[精选]如何成为一名优秀的现场管理者.pptx

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1、生产主管训练课程之生产主管训练课程之-如何成为一名优秀的现场管理者如何成为一名优秀的现场管理者 对人知感恩对人知感恩;对己知克制对己知克制;对事愿尽力对事愿尽力;对物懂珍惜对物懂珍惜.训训 练练 承承 诺诺:我发誓我发誓:我是一个勇于承担责任的人我是一个勇于承担责任的人,我遵守自己的诺言我遵守自己的诺言!承承 诺诺 人人:_日日 期期:_课程中我们共同的遵守课程中我们共同的遵守准时上、下课调整 到振动或静音模式参与-是学习的最好过程保持归零心态不在课堂上吸烟、吃零食积极配合老师、同事、同伴思考：1、生产现场管理者的职能有哪些？2、生产现场管理者常遇到哪些问题？3、生产现场管理的对象是什么？课程

2、核心内容课程核心内容一、生产运作基本概念一、生产运作基本概念二、生产运作管理的基本问题二、生产运作管理的基本问题三、生产运作资源的组成三、生产运作资源的组成:5P四、决定生产竞争力的四、决定生产竞争力的5要素要素五、生产现场管理的五、生产现场管理的5大要素大要素六、生产运作管理实务六、生产运作管理实务七、管理的过程方法介绍七、管理的过程方法介绍八、精益生产方式介绍八、精益生产方式介绍一、生产运作基本概念一、生产运作基本概念l广义的生产运作广义的生产运作l产品设计设备购置物料采购组织生产检验与实验产品出产等等.l狭义的生产运作狭义的生产运作l生产指令生产方案组织生产现场管理产品出产等.二、生产运

3、作管理的基本问题二、生产运作管理的基本问题l提高质量产品质量、效劳质量l降低成本人力、物料、设备、能源、土 地等资源的合理配置和利用l保证交货产品寿命周期与生产速度问题三、生产运作资源的组成三、生产运作资源的组成:5Pl人力人力People:人员人员l工厂工厂Plant：生产场地、工作环境：生产场地、工作环境l部件部件Parts：物料、工装夹治具：物料、工装夹治具l工艺工艺Processes：作业方法、工艺流程：作业方法、工艺流程l方案控制系统方案控制系统Planning and Control System四、决定生产竞争力的四、决定生产竞争力的5要素要素1.成本：具有竞争力的价格成本：具有

4、竞争力的价格2.灵活性：产品设计变化、产量变化、灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化组合变化3.质量：产品质量质量：产品质量4.交货：速度快、可靠交货：速度快、可靠5.效劳：售前和售后效劳也要跟上效劳：售前和售后效劳也要跟上 技术支持等等技术支持等等生产现场五大任务lQ品质:维持及改善质量.qualitylC成本:降低成本.costlD产量:遵守交货期限,达成生产量.lM士气:创造良好之人际关系及工作环境.moralelS安全:确保工作安全.五、生产现场管理的五、生产现场管理的5大要素大要素人员人员Man机器设备机器设备Machine物料物料Material作业方法作业方法Method工作

5、环境工作环境Environment人员管理人员管理教育训练教育训练纪律严明纪律严明员工职业安全员工职业安全员工鼓励员工鼓励内部安全规则内部安全规则 当企业清楚工作潜在的危害，便应定立相应的安全规则去减低其工作风险。特别是生产作业过程中的安全问题:基本安全须知个别行业的安全守则高风险行业的安全守则员工的一般安全责任工作时的衣著安全意外、事故呈报及处理程序紧急应变程序个人防护用具的派发及保养程序手工具的使用体力处理操作防火措施工作环境的整洁噪音、空气、污染、照明装置急救、体格检高空工作用电安全与电动手提工具的使用空气压力工具的使用处理化学品的安全程序木工机械的使用使用磨输的安全须知处理石棉的安全程

6、序路面工作安全交通及运输安全机械设备保养及维修高压电缆工作密闭场地工作焊接、切割工作爆破工作潜水工作喷砂打磨的安全须知隧道及压力环境工作职业安全讯息沟通渠道职业安全讯息沟通渠道内部讯息沟通渠道 对外讯息沟通渠道会议个别小组会议电子邮件录像带通告报告版简讯标示年报出版期刊互联网询问热线演讲研讨会安全推广活动员工有获得其工作危险性的信息员工有获得其工作危险性的信息,便于他们更好的遵守纪律和采取有便于他们更好的遵守纪律和采取有效的劳动保护效的劳动保护!安全训练安全训练 要有效执行职业安全健康管理制度,企业为确保员工能胜任，必须为他们提供适当的培训，讲解和示范。员工的训练须有系统性及记录以作日后安排工

7、作。培训工程受训员工内容基本职业安全健康课程负责生产或提供效劳的人员介绍工作时一般需要注意的危害及其预防方法，例如体力处理操作，防火知识及用电安全合格证书课程负责从事特别工种的专业人员或有关主管介绍有关安全专业工作所城的技术和知识，例如处理危险品，评估工场噪音及急救事宜。职安健管理课程管理及负责建立和执行职安健方案的主管介绍职安健管理的要素及实践时所城的知识，例如安全检查，工作安全分析及意外调查。在各种预防措施中,个人防护应是最后考虑的途径.只有正确选择和使用个人防护设备,才能为工作人员提供所须保护.个人防护设备用途安全帽保护善免受下堕物或晃动的物件击伤.护眼用具保护双眼免受强光或飞射的异物所

8、作等.听觉保护器保护听觉以防受高噪声音而失听.保护手套保护手部免受灼伤、刺伤、控伤及沾染化学物品.安全鞋保护脚部免受撞伤,刺伤及跌伤.呼吸保护器保护呼吸系统免受毒气烟雾和尘等浮粒子所伤害.安全带防止人体从高处坠下.作业员的个人防护方案作业员的个人防护方案一般企业潜在职安健危害一般企业潜在职安健危害危害因素情况成因物理性照明、温度、湿度、噪音、辐射1.照明缺乏，眩光及阴影2.办公室仪器材发出噪音3.极端的温度和湿度化学性有机混合物、尘、烟、有毒气体和蒸气1.办公室常用的涂改液和洗洁剂2.使用影印机时所产生的有毒臭气氯体3.家私和其他建筑材料,散发出的刺激性气体4.欠缺保养的通风系统人体成效学腰背

9、痛、颈肩痛、重性拉力伤害症和办公室群候症1.工作桂与座椅设计不当2.工作姿势不对3.电脑萤光幕调较角度不当4.持久地重复某些动作,导致肌肉和关节受损5.不正确的人力搬运及欠佳的工作室设计.鼓励员工的士气员工的鼓励目标：公司的绩效Environment环境Skills能力技巧Performance公司表现Opportunities时机Motivation鼓励P=SOME员工的鼓励员工的鼓励公式中，P代表员工的工作绩效S代表能力技巧，他能做些什么？O代表时机，有时机一展所长。M代表鼓励，令员工乐意去做。E代表环境，有一个适当的工作环境，得到上层管理人员的支持并拱资源 这些因素是互相影响的，缺一不可

10、，例如，不管员工的能力有多高，如果没有时机让他发挥所长，必然会感到沮丧，而且对员工的士气产生不良影响，有损工作表现，如果公司的工作环境及气欠佳，则可能会影响全体员工的工作表现。换句话说，管理人员应创造适宜的环境，鼓励员工更有效率地工作。工作绩效是能力与鼓励两项因素相乘的结果，能力怀鼓励两者中任何一个为零，则工作绩效也等于零.员工的鼓励员工的鼓励 评估能力技巧可以知识如教育程度，所受训练，经验和工作表现如效率，速度，工作素质，工作难度等作为依据，至于鼓励方面，由于是发自内心，是一种情绪感受，只能从可观察到的行为去评估，例如专注程度，积极的工作态度，热诚，毅力，做事小心负责，精力充分等，将技能与鼓

11、励按上述的方法评估，定出上下，便可得到以下图中四种不同的情况。技能与鼓励技能与鼓励 明日之星需要：训练、练习、经验、赞赏订立目标 优秀员工维持高水准的工作 表现教导其他员工调整或订立更高目标 试用顾员加强训练赞赏成就订立目标辅导假设无其他补救方法，立即辞退 IV去留边缘评估奖罚比率重新订立目标新挑战能力技巧低低高高激 励优秀员工 这是工作表现最好的员工,他们具有很高技能,有充分鼓励,千万别忽略他们,至于管理方面,应强化现时高水准的工作表现,保持记录,让他们有时机帮助其他员工,并以身作则,树立良好典范,订立更高目标.明日之星 这种员工士气高涨,斗志激昂,可习技能较差,做起事来有气无力,假设他们能

12、改善技能,将会变成公司的最优秀员工,他们应接受训练多加练习,吸收经验及订立合理目标.试用雇员试用雇员 这些仍未能脱离试用期的员工是低技巧及低士气的一群,虽然这些员工数目少,却需要特别照顾,至于管理方面,应加强训练及辅导,让他们有时间多加练习,协助他们订立目标,经过一段时间的观察后,如果还没有改善,又无其他补救方法,可能要辞退.去留边缘去留边缘 对于管理人员来说,这些雇员最令人头痛及感到挫折,他们具备了高水准的技巧,如果他们愿意积极工作的话,便会变成极优秀的员工,只是他们缺乏鼓励,不愿意做,他们以前可能曾经是最优秀的雇员,渐渐变成厌倦工作,缺乏兴趣,士气低落,这类员工的前途只有两个 决择,一是以

13、自己的本领,技能转往其他更具鼓励及挑战的工作环境;另一选择是继续留下来,管理的方法应注重公正严明,奖罚清楚,帮助他们重新订立工作目标,评估并改善影响士气的外在及内在因素,提供专业辅导,订立新挑战.从马斯洛需求理论分析员工的需要马斯洛需求理论Maslows hierarchy自我实现尊重社会安全感生理我们的才能和天赋得到充分的施展,取得自己设置的目标,成为想成为的角色及取得满足感在这 一层次是需要享受个人的地位,我们需要地位和角色,确认我们的单独性和身份.我们需要朋友和同事,成为团体的一部份,小组的成员.在这一层次上,我们需要免受伤害,例子:房屋和衣服,人身安全的保障生命得以延续的必需品,例子:

14、空气,水,食物,睡眠马斯洛需求理论解读马斯洛需求理论解读1.生理的种种需求位于金字塔基部的最基本的种种需求是生理上的,即:空气 水食物 睡眠 这些都是生命得以延续的必需品,如果它们没有了,我们的生命就危在旦夕,有人甚至会为保障这些东西进行争斗,在这个基本的层次上,我们会吃喝而工作,一旦这种生产理需求得以满足,我们会往第二层走去,即安全感受.2.安全感 一旦这一安全需求得以满足,我们会走向第三个层次,也就是我们的社会需求.3.社会需求 由于我们不是孤岛,我需要:朋友和同事 成为团体一局部 小组的成员我们想与人谈话,让别人分享我们的喜悦和快乐,希望有人听取我们的想法,我们想成为一个小组成员,体验团

15、队的整体性.马斯洛需求理论解读马斯洛需求理论解读 4.尊重需求 这一层次是需要享受个人的地位,在我们的团龄体或者小组里,我们需要地位和角色,确认我们的单独性的身份,如此才能让我们成为自己,发挥我的个性,我们是团体的组成局部,但一旦定需求得以满足,我们会走向第五个层次和最终的需求,享受实现自我的这一哲学的名词.5.实现自我的需求 这是我们能够得到的最高级的需求,让我们的才能和天赋得到充分的施展,这也是在显示我们真实的自己,取得我们为自己设置的目标,成为我们想成为的角色,为我们的地位感到满足,争取利用我们的所有资源和能量把事情做到最好.分析员工工作的动机及管理需要分析员工工作的动机及管理需要马斯洛

16、需求理论马斯洛需求理论Maslows hierarchy自我实现需求发挥俱的最大潜能,觉得自己很了不起尊重需求对个人奉献和成就加以奖励社会需要鼓励个人组成团队生理需要合理的报酬及足够的假期安全需要足够的安全设施,保险分析员工工作的动机及管理需要分析员工工作的动机及管理需要马斯洛需求理论马斯洛需求理论Maslows hierarchy生理需要 保证报酬至少够支付日常生活最基本的用品,例如吃的,喝的,衣服和租金.另外,要保证足够的小憩,假日以及员工休息和恢复体力的时间,还有找到伴侣,建立家庭,养儿育女的时机.安全需要 保证工作环境的安全方法如下:提供安全设备和保护服,确保员工在有潜在危险的环境中工

17、作时遵守安全守则,提供安全工具和设备.为个人提供储物间,保险随身物品不致丧失社会需要 鼓励个人组成团队,方法如下:让同样的人在遵守规则的基础上一起工作,组织类似的工作头衔团体,让人们彼此能够区分身份,穿戴类似或者相同的制服,鼓励相同的人们在一起小憩,加强彼此之间的互相影响和联系,人们通过他们接受的信息彼此认证,召开小级安全工作会议,讨论共同关心的事情,召开小组生产会议,人人参与,做出奉献.分析员工工作的动机及管理需要分析员工工作的动机及管理需要马斯洛需求理论马斯洛需求理论Maslows hierarchy尊重要求 鼓励个人,对他们的个人奉献和成就加以奖励,方法如下:本月的模范员工,个人奖金,在

18、制服命名标签,有权利他们自己的工作空间或者区域进行个性化装饰,长期效劳报酬,特别效劳报酬,一份达至升职条件4的方案,自我开展的工程,高素质的个人责任感,个人设置生产目标的责任,利益分类而不是制定人人遵守的制度.自我实现需求 在这一层次上,个人需要做到尽量发挥自己的最大潜能,这点可以通过不断深化对工作的有关知识,这样一来,人们会认为自己是在做一份好工作,觉得很了不起.员工想要什么工作方面 管理者的排列 员工的排列好工资 1 5工作保障 2 4提升 3 7良好的工作环境 4 9有意思的工作 5 6管理忠诚 6 8公平的纪律 7 10评价 8 1 帮助解决个人麻烦 9 3参与感 10 2管理者把员工

19、想从工作中得到的东西按序排列导致士气低落的原因员工士气低落的原因缺乏自信身体疾病情绪不稳性格难与人相处未能应付工作压力没有明确的工作目标缺乏管理阶层的支持待遇不公平组织结构混乱工作负荷过重变革太多,太急进个别员工的缺点组织气氛与管理因素家庭困扰财务问题劳工市场就业情况不佳转工时机不多外在因素的影响常见的鼓励误区鼓励是公司的事情；重产量、品质、不重鼓励；鼓励=奖励；鼓励主要是钱的问题；我的鼓励没问题；随意的鼓励；鼓励清晰原则的要点对象清晰标准清晰透明度及共性内容清晰实施细则鼓励的五个策略晋升鼓励创造良好的工作气氛根据人格类型进行鼓励金钱鼓励认可与赞美案例：您手下三名员工：A员工学校刚毕业，家景不

20、好，但工作能 力不错。B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司效劳年限较长。C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨 问题：如果您要鼓励该从何入手问题：如果您要鼓励该从何入手?机器设备管理机器设备管理日常保养日常保养定期点检查定期点检查及时维修及时维修全面生产保养Total Productive Maintenance是所有员工经由小集团活动实现的生产保养；具体内涵是彻底排除设备的损失及浪费，使设备到达最高效率，以提升企业的业绩及创造出有人生意义的工作现场为目标，亦是企业制造策略重要一环，藉由人员素质提升，进而改善设备效能，以提升企业体质提升制造竟争力具体作为之活动。对TP

21、M具体涵义为：以建立追求生产系统效率化的极限总合效率化以改善企业体质为目标。在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求零灾害、零不良、零故障，并交所有损失事先加以防范。从生产部门开始，扩展到开发、营养、管理等所有的部门。从公司经营阶层到第一线的作业员，全员参加。利用重复小集团活动，达成零损失之目标。TPM的定义TPM的历史最早期 先有PM预防保养以及生产保养的思想，而 导入PM并修改开展称为TPM，其演进的历史如下事后保养1950预防保养1960生产保养1970全员参加生产保养1980TPM的特色与 式PM的不同点TPM的特色 式的PM1.TPM是以追求生产系统的总合效率之极限为目标

22、一从设备的设计制作、使用方法和保养方式的改善来提高生产效率.因为是设备专家为中心的PM,所以从设备的设计制作,保养方式的改善来追求设备效率的极限,但因为没收有考虑到设备的使用方法,所以并没有追求总合生产效率的极限.2.TPM的特色是操作员的自主保养自己的设备自己照顾一日常保养清扫,给油,镙丝的重新锁紧及点检等的工作由操作员负责,设备的检查诊断或修理,由专业的维修人员负责.式的PM,操作员只负责生产运转的工作,日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维护人员的工作。3.TPM是全员参加的小集团活动与组织一体的小集团活动,从经营阶层,中间阶层到第一线全员参加称为“重复小集团活动.式的PM，并没有

23、推行全员参加的小集团活动。人方面设备方面TPM的目标操作人员自主保养能力的育成保养人员自动化设备的保养技术力的提升生产技术者经济性及免保养的设备设计能力的提升1.经由现有设备体质改善的效率化2.新设备的生命周期成本设计与快述量产1.高层的TPM导入决心宣言2.TPM导入教育与宣传活动3.TPM推动组织与建立职务上的指示4.TPM的基本方针及目标的设定5.制作TPM展开的主方案6.TPM的开始誓师群众7.建立生产部门效率化体制8.建立新制品,新设备初期管理体制9.建立品质保养体制10.建立管理,间接部门的效率化体制11.建立安全,卫生与环境的管理12.TPM完全实施与水准的提高TPM展开方案的1

24、2步骤1.设备效率化的个别改善 选定示范设备,并组成专案小组,以示范设备进行损失之排除,及追求设备总合效率极限之个别改善,再以此示范设备水平展开.2.建立自主保养体制依照自主保养之步骤,建立各小集团的自主保养活动体制.3.建立保养部门之方案保养体制建立并实施定期保养、预知保养系统,并确定保养作业效率化.4.提高操作及保养的技能训练培养对设备专业的从业人员并提高专业保养人员的技能训练TPM展开的八大支柱5.建立设备初期管理体制 建立免保养的新设备、新模具，并追求LCC的经济效益及建立新生产线的快述量产体制6.建立品质保养体制设定不生产不良品的条件并建立维持管理体制7.建立管理间接部门的效率化体制

25、 提高支援生产及自己部门的效率化与事务的效率化8.建立安全、卫生与环境的管理体制 建立零灾害、零公害的体制.TPM展开的八大支柱展开的八大支柱自主保养展开的步骤自主保养展开的步骤1.初期清扫清扫即点检初期清扫清扫即点检 以设备为对象,将灰层、油污一并扫除,并实施加油,锁紧工作及发现设备不正常处,驾复原.2.发生原因困难部位之对策防止灰层、油污之发生源及飞散,并针对清扫、加油困难部位进行改善，以减少清扫、加油之时间。3.制作自主保养暂定基准 建立可在适时间实施清扫、加油、锁紧之工作，并能确实维持之行动基准要明订出作上述各事项的时间。自主保养自主保养4.总点检以点检手册进行点检技能教育,及实施总点

26、检,找出设备的微缺陷并复原之.5.自主点检制作自主点检查核表并加以实施.6.标准化建立各种现场管理工程的标准化及维持管理7.彻底实施自主管理公司方针、目标的展开及改善活动之定常化,确实执行保养维修纪录之分析,并进行设备之改善自主保养自主保养生产物料的管理生产物料的管理合格的物料合格的物料标识清楚标识清楚定位摆放定位摆放摆放整齐摆放整齐生产物料的管理生产物料的管理 生产部门只有物料的使用生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利权限，没有物料的处理权利NOTE工作方法的改进工作方法的改进科学的方法科学的方法标准的动作标准的动作切忌：方便随意切忌：方便随意精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想

27、想还有没有其它方法！工作方法的改进工作方法的改进防错法防错法;愚巧法愚巧法;生产现场环境管理生产现场环境管理5S管理工作环境要求控制六、生产运作管理实务六、生产运作管理实务1.生产部门组织架构的设置生产部门组织架构的设置提示：统筹管理者-是谁?人员配置-管理人员/作业人员的比例关系?统计分析工作-谁做?工艺问题-谁解决?2.生产各小组的部门职能的明确生产各小组的部门职能的明确提示提示:组织生产、管理生产、物料产品收发工装夹治具的提供统计分析返修品处理信息的接受和传递特别是变更信息3.生产目标管理的设定生产目标管理的设定产能达成率产能达成率直通率产品直通率产品合格率产品合格率产品返工率产品返工率

28、产品出勤率人员出勤率人员流动率人员流动率人员机器设备利用率机器设备利用率消耗性工具的消消耗用产量比消耗性工具的消消耗用产量比目标管理的目标管理的5点要素点要素实现目标的中心思想、工程到达什么程度怎么办什么时候完成目标是否很好的完成了目标是什么到达的质、量、状、态为了完成目标，应采邓的措施、手段、方针期限、预定方案表完成成果的评价目标管理的循环周期目标循环周期评估完成短期目标设定PDCA目标循环周期评估PDCA设定完成短期目标长期目标中期目标P：方案 C：检查D：试行 A：行动可量度目标和不可量度性目标的内容可量度目标和不可量度性目标的内容 可量度性 不可量度性 种类 改善目标比较多 革新目标比

29、较多举例 生产力 客户满意度改善把措施、手段和个别方案充实进去-进行数量化研究-制定日程表及其内容-记述成果状态-进行追踪调查-进行意见调查3种问题和目标的关系种问题和目标的关系看得见的问题 执行者的作战目标寻找问题 管理者的作战目标创造问题 高级管理人员的作战目标任其开展下去，将随时间而发生转化设定出色目标的方法设定出色目标的方法资源从三个资源从三个M开始研究革新目标开始研究革新目标Man人员 作为按时计薪、日薪、月薪的时间成本Material物 作为库存费用、折旧的时间成本Money资金 作为利息的时间成本设定目标的步骤第一步：正确理解公司整体的目标第二步：制订出符合SMART注原则的目标

30、第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能用知识第六步：列出为到达目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标完成的日期注：Specific 明确具体的；Measurable可衡量的；Acceptable 可接受的；Realistic实现可行的；Timetable有时间限制的；4.样品确实认和管理样品确实认和管理设计开发样工程样设计开发样工程样客户确认样业务确认样客户确认样业务确认样采购时供方物料确认样采购时供方物料确认样生产产前样生产产前样首件确认样工序首件确认样工序限度样品品质灰色地带限度样品品质灰色地带5.生

31、产方案生产方案生生 产产 计计 划划 部部 门门123N-1N信息流信息流工作点工作点物料流物料流推进式推进式Push控制系统控制系统推进式推进式Push控制系统控制系统产品订单产品订单A车间生产车间生产方案方案X车间生产车间生产方案方案甲供给商甲供给商拉动式拉动式Pull控制系统控制系统1信息流信息流工作点工作点物料流物料流23N-1N生产方案部门生产方案部门产品订单产品订单主生产主生产方案方案仓库出库仓库出库采购订单采购订单供给商的供给商的准时送货准时送货A车间车间生产指令生产指令A车间的上一车间的上一工序车间指令工序车间指令指令信息流指令信息流拉动式拉动式Pull控制系统控制系统5.1生

32、产能力分析生产能力分析产能分析表标准工时库存统计表采购周期表生产日报表的资讯提供和统计利用5.2生产方案的分解生产方案的分解生管人员-主生产方案大方案制造部门-细部生产方案小方案大小方案的一致性生管制造人员的沟通协调性5.3安排方案的技巧安排方案的技巧请排顺序请排顺序一般重要紧急 一般ABCD5.4生产方案的变更生产方案的分发与回收生产方案变更的：“导电性5.5方案的好处成功完成预期工作目标的可能性大大的提高；制定方案会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；方案使得工作目标的设定更符合实际情况；方案能够使工作更为有序以及有各级有系统；好的方案能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；能更

33、为轻松地突发事件和问题；减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；能够更为客观地评估结果。5.6制定方案的要点目前的情况现在所处的位置前进的方向做什么向哪里前进行动需要做什么才能到达人员责任谁来做开始日期方案的阶段性反响，或突事件发生时，紧急处理程序结束日期预算成本5.7常见误区1、没有注意方案的滚动2、没有弹性3、没有估计多种可能4、没有考虑资源和条件5、没有事先沟通和确认6.产前会议产前会议适用产品范围适用产品范围:新产品新产品修改正的返单产品修改正的返单产品复杂的产品复

34、杂的产品遭到客户投诉遭到客户投诉,后被特采过的产品后被特采过的产品返单或尾数产品返单或尾数产品7.组织生产组织生产配料配料工装夹治具工装夹治具排拉含排拉含PQC的检验工作站的设置的检验工作站的设置作业指导书含检验要点作业指导书含检验要点IPQC检验标准检验标准产量监控看板管理产量监控看板管理看板管理1.看板管理的基本概念 准时化生产的概念是按市场的需求安排生产,生产的产品应能马上销掉,强调准时,看板管理方法按照准时化生产的概念把后工序看成用户,只有当后工序提出需求时,前工序才允许生产,看板充当了传循指令的角色,使用看板管理才有可能控制准时化生产的生产进度,才能实现对作业方案做随时性的微调.2.

35、看板的形式 看板就是一种记载着生产信息的卡片,有两种用途的看板:“取货看板和“生产看板“取货看板起着取货指令的作用,接到“取货看板就应该按看板上的数量立即发货;同样道理,“生产看板起着生产指令的作用,上面标有前工序应该生产的数量,当前工序接到后工序发来的“生产看板,妈命令他立即生产看板系統看板系統使用讯号裝置來控制及時生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系统生产或供给零件的授权來自下游作业，图表10.6员工依排程生产但执行時根据看板看板系統看板系統其他形式的看板物料箱库存量的调整依据物料箱数量的增減地上或桌上画上置物方块彩色的高尔夫球川崎引擎厂：置于通往供给厂的导管內，

36、通知另一作业员该生产什么零件看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供给商之間看板式样a取货看板b生产看板前工序_车间_工位零件号 _零件名称_后工序_车间_工位数量发行张数_件3/5送:_车间_机床零件号_零件号_生产数量_组织生产的团队绩效的发挥组织生产的团队绩效的发挥团队的形成1统领者-带着组员向既定目标前进，能善用组内的资源，包括人，才有支配一切的倾向，但仍得组员信任；比较冷静，实际及能自我约束。2执行者-善于将抽象的概念及方案转化成实用的工作程序,并能有效率地执行;尊重开工定的做事方式.3推动者-善于订立目标及优先次序,外向,有干劲,不畏艰辛,进取,能信动组员间的互动.4亲善使

37、者-对人际交往感兴趣,注重沟通,大力支持各成员,强调和蔼,保护弱小.5外交家-负责对外联系,广结人缘,探索外间资源;善于谈判,创新;好奇,有热诚.6智多星-急智多才,有创意,想象力丰富,不拘小节,但不太实际.7审议者-喜欢分析及钻研问题,处事有条理,判断力强,保守及苛刻.完成者-专注详细事项,确保没有错失或遗漏,经常退居幕后,自制,小心谨慎,是个完善主义者,外表冷静,内里紧张.建立工作伙伴关系管理人13守则:1.赢得信任与尊重 2.做你自己3.做个凡人 4.保持一贯性5.公平待人 6.取得信任7.信任与尊重他人 8.了解下属9.关心体凉 10.鼓励参与11.鼓励发言 12.用人不疑13.争取支

38、持追求成效成效成效是管理者所执着的本卷须知:1.订定高标准 2.目标清晰 3.决策正确 4.面对问题 5.保持掌控 6.肯定成就追求组织效能改善绩效1.整合业务2.设计职务内容3.提升职务增加灵活性1.继任人选2.弹性调动8.过程品质监控过程品质监控8.1心态与态度:感恩平和积极8.2过程品质控制阶段过程品质控制阶段首件检验首件检验自主检验自主检验相互检验相互检验巡视检验巡视检验做做对对了才算做了！否则那了才算做了！否则那叫叫劳民劳民员工员工伤财伤财物料物料/工价工价！8.3常用品质检验方法常用品质检验方法目视目视测量测量测试测试实验实验试装实配试装实配试用试用8.4不合格品的管制不合格品的管

39、制标识标识隔离隔离记录记录评价评价处置处置8.5不合格品的处置不合格品的处置挑选挑选返工返工返修返修特采特采报废报废退货给仓库退货给仓库再利用再生再利用再生9.统计分析统计分析生产日报表生产日报表品质日报表品质日报表每月生产报告每月生产报告每月品质报告每月品质报告检讨生产目标设定的达成状况检讨生产目标设定的达成状况QC7大手法的运用大手法的运用查检集数据查检集数据散布看相关散布看相关层别作分析层别作分析直方显分布直方显分布柏拉抓重点柏拉抓重点鱼骨追原因鱼骨追原因 管制找异常管制找异常 10.改善跟踪改善跟踪谁主导谁主导谁负责谁负责哪些部门参加哪些部门参加同一年同一年:季度、年度状况比较季度、年

40、度状况比较不同年不同年:月份、季度、年度状况比较月份、季度、年度状况比较没有追踪，没有追踪，将前功尽弃或流于形式将前功尽弃或流于形式工作追踪中的问题问题一、进行追踪时，使用的资料有偏差；问题二、不追踪到底；问题三、部门主管的态度或行为；问题四、只对做得不好的下属进行追踪；问题五、没有制定方案和采用有效的手段进行工作追踪；克服追踪抗拒一为什么下属会产生抗拒？原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。原因二：下属不清楚工作追踪的目的。原因三：下属早在同主管制订工作目标时，对自己的工作目标不认同。原因四：下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者到达目标

41、的方法。克服追踪抗拒二原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。原因六：下属可能过分相信自己的能力。原因七：不以为然。原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息边在一起。如何克制下属的抗拒一措施一：使下属了解有交工作追踪的必要。方案的偏差是很自然而且是可预知的；及时觉察偏差是非常重要的；按时这种方式，他们会更容易到达目标；如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；部门主管越了解下属的需求，就越容易协助他们工作。如何克制下属的抗拒二措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下发更好的完成工作，达成预定的工作目标，通过

42、工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整。措施三：在设定目标、方案工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。如何克制下属的抗拒三措施四：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度。措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；措施六：部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可防止的要有弹性。七、管理的过程方法介绍七、管理的过程方法介绍PDCA循环方案PLAN实施DO检查CHACK处置ACTIONPDCA的三套管理原理大环套小环细化工作滚动上台阶目标滚动提升挤压原理赛马PDCA的实施步骤的实施步骤

43、P：1.决定目标决定目标;2.决定达成目标的方法决定达成目标的方法;D：1.教育训练教育训练;2.实施实施;C：检查实施结果：检查实施结果;A：对异常现象采取处置：对异常现象采取处置八、精益生产方式介绍八、精益生产方式介绍准时生产方式Just In Time 简称:JIT TOYOTA生产方式精神：消灭浪费，创造价值！精神：消灭浪费，创造价值！精益生产方式Lean Production 简称:LP精神精神:以用户为以用户为“;以以“人为中心人为中心;以以“精精简生产过程为手段简生产过程为手段;以产品的以产品的“零缺陷零缺陷为最终目标。为最终目标。JIT精益生产的简介精益生产方式=JITJust

44、 In time起源于 丰田汽车公司澈底杜绝浪费,在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品生产有秩序不零乱,装配生产线作业平稳化,新产品要川流不息地领走.JIT精益生产的简介精要是非常准时化,消除浪费除了JIT生产之外,又逐渐出现了JIT采购,JIT运输,JIT储存及JIT预测等新的应用领域.JIT思想基本:适宜的数量,适宜的质量的物品,在适宜的时间供给到适宜的地点,最好地满足用户的需要.MRP与JIT库存管理系统:MRP库存管理系统,可实现即时显示生产物料需求量JIT理论,作出适当之安排.精益生产JIT的产生JIT生产方式的核心,是追求一种无库存的生产系统,或是库存量到达最少的生产系统.为

45、此开发“看板方式的具体生产方法.实施看板方式最关键的是要使生产有秩序不零乱,各个制造工厂予以加工,要求装配生产线作业平稳化,新产品要川流不息地领走.工作准则的主要内容有:1.充分调动公司员工不断进取的积极性.2.注重团体意识.集思广益,知识共有,技术同享,经验互补,齐心协力.3.实行终身雇用制.4.强调工作优先 5.具有高度的认同感.JIT精益生产的内涵精髓就是彻底排除浪费 过多制造造成浪费 库存的浪费 品质不良的浪费 等待造成的浪费 搬运造成的浪费 加工造成的浪费 动作造成的浪费精益生产方式精益生产方式 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、生产

46、所需的产品，故又被称为准时制生产、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。J Just ust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时三种生产方式比较三种生产方式比较项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完

47、全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列品种多样化、系列化化设备和工装设备和工装通用、灵活、廉价通用、灵活、廉价专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资

48、缺乏、供不应求求买方市场买方市场现代生产组织系统现代生产组织系统TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益生产追求的目标精益生产追求的目标7个个“零零目目标标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故精益生产实施案例精益生产实施案例案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少数自动设备2H工位

49、轮换工位轮换多技能多技能多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：备注：方案学习，方案学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通姓姓 名名插件插件1插件插件2插件插件3自动自动插件插件焊接焊接组装组装1组装组装2检测检测包装包装张惠妹张惠妹 徐小凤徐小凤 金金 庸庸 韦小宝韦小宝F4拉拉 登登 萨达姆萨达姆 吕不韦吕不韦 零库存管理库存在生产中起着重要作用,为了保证过程不中断,往往设立了许多在制

50、口库存,我们已在进度控制,库存控制中讨论过库存问题,准时生产方式对库存的理解与管理也许是最精辟的,在财务报表上,库存是企业财产,换个角度看,它占用了流动资金,又可以看做是企业债务.准时生产不允许有较大库存,库存量大占用资金多,沉积起来的库存游离出了资金的流动过程,不能增值,又降低了资金利用率,是一种浪费.准时生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题,通过减少库存去发现问题,解决问题,右以提高管理水平.仓库好比一个湖泊仓库好比一个湖泊,库存就是湖中的水库存就是湖中的水,管理中存在的问题管理中存在的问题好比是礁石好比是礁石,湖水多了就把水中的礁石淹没了湖水多了就把水中的礁石淹没了,行船不知道会行船