[精选]制造现场问题分析与改善培训教材.pptx

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1、版权所有，请勿复制 1制造现场问题分析与改善制造现场问题分析与改善现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本要领现场问题改善的基本要领现场问题改善的案例分析现场问题改善的案例分析版权所有，请勿复制 2课课程程目目标标1、建立正确的问题分析与改善理念。、建立正确的问题分析与改善理念。2、提升问题分析与改善的能力。、提升问题分析与改善的能力。3、降低品质不良，提升生产效率、降低品质不良，提升生产效率。版权所有，请勿复制 3一、现场问题分析与改善的基本理念一、现场问题分析与改善的基本理念v我们的工作现场存在哪些问题？我们的工作现场存在哪些问题？请请您您思思考考版权所有，请勿复制

2、4工作现场常见的不良现象工作现场常见的不良现象*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪；工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪；*设备故障频繁，安全事故时有发生；设备故障频繁，安全事故时有发生；*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗，空地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗，空气流通不畅，通道被堵，空间拥挤；气流通不畅，通道被堵，空间拥挤；*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；急单和插单现象；*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下；*各工序之间不

3、平衡，出现大量等待时间；各工序之间不平衡，出现大量等待时间；*人员走动过多，有许多没有增值的动作；人员走动过多，有许多没有增值的动作；*物料运输常造成产品质量异常，且效率低下；物料运输常造成产品质量异常，且效率低下；*工序摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。工序摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。版权所有，请勿复制 5请请您您思思考考v制造现场存在哪些浪费？制造现场存在哪些浪费？版权所有，请勿复制 6制造现场的八大浪费制造现场的八大浪费NO.制造现场浪费制造现场浪费简要说明简要说明1过多制造的浪费过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品在不必要的时候制造不必要的产品2库存的浪费

4、库存的浪费成品、半成品、原材料的库存过多成品、半成品、原材料的库存过多3搬运的浪费搬运的浪费搬运物料的方法或搬运工具不恰当搬运物料的方法或搬运工具不恰当4制造不良的浪费制造不良的浪费制造不良品以及随后的返修、检测制造不良品以及随后的返修、检测5加工的浪费加工的浪费与产品价值不相关的加工与作业与产品价值不相关的加工与作业6动作的浪费动作的浪费步行、取放、寻找步行、取放、寻找7等待的浪费等待的浪费人、机器、部件发生的各种不必要的等待人、机器、部件发生的各种不必要的等待8管理的浪费管理的浪费管理失误及事后管理管理失误及事后管理版权所有，请勿复制 7没有改善，就不是管理。没有改善，就不是管理。没有改善

5、，就没有进步。没有改善，就没有进步。版权所有，请勿复制 8问题改善意识的障碍问题改善意识的障碍每人琢磨一下：当别人提建议或发每人琢磨一下：当别人提建议或发表看法时你常说或常想说的三句话表看法时你常说或常想说的三句话版权所有，请勿复制 9问题改善意识的障碍问题改善意识的障碍那种东西没有用！那种东西没有用！确实是很好，但我们厂里情况不同。确实是很好，但我们厂里情况不同。虽然是个很好的方案，但虽然是个很好的方案，但成本已经无法再降低了。成本已经无法再降低了。我们也一直这样努力着！我们也一直这样努力着！不喜欢按别人的建议做。不喜欢按别人的建议做。要降低成本，品质就会随着降低。要降低成本，品质就会随着降

6、低。现在已经很理想了，再改太麻烦！现在已经很理想了，再改太麻烦！这种方法不通！早在这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。年前我们就已经尝试过了。我们对这件事情最清楚了！我们对这件事情最清楚了！版权所有，请勿复制 10建立建立V型思维型思维问题问题机会机会抱怨抱怨牢骚牢骚V版权所有，请勿复制 11A、B、C、D，您先做谁？，您先做谁？管管理理者者的的主主要要精精力力和和时时间间应应放放在在重重要要但但不不紧紧急急的的工工作作。小小测测试（限时试（限时3分钟）分钟）-A的精髓（关键词）是什么？的精髓（关键词）是什么？*管理专家科维指出：管理专家科维指出：紧紧急急重重要要A防患于未然改进效率建

7、立人际关系训练部属制定计划BDC繁琐的工作某些电话某些信件有趣的活动突发事件危机问题有期限压力 的计划不速之客某些电话某些信件与报告某些会议版权所有，请勿复制 12持续改善，永无止境持续改善，永无止境P PA AC CD DP PA AC CD DP PA AC CD D版权所有，请勿复制 13现场改善的金科玉律现场改善的金科玉律v问题发生时，要先去现场。问题发生时，要先去现场。v检查现场（有关的物件）。检查现场（有关的物件）。v应当场采取暂行处置措施。应当场采取暂行处置措施。v发掘真正原因并将之排除。发掘真正原因并将之排除。v成果标准化以防止再发生。成果标准化以防止再发生。版权所有，请勿复制

8、 14问题改善的基本理念问题改善的基本理念与其找出不能完成的理由，不如积极思考怎么做。与其找出不能完成的理由，不如积极思考怎么做。敢于创新，能否定现状，舍弃做法上的固有观念。敢于创新，能否定现状，舍弃做法上的固有观念。不要太过于追求完美，即使只有不要太过于追求完美，即使只有5050分也就很好了。分也就很好了。不要陷入不要陷入“盲、忙、茫盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。从花费少的、较容易的项目开始改善，循序渐进。从花费少的、较容易的项目开始改善，循序渐进。要多问几次为什么，寻找根本

9、原因，勿浅尝辄止。要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。三个臭皮匠顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。三个臭皮匠顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动转动“PACAPACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。循环，不断追求卓越，改善永无止境。版权所有，请勿复制 15二、现场问题分析与改善二、现场问题分析与改善的基本要领的基本要领“三即三现三即三现”主义主义即刻前往问题现场即刻前往问题现场即刻了解现场实情即刻了解现场实情即刻处理现场问题即刻处理现场问题版权所有，请勿复制 16如何发现问题如何发现问题横向比较横向比较与与应应有有状状态态比比较较与与标标准规准规格比格比较较与与过过去去实实绩绩比

10、比较较与与其其他他部部门门比比较较与与方方针针目目标标比比较较与与客客户户要要求求比比较较横向比较横向比较版权所有，请勿复制 17例例:某厂一车间的日报表某厂一车间的日报表2月28日1800250032003250合计合计5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2单位:个品种品种产量产量班次班次版权所有，请勿复制 18例例:某厂一车间的日报表某厂一车间的日报表2月29日1800240015003300合计合计6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2单位:个品种品

11、种产量产量班次班次版权所有，请勿复制 19如何发现问题如何发现问题纵向挖掘纵向挖掘为什么车间有一滩油？为什么车间有一滩油？为什么机器漏油？为什么机器漏油？为什么垫圈裂化了？为什么垫圈裂化了？为什么所购的垫圈为次品？为什么所购的垫圈为次品？为什么所购的垫圈价格低？为什么所购的垫圈价格低？采购员的绩效是依其与正常价的节余而定采购员的绩效是依其与正常价的节余而定纵纵向向挖挖掘掘5Why版权所有，请勿复制 20如何发现问题如何发现问题5W2H5W2H现现状状必要性必要性改改善善目的（目的（Why)干的目的干的目的有无必要性有无必要性理由是否充分理由是否充分对象（对象（What)干什么干什么为什么要这个

12、为什么要这个能否干别的能否干别的地点（地点（Where)在何处干在何处干为什么在此干为什么在此干有更好的地点吗？有更好的地点吗？时间时间(When)在何时干在何时干为什么这时干为什么这时干有更好的时间吗？有更好的时间吗？人员（人员（Who)由谁干由谁干为什么由他干为什么由他干有更适合的人吗？有更适合的人吗？方法（方法（How)怎么干怎么干为什么这样干为什么这样干有更好的办法吗？有更好的办法吗？花费（花费（Howmuch)花费多少花费多少为什么要花费这些为什么要花费这些能更节省吗？能更节省吗？版权所有，请勿复制 21如何发现问题如何发现问题4M1E4M1E现状现状改善改善M人力人力（Manpow

13、er）人力配置人力配置人员表现人员表现是否需要调配？是否需要调配？是否需要训练？是否需要训练？M机器机器（Machine）运行状态运行状态故障状态故障状态运行状态正常吗？运行状态正常吗？为何出现故障？为何出现故障？M材料材料（Material）供应情况供应情况使用情况使用情况品质是否品质是否OK，供应是否及，供应是否及时，使用有无浪费？时，使用有无浪费？M工作方法工作方法（Method）效率效率效能效能效率是否达标？效率是否达标？是否有效？是否有效？E工作环境工作环境（Environment）舒适情况舒适情况安全情况安全情况工作环境是否舒适？工作环境是否舒适？人身财产安全有保证吗？人身财产安全

14、有保证吗？版权所有，请勿复制 22记录问题记录问题3UMEMOv什么是什么是3UMEMO？Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均匀）Uselessness（无效）提案改善建议书提案改善建议书3UMEMO（改善备忘录）（改善备忘录）版权所有，请勿复制 233UMEMO巡视卡巡视卡车间车间班班组组场所场所人员机器材料做法环境NO.版权所有，请勿复制 243UMEMO的优先关注点的优先关注点人多的地方人员闲置的地方人机配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方准备工作时间长的地方距离远，搬运次数多的地方版权所有，请勿复制 25现现场场巡巡视视v现场巡视的思想障碍及不

15、良表现：现场巡视的思想障碍及不良表现：习惯性的形式主义，走马观花。有那么多基层干部在，没问题。在办公室没啥事，到现场溜溜。本职工作没做好，到处瞎逛。版权所有，请勿复制 26现现场场巡巡视视v现现场场巡巡视视的的方方法：法：上视巡视法下视巡视法蟑螂搜寻法背向注意法注意废弃物上班后巡视下班前巡视版权所有，请勿复制 27如何分析问题如何分析问题脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法是奥斯朋博士1941年所倡导，它 是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连 锁反应以引导出创造性思考的方法。与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有 效果。因为互相激励，可创造出更多的创意。版权所有，请勿复制 28脑力激荡法的四大

16、原则脑力激荡法的四大原则禁禁止止对对他他人人作作任任何何评评判判欢欢迎迎提提出出奔奔放放的的创创意意尽尽量量提提出出自自己己的的创创意意可对他人的创意做补充或改善可对他人的创意做补充或改善版权所有，请勿复制 29脑力激荡法十大禁忌脑力激荡法十大禁忌理论上说得通，但实际上没办法！理论上说得通，但实际上没办法！恐怕上级主管不接受！恐怕上级主管不接受！这事以前曾经有人提过了这事以前曾经有人提过了违反公司基本政策。违反公司基本政策。没有价值吧！没有价值吧！可能没有这么多的时间。可能没有这么多的时间。会被人笑话的。会被人笑话的。可能大家不会赞成的。可能大家不会赞成的。我已想过了，这件事没有多大把握。我已

17、想过了，这件事没有多大把握。以后再研究，以后再说吧。以后再研究，以后再说吧。版权所有，请勿复制 30问题改善的基本流程问题改善的基本流程发现问题发现问题分析问题分析问题修订标准修订标准横向比较、纵向挖掘横向比较、纵向挖掘5W2H、4M1E、脑力激荡、脑力激荡、QC手法手法Industrial Engineering、PDCA、8 Discipline Step标准化管理（标准化管理（ISO，QS,TS,SOP,SIP）改善问题改善问题版权所有，请勿复制 31问题改善的天龙八步问题改善的天龙八步（一）（一）明确目标明确目标-问题到底是什么？问题到底是什么？（二）（二）寻求方案寻求方案-通过多方面

18、思考，寻求不同的方案。通过多方面思考，寻求不同的方案。（三）（三）比较利弊比较利弊-一一列出各种方案的利弊。一一列出各种方案的利弊。（四）（四）选择方案选择方案-通过比较，选择一种最适合的方案。通过比较，选择一种最适合的方案。（五）（五）化为手段化为手段-确定方案的目标、明确程序。确定方案的目标、明确程序。（六）（六）付之实施付之实施-实施之前，再检查方案的正确性。实施之前，再检查方案的正确性。（七）（七）反馈调控反馈调控-根据新的情况采取新的对策。根据新的情况采取新的对策。（八）（八）实现目标实现目标-上述工作都已做好，目标就实现了。上述工作都已做好，目标就实现了。版权所有，请勿复制 32发

19、挥团队的智慧发挥团队的智慧(8DisciplineStep）-解决问题八步法解决问题八步法成立工作成立工作团队团队 敘述敘述问题问题 (?)(?)执行并验证暂执行并验证暂时对策时对策执行并确认执行并确认永永久性改正行久性改正行动动选择并确认选择并确认根根本原因及忽略本原因及忽略点点的改正行的改正行动动肯定肯定团队团队及及个个人人贡献贡献D 2D 3D 5D 6D 7D 8D 4D 1定定义并验证义并验证根根本原因以及忽本原因以及忽略略点点 预预防再防再发发生生版权所有，请勿复制 33企企业内业内推推动动8 8D D应应注意注意事项事项1 1、仅仅、仅仅在在企业内企业内推推动动8 8D D是不是

20、不够够的的,应应考虑将考虑将供供应应商、商、经销经销商商 共同共同纳入纳入,建立建立共同解共同解决问题的标准决问题的标准手法手法,才能事半功倍才能事半功倍.2 2、企业必须、企业必须先先订订出出构构成成产产品品问题问题的基本的基本条件，让条件，让全全体体相相关关 部部门门人人员员充充分分了解什了解什么样么样的的问题问题才需要使用才需要使用8 8D.D.否否则会则会 浪浪费费人力人力、时间解决、时间解决一些一些“不是不是问题问题的的问题问题”.3 3、必必须须指定一指定一个专责单个专责单位位负责负责整整个个企企业内业内8 8D D的的P-D-C-AP-D-C-A.4 4、让、让全全体员体员工深刻

21、感工深刻感觉觉到到来来自最高管理自最高管理层层推推动动8 8D D的决的决心及必心及必要的支援要的支援,包括人力包括人力、财、财力等力等.版权所有，请勿复制 34企企业内业内推推动动8 8D D应应注意事項注意事項5 5、选择企业内的、选择企业内的技术专技术专才培才培训，训，做做为为各各单单位位的的种种子人子人员员,其其必必须须对对8 8D D手法有深入了解手法有深入了解，才能才能对对8 8D D报报告內容做出告內容做出评审评审,指指出出谬误谬误并并要求改要求改进。进。6 6、每一位上每一位上过过 8 8D D课课程程的的工程工程师，师，均均应应在在解解决问题时决问题时要使用要使用8 8D D

22、手法及提出手法及提出书书面面报报告告.由组长由组长做指做指导导,不不断断的的练习、练习、改正改正,使之成使之成为为日常工作日常工作的的一部一部分。分。7 7、每一位上每一位上过过8 8D D课课程程的的人人员员,都都应尽快应尽快建立建立个个人人/部部门的门的改改变变时间时间表表(记录记录 5 5M M改改变变),),随时记录并养随时记录并养成成为习惯。为习惯。版权所有，请勿复制 35企企业内业内推推动动8 8D D应应注意注意事项事项8 8、将、将所有相所有相关关工程工程师师/经经理理/主管主管名名单单单单列出列出,由由审审核小核小组组按按 产产品品问题种类问题种类做跨部做跨部门职门职能分能分

23、组组,先先将将各各组的组长和成员组的组长和成员名名单订单订出出,并据并据此此运运作作。9 9、及时结合实绩进行奖励、及时结合实绩进行奖励.鼓励杰出鼓励杰出的的8 8D D团队团队是是维维持持8 8D D活活动，动，保持活力的催保持活力的催化剂。化剂。1010、最高管理最高管理层应层应明示明示:各主管除本各主管除本职绩职绩效外效外,其其部属参与部属参与8 8D D团队的业绩团队的业绩亦亦为为主管考核主管考核的的重要重要项项目目。版权所有，请勿复制 36三、现场问题改善实战案例分析三、现场问题改善实战案例分析生产效率改善生产效率改善v5S的基础作用v实现实现Layout最优化最优化vECRS改善生

24、产工序改善生产工序v 物料运输时间改善物料运输时间改善v设备运行效率设备运行效率改善改善v 实现产品快速切换实现产品快速切换版权所有，请勿复制 37现场改善的基础现场改善的基础5S5S整整理理整整顿顿清清扫扫清清洁洁素素养养版权所有，请勿复制 385S的基础作用的基础作用TQMTPMISOIE企业企业营造整体营造整体氛围氛围5S体现效果，体现效果，增强信心增强信心为相关活动为相关活动打下坚实的打下坚实的 基基 础础JIT-5S-5S是改善、提升现场环境管理水平的利器。是改善、提升现场环境管理水平的利器。版权所有，请勿复制 39实现实现Layout最优化最优化v什么是什么是Layout？就是对设

25、备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气的综合配置。Layout主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。版权所有，请勿复制 40实现实现Layout最优化最优化v何时需要改善现场布局？何时需要改善现场布局？生产计划大大超出目前生产能力。因减产而需改变工序或减少设施。由于产品更新或者补充产品型号。因技术进步，旧的生产方式落后。因受到工厂整体布局变更的影响。生产线、车间内或工厂物流改善。版权所有，请勿复制改善现场布局的目的的目的使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的

26、有效利用消除瓶颈环节便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通实现实现Layout最优化最优化版权所有，请勿复制布局的基本类型布局的基本类型工艺式布局（Process Layout）设备按功能进行分组产品式布局（Product Layout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排定位式布局（Fixed Position Layout）用于产品不能移动的项目版权所有，请勿复制混合式布局（混合式布局（HybridLayouts）单元布局（Cellular layouts）将设备按加工单元进行分组柔性制造系统（Flexible manufacturing systems，FMS

27、）自动化的加工和物料搬运系统混合模式的组装线（Mixed-model assembly lines）在一条生产线上并存多种生产模式版权所有，请勿复制产品式和工艺式布局特性比较产品式和工艺式布局特性比较 产品式布局工艺式布局1.描述设备连续安排 设备按功能分组2.加工类型连续,大量生产 间断式生产,车间批量 生产3.产品 主要是组装产品主要是加工产品4.需求标准化的多变的,生产储存型订货生产型5.数量稳定变动6.设备高低 专用设备通用设备7.工人有限技能多技能版权所有，请勿复制产品式和工艺式布局特性比较产品式和工艺式布局特性比较 产品式布局工艺式布局 8.库存低在制品高在制品 高产成品库存低产成

28、品库存 9.储存场地小大10.物料搬运固定路线（传送带）变化的路线（铲车）11.过道窄小宽大12.进度安排部分平衡动态的13.规划决策生产线平衡法设备位置14.目的使每一工作中心使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡15.优点效率高柔性版权所有，请勿复制 46工艺式布局工艺式布局121234567891011ABC原材料装配产品导向布局产品导向布局版权所有，请勿复制单元式布局单元式布局(CellularLayouts)对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族工作流程按一个方向通过制造单元周期时间通过改变工人行走路线来调整单元内是工艺单元内是工艺式式布局布局版权所有，请勿复制

29、49LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAAReceiving andShippingAssemblyPainting DepartmentLathe DepartmentMilling DepartmentDrilling DepartmentGrinding Department单元单元式式布局实例布局实例版权所有，请勿复制 50Machine 1Machine 2Machine 3Machine 4Machine 5Materials inFinished goods outOne Worker,Multiple MachinesOne Worker,Multi

30、ple Machines单元单元式式布局实图布局实图版权所有，请勿复制 51实现实现Layout最优化最优化vLayout设计与改善的六大原则：设计与改善的六大原则：1.统一原则统一原则将各工序的将各工序的4M要素有机结合起来并保持要素有机结合起来并保持充分的平衡。充分的平衡。2.最短距离原则最短距离原则遵循移动距离、移动时间最小化。遵循移动距离、移动时间最小化。3.人流物流畅通原则人流物流畅通原则使工序没有堵塞，人流、物流畅使工序没有堵塞，人流、物流畅通无阻。通无阻。4.充分利用立体空间原则充分利用立体空间原则降低企业厂房投资成本。降低企业厂房投资成本。5.安全满意原则安全满意原则确保作业人

31、员既安全又轻松。确保作业人员既安全又轻松。6.灵活机动原则灵活机动原则尽可能做到适应变化，随机应变。尽可能做到适应变化，随机应变。版权所有，请勿复制 52实现实现Layout最优化最优化vLayout设计与改善的四种形态：设计与改善的四种形态：类型类型外观外观畅通性畅通性面积利用面积利用整体效率整体效率“二二”字型字型很好很好一般一般一般一般好好“L”字型字型一般一般好好好好好好“U”字型字型好好很好很好很好很好很好很好“口口”字型字型一般一般很好很好一般一般很好很好版权所有，请勿复制 53实现实现Layout最优化最优化vLayout设计与改善的要领：设计与改善的要领：明确生产品种的数量。明

32、确生产品种的数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的流程。明确各产品的流程。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确其他辅助设备设施。明确其他辅助设备设施。确保设备的保养与修理所需空间。确保设备的保养与修理所需空间。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。研究包装箱、盒、夹具、搬运车的搬运方式与路线。研究包装箱、盒、夹具、搬运车的搬运方式与路线。版权所有，请勿复制 54布局改进布局改进6 Assemblers Batch Assembly C/T 4.5 days6 Assemblers Fl

33、ow /Pull C/T 53 minutes版权所有，请勿复制 55布局改进布局改进DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL版权所有，请勿复制 56布局改进布局改进(a)Jumbled flows in a job shop without GT cellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL版权所有，请勿复制 57

34、布局改进布局改进(a)Jumbled flows in a job shop without GT cellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL版权所有，请勿复制 58布局改进布局改进(a)Jumbled flows in a job shop without GT cellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL

35、版权所有，请勿复制 59布局改进布局改进(b)Line flows in a job shop with three GT cells Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG版权所有，请勿复制 60布局改进布局改进(b)Line flows in a job shop with three GT cells Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG版权所有，请勿复制 61布局改进布局改进(b)Line flows in a j

36、ob shop with three GT cells Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG版权所有，请勿复制 62布局改进布局改进(b)Line flows in a job shop with three GT cells Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG版权所有，请勿复制 63布局改进(1)原状版权所有，请勿复制 64布局改进(1)改进后版权所有，请勿复制 65布局改进(2)原状磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床

37、来自料堆1123456磨床78去半成品库版权所有，请勿复制 66布局改进(2)改进后车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8去半成品库节约面积版权所有，请勿复制 67生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善生产瓶颈的表现：生产瓶颈的表现：v一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松；v一些工序半成品堆积过多，其它却积压很少；v个别工序在等待，而其他工序则进展正常；v个别生产线流动停止，在制品滞留时间过长；v生产的整体进度缓慢，产品零部件不能配套；版权所有，请勿复制 68生产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善v出现生产瓶颈的原因：出现生产瓶颈的原因：计划因素计划因素缺乏可执行的生产计

38、划及生产统计反馈；缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈；材料因素材料因素个别工序或生产环节的材料供应不及时；个别工序或生产环节的材料供应不及时；品质因素品质因素个别工序的产品品质不能保证导致返工；个别工序的产品品质不能保证导致返工；技术因素技术因素工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；生产因素生产因素个别工序产能设计不均衡，协调不够；个别工序产能设计不均衡，协调不够；设备因素设备因素个别工序设备配备不足或出现了故障；个别工序设备配备不足或出现了故障；人力因素人力因素个别工序人员技能不足或熟练工人不够；个别工序人员技能不足或熟练工人不够；版权所有，请勿复制 69生

39、产瓶颈问题的改善生产瓶颈问题的改善v改善生产瓶颈的基本原则：改善生产瓶颈的基本原则：编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；认真研究各操作工序，实现各工序生产能力的平衡；认真研究各操作工序，实现各工序生产能力的平衡；根据产品不同以及工艺不同，及时调整工序能力指数；根据产品不同以及工艺不同，及时调整工序能力指数；理顺材料供应环节，使材料供应密切配合生产需要；理顺材料供应环节，使材料供应密切配合生产需要；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强人力资源管理，实现人员的充分配置

40、，训练多能工；加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工；版权所有，请勿复制 70例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈工序进度瓶颈示意图：工序进度瓶颈示意图：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序产能工序产能A时间B时间C时间E时间D时间行进过程瓶颈示意图：行进过程瓶颈示意图：TTT3T版权所有，请勿复制 71例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈工序与工序形成先后关系：工序与工序形成先后关系：工序与工序形成平行关系：工序与工序形成平行关系：B工序工序A工序工序瓶颈工序瓶颈工序影响后续进度影响后续进度B工序工序A工序工序D工序工序瓶颈工序瓶颈工序影响整体工作的影响整体工作的最终完成和配套最终完成

41、和配套版权所有，请勿复制 72例：生产进度瓶颈例：生产进度瓶颈v生产进度瓶颈的改善方案：生产进度瓶颈的改善方案：首先寻找进度“瓶颈”所处的位置。确定该“瓶颈”对进度的影响程度。找出产生的因素，并逐个地分析。研究解决的办法、时间及责任人。实施与跟踪，评估改进后的效果。版权所有，请勿复制 73运用运用ECRS改善生产进度瓶颈改善生产进度瓶颈q什么是什么是ECRS？Eliminate-取消取消Combine-合并合并Rearrange重排重排Simple-简化简化版权所有，请勿复制 74ECRS的简化原则的简化原则NO.名名称称简化原则简化原则E取消取消不必要的工序、搬运、检验等。C合并合并工序间的

42、产能不平衡，人浮于事和忙闲不均。R重排重排改变工作程序，使工作的先后顺序 重新组合。S简化简化采用最简单的方法和设备。版权所有，请勿复制 75ECRS的应用实例的应用实例简化简化C部分取消部分取消C，合并于，合并于BD版权所有，请勿复制 76ECRS的应用实例的应用实例取消取消B，合并于，合并于AC，重排工序，重排工序版权所有，请勿复制 77如何减少物料运输时间如何减少物料运输时间v搬运作业需要遵循以下一些基本原则：搬运作业需要遵循以下一些基本原则：机动性原则自动化原则避免等待和空搬原则缩短移动途径的原则版权所有，请勿复制 78如何减少物料运输时间如何减少物料运输时间物料应放置于规定位置，以便

43、随时取用，减少寻找麻烦。物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。利用台车、动力输送机、箱盒及容器等，将物料尽量送利用台车、动力输送机、箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人。至靠近工人。物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。所。应尽量使用应尽量使用“自动落下自动落下”或或“弹出弹出”装置，使操作人不装置，使操作人不必用手处理完成工作。必用手处理完成工作。可能时，应将两件或两件以上之物料合并在一起。可能时，应将两件或两件以上之物料合并在一起。物料应按最佳动作次序排列。物料应按最佳动作次序排列。（LAYOUT优化中一般都会考虑到

44、减少物料运输时间）版权所有，请勿复制 79如何提高设备运行效率如何提高设备运行效率v影响设备效率的七大损失：影响设备效率的七大损失：故障损失（最大损失）准备、调整损失刀具调换损失加速损失检查、停机损失速度损失（速度下降损失）废品修整损失减少这些损失减少这些损失版权所有，请勿复制 80实现产品快速切换实现产品快速切换外国两小时到一天,丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的切换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为“个分钟（single minutes）切换”。“个分钟切换”的意思是：切换时间以分钟计仅为个位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了

45、一分钟以内。这就是“快餐式”切换。在欧美的公司，这种切换时间需要两小时到几小时的情况不在少数，最长的甚至需要整整一天时间。版权所有，请勿复制 81即使设备的运转率低，也要优先保证库存最小因为生产过剩会导致浪费，这被认为是比设备运转率低更糟糕的事情。实现最小库存，面向订货生产的制造方式，对需求变化迅速的适应性，都是“个分钟切换”最突出的优点。版权所有，请勿复制 82切换时间的构成切换时间的构成切切 换换 时时 间间调调 试试 时时 间间停停 产产 时时 间间准准备备时时间间装装配配时时间间清清理理时时间间调调整整时时间间试试产产时时间间版权所有，请勿复制 83 传统切换时间长的原因传统切换时间长

46、的原因对对切换时间的认识有误：切换时间的认识有误：尽量大批量生产，以减少切换次数来减少切换时尽量大批量生产，以减少切换次数来减少切换时间。间。要想切换产品，就必须把设备或生产线停下来。要想切换产品，就必须把设备或生产线停下来。版权所有，请勿复制 84 传统切换时间长的原因传统切换时间长的原因对对切换工作没有进行优化：切换工作没有进行优化：没有制定合适的切换工作标准。没有制定合适的切换工作标准。工具、部件、材料等远离作业现场。工具、部件、材料等远离作业现场。工具、部件等摆放混乱，难于找到。工具、部件等摆放混乱，难于找到。有很多难于调整、设置的加工条件。有很多难于调整、设置的加工条件。版权所有，请

47、勿复制 85 实现快速切换的基本思路实现快速切换的基本思路合理区分合理区分停机切换停机切换和开机和开机切换切换第一第一阶段阶段第四第四阶段阶段优化停机优化停机切换和开机切换和开机切换切换第第三三阶段阶段停机切换要停机切换要尽可能转化尽可能转化为开机切换为开机切换第第二二阶段阶段排除一切排除一切排除一切排除一切调节过程，调节过程，调节过程，调节过程，完全取消完全取消完全取消完全取消切换切换切换切换版权所有，请勿复制 86停机切换与开机切换区分开停机切换：不得不把设备停下来才能进行的切换。开机切换：可以在设备运转中进行的切换。版权所有，请勿复制 87实现快速切换的步骤实现快速切换的步骤停机切换调整

48、作业开机切换ABCD总切换时间第二步：将停机切换B转化为开机切换第一步：明确区分停机切换和开机切换第三步：缩短停机切换C第四步：缩短调整作业D第五步：缩短开机切换A版权所有，请勿复制 88快速切换改善体系快速切换改善体系切换分析明确区分开机切换停机切换转化将外部切换标准化把设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具推行同时作业采用利用机械的自动切换方式 版权所有，请勿复制 89方法一：将开机切换标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。版权所有，请勿

49、复制 90例：更换模具的回转台车例：更换模具的回转台车版权所有，请勿复制 91冲孔压力机或者铸造机模具的高度，如果可以使用衬垫（调整垫）进行标准化的话，就不用进行行程调整了 方法二：把设备必要的部分标准化例：使用衬垫将模具高度标准化版权所有，请勿复制 92方法三：使用快速紧固件版权所有，请勿复制 93方法四：使用辅助用具如果把模具和刃具直接安装到压力机和车床的夹具上，就会耗费很多时间。因此，最好在“外部切换”阶段将模具或刀具事先装到辅助用具上。这样一来，在“内部切换”阶段，这种辅助用具就可以快速地嵌入设备。采用这种方法时，必须使辅助用具标准化。例：回转台车用的标准化回转台版权所有，请勿复制 9

50、4方法五：推行同时作业例：压铸机预热压铸机可以利用该机附属的炉子的余热，压铸前一产品的同时预热后一产品的铸模。也就是说，其结果就完全不用为了加热该机的金属铸模而进行试验性操作了。版权所有，请勿复制 95方法六：采用利用机械的自动切换方式在所有需要的位置上设置限位开关，使脱模行程快速化版权所有，请勿复制 96实现快速切换的实战技巧实现快速切换的实战技巧实际实际切换过程中，经常碰到的问题：切换过程中，经常碰到的问题：在装配模具、夹具时才发现部件或工具有缺陷。在装配模具、夹具时才发现部件或工具有缺陷。当部件安装好后才发现部件有缺陷。当部件安装好后才发现部件有缺陷。在安装在安装过程中，需要过程中，需要