2-3天；n物流合理物流合理：包括从物料到商品的供应全过程最合理及物流的流向、流量均为最合理。即流向顺，不交叉，不重复，流量少，在内部力争达到单件流程。二、JIT的技术体系低增长条件下增加利润低增长条件下增加利润彻底消除浪费、降低成本彻底消除浪费、降低成本减少库存减少库存适应需求变动的适应需求变动的数量管理数量管理准时化生产准时化生产看板管理看板管理生产平准化生产平准化缩短生产周期缩短生产周期小批量小批量单件流水生产单件流水生产设备布局设备布局多能工多能工作

11、业标准作业标准小小 组组 改改 进进 活活 动动作业标准修订作业标准修订弹性用工弹性用工减少用工减少用工功能管理功能管理能动性自动化能动性自动化质量保证质量保证公司公司TQCTQC增加收益增加收益提高士气提高士气尊重人性尊重人性缩短调整时间缩短调整时间最小化浪费方法最小化浪费方法1:集中化的工厂网络集中化的工厂网络Final AssemblyCoordinationSystem Integration最小化浪费方法最小化浪费方法2:成组技术成组技术SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinderGroup Techno

12、logyPressLatheGrinderGrinderA2BSawHeatTreatLatheSawLathePressLathe1最小化浪费方法最小化浪费方法3:均衡工厂负荷均衡工厂负荷 Uniform Plant LoadingNotuniformJan.UnitsFeb.UnitsMar.UnitsTotal1，2003，5004，3009，000UniformJan.UnitsFeb.UnitsMar.UnitsTotal3，0003，0003，0009，000Suppose we operate a production plant that produces a single p

13、roduct.The schedule of production for this product could be accomplished using either of the two plant loading schedules below.How does the uniform loading help save labor costs?or平准化生产n含义:是指生产系统在品种、数量方面出产的均衡性。既单位时间内各种产品的产出率均衡。n意义：n投入的要素均衡，资源利用率高；n系统中各环节之间的存储少；n组织、计划合理，产品质量稳定。TQ平准线均衡生产内容n总量均衡:n指最终产品

14、的总产量在各个时期之间相均衡。如每月、每日的产量大体相等；n分量均衡:n指各品种的产量在各个时期之间均衡。如每月、每日分品种计算的产量应大致相等；n物料需求均衡:n指生产过程中，对各种零部件、外购件、原材料的需求大致均等。实现平准化的手段n平准式计划已知日生产能力为250，产品A的需求量3000，批量规模600产品B的需求量1000，批量规模200 产品C的需求量1000，批量规模200试比较大批量和平准式计划 后者的节奏性和规律性加强，计划和控制工作简化n混流生产技术大批量：200A、120B、80C小批量：5A、3B、2C混合生产：AABABCABCA结论：平准化程序高，准备时间短，系统柔

15、性高同步化 跑步者 重复者 陌生者n柔性生产技术n硬件的柔性：主要指设备可以适应多品种加工的能力。如:流水线或生产线可以加工多种产品。JIT系统中支持硬件柔性的技术主要有混合生产的装配线，小批量加工单元.其中小批量加工单元主要靠快速换模技术支持.n软件的柔性：主要指生产与劳动组织的适应性。即可以适应多品种及产量变化的能力.其关键技术有设备的布局、多能工的培养、标准作业等。最小化浪费方法4:准时化生产Just-In-Time Productionn必要的时候生产必要的产品，不过量生产，超过所需最小数量的东西都视为浪费；n保持小批量和低库存，理想的批量规模为1；n过渡时间最小化，同时保持运送量最小

16、。最小化浪费方法5:零库存零库存在制品堆积改变顺序工程设计重复供应商过失废料订单处理延迟机器延迟决策延迟文件延迟检查延迟Example:By identifying defective items from a vendor early in the production process the downstream work is saved.Example:By identifying defective work by employees upstream，the downstream work is saved.最小化浪费方法6：看板生产控制系统 Kanban Production C

17、ontrol SystemsStorage Part AStorage Part AMachine CenterAssembly LineMaterial FlowCard（signal）FlowWithdrawal kanbanProduction kanban看板运行原理前车间后车间用户后工序的运输工在取货看板积累到一定量时（定期和定量两种方式）将必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取货；搬运者将前工序产品存放处的物品取出，（与看板指示数量相同）同时，将在物品箱中的生产指示看板取下，放入指定的存放处；搬运者将带来的取货看板代替生产看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），运到后工序；后工

18、序开始作业时，即开始使用取来的物品时，必须将附在上边的看板取下，放入指定位置；前工序到一定时期，将生产看板汇总，按顺序放入指示生产开始的箱中；前工序按放在生产指示箱中看板的顺序开始生产；在加工过程中物品与看板对应移动；加工完成后，将生产指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放处，以备后工序领用；步骤后工序的运输工在取货看板积累到一定量时（定期和定量两种方式）将必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取货；搬运者将前工序产品存放处的物品取出，（与看板指示数量相同）同时，将在物品箱中的生产指示看板取下，放入指定的存放处；搬运者将带来的取货看板代替生产看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），运到后工

19、序；后工序开始作业时，即开始使用取来的物品时，必须将附在上边的看板取下，放入指定位置；前工序到一定时期，将生产看板汇总，按顺序放入指示生产开始的箱中；前工序按放在生产指示箱中看板的顺序开始生产；在加工过程中物品与看板对应移动；加工完成后，将生产指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放处，以备后工序领用；最小化浪费方法7：最小化换模时间n生产以小批量生产为原则，故机器的换模工作必须迅速完成，以实现生产线上的进行混流生产；最小化浪费方法8：源头上控制质量n工人成为自己工作的检查者；n能动的自动化防错机制n设计可以防错和检错的自动设备，在发生错误及不合格操作时，能自动停机；n设计操作者自检工作规程，

20、在发生错误及不合格操作时，每个人都可以停机。尊重员工尊重员工n终身雇佣制n员工视为资产培育员工与管理者的协作关系n分包商的网络建立长期的合作关系n现场管理由委员会和小组成员共同管理的一种方法n质量小组小组改善活动 补充材料：丰田工作合同的变化补充材料：丰田工作合同的变化虽然终身雇佣一直是占日本相当比例的工人所信奉的准则，但在日渐衰退的经济体系中，除了对某些公司来讲，这种趋势已变得很难维持。为了努力取消成本高昂的终身雇佣制，同时避免引起工人的失业，由日本丰田汽军公司领导的一个组织创立了一种新型临时职工的方式作为其劳动力资源的一部分。企业中的临时工人的最高数量受到为期一年的合同的约束。对类似汽车设

21、计人员之类的员工，就不能采用通常的终身雇佣方式。公司将根据这些员工的业绩，而不是过去那种将工资与职位和在公司中的工作年限联系在一起的方式向他们支付薪金。根据丰田公司的说法，“在围绕日本公司的经营环境发生根本改变时，过去那种僵化的组织结构将不可避免地对公司的成长产生限制。”丰田公司总裁丰田喜一郎（Tatum Toyoda）计划逐渐增加日本分公司中白领合同工人的数量。其他日本企业也会追随丰田的步伐。白领合同工人的数量将逐渐增加，因为这一阶层的工人比受终身雇佣的工人要容易辞退。在日本，蓝领和白领合同工人数占工人总数的比例已从1989年的14%上升到1993年的19%，这些临时工人将成为周期性变化的经

22、济环境的“安全阀”。这种做法将减少公司中的白领工人数。这些工人被指责为导致许多公司盈利水平下降的重要因素。据一家主要的日本经济组织说，“日本必须全面修订终身雇佣系统。”资料来源资料来源:本部分摘自本部分摘自Michael Williams.“Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System，”The Wall Street Journal.January 24，1994.p.A8.三、实行JIT的条件1、设计流程、设计流程：连接操作平衡工作站能力重新布置流程预防性维修减小批量规模减小安装/换模时间2、全面质量管理、全面质

23、量管理：工人的责任SQC加强一致性失效保护方法自动化检查3、稳定的计划、稳定的计划：均衡的计划不超过生产能力建立冻结区间4、看板控制、看板控制：需求拉动逆流进行减小批量规模5、与供应商合作、与供应商合作：缩短提前期频繁的供货质量期望7、改进产品设计、改进产品设计：标准化产品标识零件标准化及零件数的减少结合产品设计的过程设计质量期望6、减少额外存货、减少额外存货：寻找其它区域存储运输传送带运输机并行地解决问题并行地解决问题：根本原因永久消除团队工作持续教育实施方法实施方法：强调改进趋势跟踪设备的U型配置n设备U型配置的模型如图所示。U型配置的优点在于生产线的人口和出口在同一个直线上，便于看板运行

24、；有利于灵活增减作业现场的作业人员主要就靠设备U型配置实现。JIT的人力资源n弹性配置作业人数 n含义：弹性配置作业人数既用工量可以根据系统的产出量的变化调整。n意义：按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人员，以保持合理的作业人数，实现成本降低。n措施：n职务定期轮换：定期调动；班内定期轮换；岗位定期轮换。n多技能作业员：n标准化作业：包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量。一种新型伙伴关系一种新型伙伴关系 很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系，这些企业包括霍尼韦尔（Honeywell）、博士（Bose）公司和AT&T。这种关系是由博士公司的

25、采购部经理蓝斯迪克森（LanceDixon）提出来的。他将该系统命名为JITII。在JITII系统中，供应商被纳入企业，被看成企业的员工，每天全天参予企业采购部门的工作。虽然典型的JIT过程已经实现零库存，企业和供应商靠得更近，但本系统又增加了诸如取消来自企业-供应商关系中的采购员和销售代表的特点。该系统中，供应商代表代替了采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进行并行设计与生产。由于就在企业内部，故这种经授权的员工，可以加强供应商与企业员工之间的联系。根棍JIT原则，这种实践是以顾客为中心、成本效益高、质量驱动的团队工作。让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计，可以明显提

26、高设计质量，并实现生产部门（该部门是博士公司最能够集中反映设计质量的部门）生产率的实质性改善。其主要优点是留在博士公司的顾客也被授权使用该系统。博士公司还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划，使其对原材料的输入就像对待库存一样。AT&T和霍尼韦尔已经采用了JITII系统，并通过倾听员工和顾客的呼声，节约了资金，提高了生产率。资料来源：见Martin M.Stein，“The Ultimate Customer-Supplier Relationship at Bose，Honeywell，and AT&T，”National productivity Review12，no，4（Aut

27、umn1993），pp.543-48;以及Sherwin Greenblatt，“Continuous Improvement in Supply Chain Management，”Chief Executive 86（June1993），pp.40-43。JIT适用环境的讨论？nJIT适用于何种环境？较为稳定的环境；产品品种较为有限；重复性生产；美国企业的实践n美国发生的通用汽车工人罢工导致了北美20000多名工人失业；n美国和加拿大的工人传统上采用自上而下的计划方式和管理结构，这种方法与日本现场管理方法的思路恰恰相反。可以借鉴的是日本人的JIT哲理和方法，削减库存、发现问题、缩短换模时间

28、对任何组织来讲都是十分重要和可行的原则。四、JIT在服务业中的应用n建立问题协调小组n对设备和过程技术的完善n均衡工作负荷n消除不必要的活动n物理结构的重组n引入需求拉动计划n建立供应商网络JIT在快递公司中的应用在快递公司中的应用 A公司使一家昼夜营业的快递公司，目前公司中有一批存货（运单、邮包、服务指南、快件信封、盒子、管子及员工服装）。使用传统的库存系统，A公司的库存资金从1600万美元增加到4300万美元。因为A公司是一家服务企业，故该企业不存在真正的转换过程。但是作为一家服务性行业，也并不被排除在实行JIT计划以挟得赢利的行业之外。认识到JIT的潜在收益后，A公司的业务主管开始在公司

29、中推行JIT。通过对问题的进一步研究，A公司的管理层做出如下陈述。A公司JIT计划的战略目标不是降低库存，而是为了向顾客提供满意率为99.9%的服务，以满足其资金收入的要求，实现盈利增加。降低库存水平是JIT追求的效果，而不是要实现的目标。另一个重要战略目标是进一步加强A公司相对于其他快递公司的竞争地位。这一陈述强调了以顾客为中心是在服务行业实施JIT的基础。一个JIT小组（由所有相关部门的人员组成）每星期碰一次头，进行沟通和协调以解决JIT实施中遇到的问题。要对所有涉及的员工进行关于JIT各个方面的教育、培训，使之了解公司相应的目标。所有的供应商都要呈送一份关于交货及预期产品质量的书面报告。

30、公司甚至鼓励供应商参加JIT小组每周一次的例会，使供应商能够提供正确的产品和给予相应的支持。为了建立良好的供应商关系，A公司延长了与供应商的合同期。通过JIT小组的教育和通力合作，在基于联系、质量和承诺的前提下，JIT的哲理在A公司得到实施。通过每周对需求总量的分析，A公司能计算出其服务水平比率（服务满意率），从而估计出服务情况。在JIT实施以前，其服务水平已经相当不错，为79%;在实施JIT后，服务水平上升到99%。其最终目标为99.9%。除了服务水平获得提高外，A公司的JIT计划的实施也改善了公司的预测水平，缩短了运输时间，建立起更有效的消费功能，强化了顾客意识，提高了产品质量，更加注重顾

31、客服务，加强了联系，降低了价格，改善了发送文件处理过程，形成了团队精神。资料来源资料来源:见见R.Anthony Inmanand Satish Mehra，“JIT Applications for Service Environments，”Production and Inventory Management Journal，third quarter l991，pp.1620.Reprinted with Permission of APICS-The Educational Society for Resource Management，Falls Church.VA.快速响应的时装

32、生产快速响应的时装生产 假设你信步走入一家商店，要求店主按你要求的尺寸和特点订做服装。这种现象称为“量体裁衣”这是一种JIT系统在为实现准时反应，而将零售商和制造商连接起来方面的扩展。有了这种快速反应能力，零售商能够将其销售点的信息直接送到工厂现扬，从而使延迟时间实现最小化。服装通过正常的零售渠道送到购买者手中。定制服装技术公司（Custom Clothing Technology Corporation，CCTC）正在开发一种价格比校合理的女式牛仔裤。“量体裁衣”概念的应用可以节约30%的生产费用，同时也减少了库存和降价损失。CCTC由桑帕克（Sung Park）开办，他认为妇女们是愿意在4

33、8美元的价格买一条保证合体的牛仔裤的。妇女有电子仪器般灵敏的感觉，她们能够在商店中选择她们喜欢的牛仔裤式样，并与CCTC的JIT服务部门签下合同。衣服在沃尔蒙特（Vermont）进行裁剪，在德克萨斯缝制，然后在不到2周的时间内发运到顾客手中。目前女式牛仔装市场的销售额是20亿美元，因此帕克认为这是一个检验JIT服务的巨大市场。资料来源:MarthaE.Manglesdorf，“Quick-Response Apparel.”Inc.，Novemberl993，P.35.五、五、TOC与与MRP II、JIT产生背景比较产生背景比较比较比较TOCMRP IIJIT市场需求初期初期：面临的是一种内

34、部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。发展发展：关注企业内部的不均衡问题。初期初期：市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业。发展发展：面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。初期初期：需求基本为多品种、少批量。发展发展：需求更加多样化，大批量基础上的高柔性。比较比较TOCMRP IIJIT企业间协作环境 初期初期：市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做不到的，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。发展发展：各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。比较完善、规范的市场环境

35、下产生与推行的；企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序。初期初期：处于社会资金与需求都不足的情况，采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工。发展发展：随着经济的发展，整个社会的企业间协作氛围正日益加强。比比较较TOCMRP IIJIT企业内人员协作环境 企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。源于西方的个人主个人主义环境义环境，企业的内部管理多处于严格严格的控制的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员

36、工展开自由竞争因此MRP II倾向于倾向于集权式管理。起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念集体观念，同时建立社会半强制性的终身雇终身雇佣制度佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛和谐的合作氛围围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。比比较较TOCMRP IIJIT生产专业化技术 市场的波动已经相当频繁；企业生产中每道工序在库存库存水平、批量大小、水平、批量大小、提前期提前期等各项指标都要适应这种动态动态的变化的变化。因此TOC中的这些指标是是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。初期初期：社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环

37、境稳定的环境，因此初期多用于高度专高度专业化的行业业化的行业。发展发展：作为一套计算机管理系统，MRP II的应用面得以迅速拓宽，对专对专业化依赖性减弱业化依赖性减弱。初期：初期：面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。发展发展：后期推行生生产专业化产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT也逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性柔性化生产线化生产线上。比比较较TOCMRP IIJIT信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与软件与TOC的管理思想同步发的管理思想同步发展成熟展成熟。TOC软

38、件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRP II运行的基础就在于信息技术的发展。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能比MRP II大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际更加重视人际协调协调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的现代化的信息技术也逐渐引信息技术也逐渐引入到入到JIT的运行体系的运行体系。TOC与与MRP II、JIT运用准则比较运用准则比较比较比较TOCMRP IIJIT追求目标 企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由

39、增加有效产有效产出、降低库存、降出、降低库存、降低运行费低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存 追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备 取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存 在制品库存 合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。比较比较TOCMRP IIJIT原材料库存 原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量

40、管理 避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。比较比较TOCMRP IIJIT提前期 TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制作业计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用 把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满员满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRP II的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动

41、性TOC与与MRP II、JIT管理手段比较管理手段比较比较比较TOCMRP IIJIT计划展开方式 先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节约束环节为基准为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计集中式的计划方式划方式，计算机系统首先建立一建立一套规范、准确的套规范、准确的零件、产品结构零件、产品结构及加工工序等数及加工工序等数据系统据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRP II据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式

42、，按照有限能按照有限能力计划力计划，逐道工序地倒序传递生倒序传递生产中的取货指令产中的取货指令和生产指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。比较比较TOCMRP IIJIT能力平衡方式 TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，改善企业链改善企业链条上最薄弱的一环条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现实现企业的持续改进企业的持续改进。提供能力计划功能。由于MRP II在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整调整主生产

43、计划，以主生产计划，以实现生产能力的实现生产能力的相对平衡。相对平衡。计划展开时基本基本不对能力的平衡不对能力的平衡作太多考虑作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的保持需求的适当稳定适当稳定并以高柔性来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力总体能力的平衡一般作为的平衡一般作为一个长期的规划一个长期的规划问题来处理问题来处理。比较比较TOCMRP IIJIT库存的控制方式 合理设置“时间缓时间缓冲冲”和“库存缓冲库存缓冲”，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。一般设有各级库存，强调对库存库存管理的明细化、管理的明细

44、化、准确化准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。比较比较TOCMRP IIJIT质量的管理方式 在约束环节前设置质检，以避免前道工序的波动对约束环节的影响。对出现的质量问题质量问题视为概率性问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序每道生产工序中控制质量中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制

45、直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量质量小组解决小组解决，另一方面可以停止生停止生产产，确保不在生产出更多的废品。比较比较TOCMRP IIJIT物料采购与供应的方式 物料采购提前期不物料采购提前期不事先固定事先固定，由各种数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统计划系统下达的物料需求指下达的物料需求指令进行采购决策令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供采购与物料供应视为生产链的应视为生产链的延伸延伸部分，即为看板

46、管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部采购供应部门更象协作管理门更象协作管理部门部门。比较比较TOCMRP IIJIT人员调配的方式 TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能都有可能成为约束环节成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配调配实际上完全以管理实际上完全以管理者的经验者的经验来完成。以小组内协调工作

47、小组内协调工作的方式的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。我国企业的内部环境n企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生产模式下的大企业病，即机构臃肿，管理效率低下；n企业计划决策的速度慢，影响了企业的应变速度；n企业内信息传输缓慢，沟通不及时；n以高库存量保证连续生产，难以降低成本；n员工的积极性和创造性得不到充分发挥。企业外部n没有完全形成企业之间规范的业务往来关系，企业之间的往来（如合同执行、付款等）缺乏严格的管理；n企业间无明确且真正密切的合作关系，大而全、小而全的企业往往缺乏协作精神；n生产尚不成熟，供应

48、的及时性往往得不到保证。MRP II存在的局限nMRP II系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定的误差，为了应付企业能力中的不确定因素，必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度，必然存在着一定的浪费。n人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。n重视事前计划，现场得不到充分的重视，易使管理人员产生惰性，不利于持续不断地改善管理。JIT在我国的局限nJIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面实现。n多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定性，难以直接面对客户组织生产。采用MRP II系统对需求进行平滑十分必要。n市场对企业的原材料供应难以真正准时、

49、有效，整个系统实施看板管理较为困难。n生产的技术普遍不具有良好的柔性，在无先进的计划辅助系统的帮助下难以做到企业生产能力的平衡。TOC与MRP II 结合的问题n引入引入TOC这一管理理论与技术时，注意借鉴这一管理理论与技术时，注意借鉴MRP II、JIT应用中出现的问题，结合企业应用中出现的问题，结合企业具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有序地提高管理水平是十分必要的。序地提高管理水平是十分必要的。nMRP II与与TOC结合的系统可以考虑在企业级结合的系统可以考虑在企业级的生产计划中应用的生产计划中应用MRP II，计划周期可以为，计划周期可以为

50、周，车间级的作业计划由周，车间级的作业计划由TOC中的中的DBR来完来完成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还可以进一步细化。可以进一步细化。n两者的结合在于，两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能、工序描述、资源能力等数据的共享和沟通。力等数据的共享和沟通。JIT与MRP II 的结合n取消传统MRP II系统的车间管理模块与排产计划模块，以看板系统代替。原有的车间管理模块与排产计划模块可作为看板系统的车间管理的辅助手段。nMRP II模块所下达的指令主要包括采购项目与最终成品的分时需求。而在制品库存的控制与中间过程的生产控制由看板系统负责。n传统