[精选]如何做好一个优秀的班组长.pptx

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1、如何做好一个优秀的班组长如何做好一个优秀的班组长 4/17/20231前言前言oo班组长是企业组织生产经营活动中最小的主班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在班组长中进行，所管，所有的生产活动都在班组长中进行，所以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败，以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在剧烈的竞争市场中立于不盛的活力，以及在剧烈的竞争市场中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故生产效率、降低成本、

2、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。满活动。2一、一、你想扮演领头狼还是领头你想扮演领头狼还是领头羊？知道其中奥秘吗？羊？知道其中奥秘吗？3狼与羊的战争狼与羊的战争 你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？结果结果结果结果？4二、二、狼的十大哲学狼的十大

3、哲学5狼的十大哲学你想知道吗？狼的十大哲学你想知道吗？1.1.1.1.卧薪尝胆卧薪尝胆2.2.2.2.众狼一心众狼一心3.3.3.3.自知之明自知之明4.4.4.4.顺水行舟顺水行舟5.5.5.5.同进同退同进同退6.6.6.6.表里如一表里如一7.7.7.7.知己知彼知己知彼8.8.狼亦钟情狼亦钟情9.9.9.9.授狼以渔授狼以渔10.10.10.10.自由可贵自由可贵6三、班组长的地位三、班组长的地位7班组长的地位班组长的地位经营层经营层管理层管理层执行层执行层1、面对经营者代表部下；、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；、面对部下代表经营者；3、面对上级既代表部下又、面对上级既代

4、表部下又辅助上级辅助上级 8班组长对三个阶层人员的不同立场班组长对三个阶层人员的不同立场o班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；音说话；面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上，用组面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；员的声音说话；面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。讲话。o总之，班组长的特点可以用总之，班组长的特点可以用1616个字来概括：职位不高，个字来概括

5、：职位不高，决策不少，决策不少，“麻雀虽小，责任不小。麻雀虽小，责任不小。9四、班组长的使命四、班组长的使命10班组长的使命班组长的使命提高产品质量提高产品质量提高产品质量提高产品质量提高生产效率提高生产效率提高生产效率提高生产效率降低成本降低成本降低成本降低成本防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故组织生产活动组织生产活动 为企业创造利润为企业创造利润11五、五、班组长不能忽略你的权班组长不能忽略你的权力与责任？力与责任？12班组长的权力和管理原则班组长的权力和管理原则班组长：在管理中必须要遵循班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事的管理无小事的原则，做到班

6、前布置，中间控制，事后原则，做到班前布置，中间控制，事后检查以及检查以及“三按操作、三按操作、“一控要求。一控要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产一控：控制一次下机合格率一控：控制一次下机合格率班组长管理原则班组长管理原则13权力是关系互动的结果权力是关系互动的结果权力来自于对方的接受权力来自于对方的接受班组长的权力班组长的权力1214班组长的权利类型 职位权利职位权利固有权利固有权利 非权利因素非权利因素非权利因素非权利因素 环境权利环境权利职位权利职位权利奖励权正鼓励惩罚权负鼓励法定权非权利因素非权利因素知识能力人格魅力领导艺术环境权利环境权利公司及各部门

7、的支持状态 15领导者影响力的三个层次力服力服才服才服德服德服突发事件靠力服突发事件靠力服平时靠才服平时靠才服长期靠德服长期靠德服16领导成熟度与之对应的工作方式1234M1M2M3M4下级成熟度下级成熟度工作行为工作行为关系行为关系行为高高高（领导）高（领导）高高低低低低低低关系行为曲线关系行为曲线影响下级成熟度的因素影响下级成熟度的因素1、下级的业务水平；2、下级的敬业精神；3、下级的心里成熟度工作行为工作行为对下级发布命令的次数和力度关系行为关系行为和下级双向沟通的次数1 象限只有命令，少有沟通；象限只有命令，少有沟通；2 象限沟通多，领导说，下级听；象限沟通多，领导说，下级听；3 象限

8、沟通多，下级说，领导听；象限沟通多，下级说，领导听；4 象限默契，授权管理象限默契，授权管理17班组长的四种管理方式被领导者成熟度4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权领导者成熟度1234原则原则1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与；2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服；3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令；4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；度数：度数：4 1低高18六、六、班组长的职责有哪些？班组长的职责有哪些？19班组长的职责班组长的职责vv安全意识安全意识安全意识安全意识vv成本、质量、环保意识成本、

9、质量、环保意识成本、质量、环保意识成本、质量、环保意识vv生产运行的能力生产运行的能力生产运行的能力生产运行的能力vv生产平衡解决的能力生产平衡解决的能力生产平衡解决的能力生产平衡解决的能力vv与部署之间的关系与部署之间的关系与部署之间的关系与部署之间的关系vv学习的意识学习的意识学习的意识学习的意识vv配合上级领导的安排配合上级领导的安排配合上级领导的安排配合上级领导的安排 20班组长对于制造任务之职责分担班组长对于制造任务之职责分担制造制造4要素要素5目的目的生产之逐行与达成生产之逐行与达成安全安全品质品质交期交期成本成本士气士气SQDCM安全第一安全第一制造良品制造良品适时交货适时交货价

10、格廉价价格廉价全员一致全员一致安全指导安全指导品质教育品质教育QCC达成生产达成生产全体协力全体协力提高每人每提高每人每小时的产量小时的产量严守上班时间严守上班时间勤惰管理勤惰管理整理、整理、管理、保管管理、保管确认品质确认品质处理不良品处理不良品确认材料确认材料确认生产过程确认生产过程线上存料管理线上存料管理奇零娄管理奇零娄管理直间接材料直间接材料之良品准备之良品准备安全点检安全点检工程品质保证工程品质保证治工具、治工具、量具之管理量具之管理设备点检设备点检清扫加油清扫加油提高设备稼动率提高设备稼动率缩短换模时间缩短换模时间设备故障设备故障即时对策即时对策标准作业标准作业协力开发协力开发基准

11、齐备基准齐备生产方案之达成生产方案之达成库存之管理库存之管理培养多能工培养多能工费用管理费用管理排除工作意欲排除工作意欲之阻害因素之阻害因素部下部下直接材料直接材料间接材料间接材料机械设备机械设备治工具治工具设备设备标准基准标准基准人人MAN物物MATERIAL设备设备MACHINE方法方法METHOD保管保管活用活用培育培育指导指导改进改进提升提升保养保养改善改善敬业乐昼，生气蓬勃敬业乐昼，生气蓬勃确保确保维持维持严守严守减低减低提高提高供献顾客供献顾客提高公司提高公司之业绩之业绩提高从业员生活提高从业员生活彻底排除浪费彻底排除浪费人、物、设备的有效活用人、物、设备的有效活用21班组长的具体

12、职责组织管理组织管理 辅助上级辅助上级 生产管理生产管理人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理 绩效考核及时向上级反映工 作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和 助手22七、班组长成功与失败的比较七、班组长成功与失败的比较 23成功与失败的班组长成功与失败的班组长 成功的班组长失败的班组长1、对待错误是我错了，立即改进这不是我的错，是2、对待成果全体努力的结果是我自己做对的方法3、对待失误方法不对，努力缺乏他们不配合4、对待问题给我一次进步的时机逃避/找借口5、对待工作继续努力加强技术管理能力 已经

13、很不错了6、对待同事温、良、恭、俭、让评头论足7、对待上司尊敬/协助表里不一8、对待时间每天进步一点点明天再说吧9、对待利益团队优点利己主义10、对待目标设定高目标能力保存24八、班组长认识自我的重要性八、班组长认识自我的重要性 25认识自我的重要性认识自我的重要性oo“认识自我这句话镌刻在古希腊戴尔菲城认识自我这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。那座神庙里唯一的碑铭。oo尼采曾说：尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。什么也不会失去。oo老子也指出：老子也指出：“知人者智，自知者明。知人者智，自知者明。oo孙子则说：孙子则说：“知己知彼，

14、百战不殆。知己知彼，百战不殆。26o古人不段的教导我们认识自己的重要性，然古人不段的教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！而要真的认识自己谈何容易！o“我是谁？我是谁？o“我从哪里来，又到哪里去？我从哪里来，又到哪里去？o“我有怎么样的性格？我有怎么样的性格？o“我有什么天赋？我有什么天赋？o“我能做什么？我能做什么？所以身为班组长的管理者，需用心体会该职务的所以身为班组长的管理者，需用心体会该职务的工作内容，才能扮演好该角色。工作内容，才能扮演好该角色。27班组长应有的认识班组长应有的认识28一一 重新检讨每天的工作应有的认识重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理

15、工作要一项一项的处理 要有要有 工作是一定要先经过方案，而后开始做的观念工作是一定要先经过方案，而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断作业速度的判断 标准时间可以减低标准时间可以减低 作业日报表的活用作业日报表的活用 作业的查核方法作业的查核方法 安全管理的查核表安全管理的查核表 凡事都说凡事都说凡事都说凡事都说沒有方法的人沒有方法的人沒有方法的人沒有方法的人，才是真正无药可救的人，才是真正无药可救的人，才是真正无药可救的人，才是真正无药可救的人29o设备发设备发生故障，生故障，致使生产停摆致使生产停摆o重伤害之急救重伤害之急救o员工之间产生肢员

16、工之间产生肢体冲突体冲突o紧急插单生产紧急插单生产o制度之革新制度之革新o方案之研拟方案之研拟o个人及部属管理技能个人及部属管理技能之提升之提升o公关之促进公关之促进o问题之调查与追踪问题之调查与追踪有些有些 有些不速之客到访有些不速之客到访有些会议之出列席有些会议之出列席有些无谓之请讬有些无谓之请讬有些交际应酬有些交际应酬处理部属职务內之事处理部属职务內之事自我干扰自我干扰 如作白如作白日梦、工作前抽支烟、日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报清理办公桌、看报 急迫的事急迫的事急迫的事急迫的事不急迫的事不急迫的事不急迫的事不急迫的事重要的事重要的事重要的事重要的事不重要的事不重要的事不重要的事

17、不重要的事30制程时间的结构制程时间的结构制程时间的结构制程时间的结构本制程本制程前制程前制程后制程后制程搬搬 运运等待加工等待加工制程等待制程等待停滯时间停滯时间准准 备备加加 工工收拾整理收拾整理等待搬运等待搬运制程等待制程等待停滯时间停滯时间作业时间作业时间加工时间加工时间平均每一批平均每一批1 1 1 1 制程的时间制程的时间制程的时间制程的时间 日程日程日程日程 31 二二 为为了要善于处理工作应有的认识了要善于处理工作应有的认识 应该应该了解制造的流程了解制造的流程 明确订出工作的程序明确订出工作的程序 日程管理的高明作法日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理突发性紧急赶

18、工作业要如何处理 依工作工程分配表決定工作的分担依工作工程分配表決定工作的分担 沒有目标就无法作程管理沒有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理事务性作业要以基准日程表来管理 要追赶工作，不要被工作追赶要追赶工作，不要被工作追赶32三三 对对工作改善应有的认识工作改善应有的认识 消除消除找东西时间找东西时间的浪费的浪费 观测工作的方法观测工作的方法 作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费以制程分析找出浪费 以以 A B C A B C 分析推动有效的管理

19、分析推动有效的管理 有沒有无谓的物品搬运有沒有无谓的物品搬运不合理的方法，看起来好似始终都是有道理不合理的方法，看起来好似始终都是有道理不合理的方法，看起来好似始终都是有道理不合理的方法，看起来好似始终都是有道理33四四 以图表作为研究工作的工具以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理工作场所的绩效应以图表来管理 以魚骨图分析原因以魚骨图分析原因 用图解来发现问题並解决问题用图解来发现问题並解决问题 要活用数据要活用数据 正确掌握正确掌握QCQC的七种工具的七种工具 正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半正确地掌握住问题点，就等于问题解决

20、了一半正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半34五五 使自己更充实成长应有的认识使自己更充实成长应有的认识 编订自己的任务职务说明书编订自己的任务职务说明书 培养有弹性的思考能力培养有弹性的思考能力 九九九型与九九型与九一型的管理者一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作要自愿承担不易对付的工作进进进进步是与反省的严肃性成正比的步是与反省的严肃性

21、成正比的步是与反省的严肃性成正比的步是与反省的严肃性成正比的35 1,9 型型 人际型 9,9 型型 团队型 1,1 型型 放任型 9,1 型型 任务型 5,5 型型 平衡型1 2 3 4 5 6 7 8 9低 对业绩、绩效的关心度 高 高 对部属的关心度 低管管 理理 方方 格格36六六 对对激发部属工作意愿的应有认识激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣要引导部属产生兴

22、趣 诉诸于视听的有效教导诉诸于视听的有效教导 率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心37七七 创创造良好的工作场所应有的认识造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼管理者要先打招呼 想要告诉他的说，以及不能说的话想要告诉他的说，以及不能说的话 看什怎样的场合做怎样责备看什怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法人事考核的进行方法 公正评定部属公正评定部属万万万万人异心，则无一人可用人异心，则无一人可用人异心，则无一人可用人异心，则无一人

23、可用38九、九、班组长角色与认知班组长角色与认知 39班组长的角色与认知班组长的角色与认知认知一：作为下属的班组长认知一：作为下属的班组长认知一：作为下属的班组长认知一：作为下属的班组长认知二：作为上司的班组长认知二：作为上司的班组长认知二：作为上司的班组长认知二：作为上司的班组长认知三：作为同事的班组长认知三：作为同事的班组长认知三：作为同事的班组长认知三：作为同事的班组长40十、如何教导部属十、如何教导部属 41领导方程式领导方程式责备责备2 2赞赏赞赏3 3教育教育5 5培育人才培育人才42 一一一一、教导的精神：、教导的精神：、教导的精神：、教导的精神：学习学习者沒有学会，是因为教导者

24、沒有教好。者沒有学会，是因为教导者沒有教好。二二二二、教导的技巧：、教导的技巧：、教导的技巧：、教导的技巧：使能做对使能做对 正确正确 ，做好，做好 精密精密 ，做快，做快 有效有效 ，做完做完 完成完成 1.1.妥善准备：妥善准备：教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备 2.2.创创造学习气氛：造学习气氛：和谐、融洽、轻松不放松、互动和谐、融洽、轻松不放松、互动 433.3.激发学者意愿：激发学者意愿：教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性 可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、

25、可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件升迁之必备条件 4.4.示范说明作业：示范说明作业：將主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不將主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不 要超过他的理解力要超过他的理解力 语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄 尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他 看，并强调每一步骤的重要看，并强调每一步骤的重要445.5.试作：试作：让他试作，有错误时加以改正让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一

26、面说出主要步骤请他一面试作，一面说出主要步骤 让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力 试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做6.6.考验成效：考验成效：请他开始工作请他开始工作 指定协助他的人指定协助他的人 常常检查，并鼓励发问常常检查，并鼓励发问 逐渐减少指导，由其自行完成逐渐减少指导，由其自行完成 熟练度、标准度、品质度的考核熟练度、标准度、品质度的考核 45三三三三 工作教导

27、工作教导工作教导工作教导之四大原則之四大原則之四大原則之四大原則 1.1.创造气氛创造气氛 和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便 2.2.给予动机给予动机 需求层次的提升需求层次的提升 红萝卜与鞭子红萝卜与鞭子 3.3.成就感成就感 需求层次的提升需求层次的提升 4.4.实习与反复练习实习与反复练习 因材施教因材施教 实例施教实例施教46四四四四 如何接受命令如何接受命令如何接受命令如何接受命令 携带随身手册携带随身手册 专注聆听、目光集中专注聆听、目光集中 不要打断上司的话不要打断上司的话 留意工作目的、方法及完成期限留意工作目的、方法及完成期限 询问疑点后简

28、述重点询问疑点后简述重点 确定以了解命令的内容确定以了解命令的内容47五五五五 如何执行命令如何执行命令如何执行命令如何执行命令 确定命令的目的确定命令的目的 拟定最有效的执行方式拟定最有效的执行方式 应付命令执行时所产生的不良影响应付命令执行时所产生的不良影响 遭遇困难时应即时回报遭遇困难时应即时回报 追踪执行进度与完成期限追踪执行进度与完成期限 检讨执行成果检讨执行成果48六六 如何表示意见如何表示意见 恭敬、率直而不谦卑恭敬、率直而不谦卑 以立场，公正客观的提出以立场，公正客观的提出 简洁扼要的敘述简洁扼要的敘述 分析利弊得失分析利弊得失 旁征博引、统计数据更具说服力旁征博引、统计数据更

29、具说服力 选择适宜的时、地，再进行沟通选择适宜的时、地，再进行沟通49七七七七 无无无无法接受命令时法接受命令时法接受命令时法接受命令时 婉约、中肯而不失和气婉约、中肯而不失和气婉约、中肯而不失和气婉约、中肯而不失和气 必须具备强有力的理由必须具备强有力的理由必须具备强有力的理由必须具备强有力的理由 后果无法承担后果无法承担后果无法承担后果无法承担 属于他人权属范围属于他人权属范围属于他人权属范围属于他人权属范围 要事在身时，说明实情，在等待指示要事在身时，说明实情，在等待指示要事在身时，说明实情，在等待指示要事在身时，说明实情，在等待指示 不隐含有情绪与利益因素不隐含有情绪与利益因素不隐含有

30、情绪与利益因素不隐含有情绪与利益因素50十一、十一、班组长接到生产排程到班组长接到生产排程到成品入库，如何有效的安排？成品入库，如何有效的安排？511、生产准备、生产准备oo生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、正常具体而言就是指从试产、量产、批量、正常生产的整个过程中，确保产品能够按方案顺生产的整个过程中，确保产品能够按方案顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制定、物料的发送、设培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被备、

31、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。称为生产过程的准备阶段。52oo基层干部在生产时必须做好以下事项：基层干部在生产时必须做好以下事项：1 1、根据生产日方案做相关的人员、物料、设、根据生产日方案做相关的人员、物料、设、根据生产日方案做相关的人员、物料、设、根据生产日方案做相关的人员、物料、设备、工具、模具等确认与安排；备、工具、模具等确认与安排；备、工具、模具等确认与安排；备、工具、模具等确认与安排；2 2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交、确认好人员、物料、模具、工具时，需交、确认好人员、物料、模具、工具时，需交、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好

32、相应的工作；待相关人员做好相应的工作；待相关人员做好相应的工作；待相关人员做好相应的工作；3 3、要依据生产日方案的产品做好图纸、要依据生产日方案的产品做好图纸、要依据生产日方案的产品做好图纸、要依据生产日方案的产品做好图纸、BOMBOM表、作业指导书、检验标准书以及上次生表、作业指导书、检验标准书以及上次生表、作业指导书、检验标准书以及上次生表、作业指导书、检验标准书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确产时异常的资料，及本次客户的要求做确产时异常的资料，及本次客户的要求做确产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；认；认；认；4 4、在确认上述相关资料时，有异常的局部必、在确认上述相

33、关资料时，有异常的局部必、在确认上述相关资料时，有异常的局部必、在确认上述相关资料时，有异常的局部必须立即反响领导进行处理。须立即反响领导进行处理。须立即反响领导进行处理。须立即反响领导进行处理。532、早例会、早例会oo每天上班前提早每天上班前提早每天上班前提早每天上班前提早1515分钟到达工作区，由班组长分钟到达工作区，由班组长分钟到达工作区，由班组长分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；召集班组人员进行早例会；召集班组人员进行早例会；召集班组人员进行早例会；oo早例会内容：早例会内容：早例会内容：早例会内容：说明当天生产的产品重要性及应本卷须知；说明当天生产的产品重要性及应本卷

34、须知；说明当天生产的产品重要性及应本卷须知；说明当天生产的产品重要性及应本卷须知；说明前一天生产的质量问题及相关事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；喧导公司的政令；喧导公司的政令；喧导公司的政令；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；表扬本周或前一天的优秀员工；表扬本周或前一天的优秀员工；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。精神。精神。精神。54555657583

35、、任务的安排、任务的安排oo班组长根据当天生产日方案，结合物料、人班组长根据当天生产日方案，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；员、设备等做合理的安排生产；oo班组长在安排日方案生产时，必须依据产品班组长在安排日方案生产时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；人员与人员技术的熟练度做有效的安排；人员的熟练度班组长必须在笔记本上做记录的熟练度班组长必须在笔记本上做记录oo在任务安排后，生产过程中班组长必须观察在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。是否有瓶颈的现象，做有效的调配。oo上级领导有变更生产时，必须快速地配合，上级领导有变更生产时，必须快速地配

36、合，改善生产安排。改善生产安排。594 4制程管制前准备工作制程管制前准备工作人：配置适当人员；具备相关技能人：配置适当人员；具备相关技能设备：机器可动率；模具；工装治具设备：机器可动率；模具；工装治具物料：二次物料：二次IQCIQC进料及领料；数量准确进料及领料；数量准确 领料数量固定组装领料数量固定组装方法：方法：QCQC工程表工程表;SOP;SOP；SIPSIP其它：生产任务单；其它：生产任务单；BOMBOM60制程管制过程中的工程制程管制过程中的工程oo产量统计随时掌握车间产量产量统计随时掌握车间产量oo质量管理：委外加工检验质量管理：委外加工检验 首件检验；自主检验；巡回检验首件检验

37、；自主检验；巡回检验oo不合格品处理返工；返修；废品不合格品处理返工；返修；废品oo设备异常处理设备异常处理oo制程停线管理预备线；生产变更制程停线管理预备线；生产变更61制程管制过程中本卷须知制程管制过程中本卷须知o开始生产时的前开始生产时的前1010个要逐一确认个要逐一确认;我们都说首我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要确件是不够的、并且要做记录。而干部一定要确认、品质人员要确认，不可差不多或由操作人认、品质人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部就班做好。就班做好。o生产中用定时或定量自己检查生产中用定时

38、或定量自己检查N N个没问题，才个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产的产品移到旁继续生产，有问题必须把已生产的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。且要立即通知主管改善。o生产中有停下来，再开机即是首件就要生产中有停下来，再开机即是首件就要N N个检个检查并记录。查并记录。62o品质巡检人员，在巡检中除自己的记录外，品质巡检人员，在巡检中除自己的记录外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确认，的记录是否有差异，一旦有问题应双方确认，生产者有乱

39、添或不服时应立即通知主管处理，生产者有乱添或不服时应立即通知主管处理，以保证品质。以保证品质。o主管要管控每道流程的时间是否会造成瓶颈主管要管控每道流程的时间是否会造成瓶颈停工待料的发生。停工待料的发生。o生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成有些要当事人处理，有些要由其之单位处有些要当事人处理，有些要由其之单位处理。理。制程管制过程中本卷须知续制程管制过程中本卷须知续63装配线制程管制本卷须知装配线制程管制本卷须知o装配线人员主管要了解产品流程以及每个岗位的装配线人员主管要了解产品流程以及每个岗位的节拍时间才不会造成停工待料。节拍时间才不会造成停工待料。

40、o装配线的产品生产前应先依订单所规定的规格、装配线的产品生产前应先依订单所规定的规格、先行组装一个，做为生产的依据。先行组装一个，做为生产的依据。o装配线人员要上卫生间，要规定每次装配线人员要上卫生间，要规定每次1212人，由人，由班组长替代、才不会造成停工待料，并观察上卫班组长替代、才不会造成停工待料，并观察上卫生间的时间是否合理？生间的时间是否合理？64o装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担当才不会停工待料、由谁担当最适合，在安当才不会停工待料、由谁担当最适合，在安排生产线时、时间才会最短、效率才会高、排生产线时、时间才会最短、效率才会高、品质才会好

41、。品质才会好。o装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人员要帮助，这种观念要贯输。员要帮助，这种观念要贯输。装配线制程管制本卷须知续装配线制程管制本卷须知续655、问题的处理与技巧、问题的处理与技巧oo问题意识：是指人类认识的过程经常意识到问题意识：是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种疑心、困惑、焦虑、探索的题，并产生一种疑心、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探究，不断提出问题、分析问题和解决主动探究，不断提

42、出问题、分析问题和解决问题。问题。666、作业日报与工作日志、作业日报与工作日志oo班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志；报表与工作日志；报表与工作日志；报表与工作日志；oo生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能；实际填写作为经验值的标准产能；实际填写作为经验值的标准产能；实际填写作为经验值的标准产能；oo时间

43、起讫及任何异常的时间都必须详细填写生时间起讫及任何异常的时间都必须详细填写生时间起讫及任何异常的时间都必须详细填写生时间起讫及任何异常的时间都必须详细填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；产日报表内，作为统计分析改善的依据；产日报表内，作为统计分析改善的依据；产日报表内，作为统计分析改善的依据；oo工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及相关事情发生时可追溯的依据；相关事情发生时可追溯的依据；相关事情发生时可追溯的依据；相关事情发生时可追溯的依据；oo工作日志可作为班与班

44、之间交接的接口。工作日志可作为班与班之间交接的接口。工作日志可作为班与班之间交接的接口。工作日志可作为班与班之间交接的接口。67应应到人数到人数 出勤人數出勤人數项项次次/机机台台订单订单号号批批号号料料号号公司型公司型号号品品名名轴轴承承数数订单订单数数顏色顏色生生产产数数时间时间起止起止合格合格数累数累计计备备注注合格数合格数不良不良数数报报废废备备注注停工停工原因原因1、换线时间：、换线时间：2、修次品时间：3、停工待料时间：4、设备故障时间：5、其它时间：生管：生管：车间主任：车间主任：统计员：统计员：制表日期：制表日期：生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表車車

45、車車車車 間間間間間間 NO:_ NO:_ NO:_ 68日期日期日期日期：年年年年 月月月月 日日日日 NO:_NO:_ 車車車車 間間間間：部門應到人數部門應到人數出勤人數出勤人數機台機台訂單訂單號號批批號號料號料號品名規格品名規格訂單訂單數數顏色顏色時間時間起訖起訖生產生產數數累計累計數數備注備注備備 注注 停工原因停工原因1、换模时间：、换模时间：2、修模时间：3、停工待料时间：4、设备故障时间：5、其它时间：生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表生产日报表69工作日志 年 月 日本日工作事项交办事项待处理事项备注707、巡视、点检与督导、巡视、点检与督导 oo班组长不管是

46、脱产，还是参与工作，理应要不班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导；定期到本班组工作区域进行巡视、督导；定期到本班组工作区域进行巡视、督导；定期到本班组工作区域进行巡视、督导；oo巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：下：下：下：设备保养点检是否确实设备保养点检是否确实设备保养点检是否确实设备保养点检是否确实各工序需要点检的规格或数量是否确实各工序需要点检

47、的规格或数量是否确实各工序需要点检的规格或数量是否确实各工序需要点检的规格或数量是否确实6S6S点检是否落实点检是否落实点检是否落实点检是否落实物料清单是否落实物料清单是否落实物料清单是否落实物料清单是否落实pp在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及做防止再发动作。及做防止再发动作。及做防止再发动作。及做防止再发动作。71十二十二、班组长对部、班组长对部屬如何培训？屬如何培训？72员工培训员工培训oo新进员工的培训新进员工的培训新进员工的培训新进员工的培训n n管

48、理部的培训：公司管理规章体系说明管理部的培训：公司管理规章体系说明管理部的培训：公司管理规章体系说明管理部的培训：公司管理规章体系说明n n部门的培训：部门的培训：部门的培训：部门的培训：oo介绍环境介绍环境介绍环境介绍环境oo介绍同事认识介绍同事认识介绍同事认识介绍同事认识oo加强管理部培训局部内容加强管理部培训局部内容加强管理部培训局部内容加强管理部培训局部内容oo技能培训技能培训技能培训技能培训n n培训的步骤：培训的步骤：培训的步骤：培训的步骤：oo消除新员工心里的紧张消除新员工心里的紧张消除新员工心里的紧张消除新员工心里的紧张oo说明与示范说明与示范说明与示范说明与示范oo安排新员工

49、上岗操作安排新员工上岗操作安排新员工上岗操作安排新员工上岗操作oo考核考核考核考核73o在职员工的培训在职员工的培训n在职培训对象在职培训对象n在职培训的好处在职培训的好处n建立主管与员工之间的渠道建立主管与员工之间的渠道n有针对性有针对性o多能工的培训多能工的培训n培训多能工的重点培训多能工的重点n多能工的推进多能工的推进74多能功作业效率统计表多能功作业效率统计表 代号说明：代号说明：可完全独可完全独 立作业立作业 除特殊作业除特殊作业 均可操作均可操作 半熟练需半熟练需 培训培训 操操作作人人员员工序工序75十三十三、班组长的类型？、班组长的类型？76班组长的类型班组长的类型一、懒散型一

50、、懒散型一、懒散型一、懒散型一、懒散型一、懒散型 工作能力差，人际关系、领导统御也差。工作能力差，人际关系、领导统御也差。工作能力差，人际关系、领导统御也差。工作能力差，人际关系、领导统御也差。工作能力差，人际关系、领导统御也差。工作能力差，人际关系、领导统御也差。二、工作倾向型二、工作倾向型二、工作倾向型二、工作倾向型二、工作倾向型二、工作倾向型 工作能力强，人际关系、领导统御差。工作能力强，人际关系、领导统御差。工作能力强，人际关系、领导统御差。工作能力强，人际关系、领导统御差。工作能力强，人际关系、领导统御差。工作能力强，人际关系、领导统御差。三、人际倾向型三、人际倾向型三、人际倾向型三